y Presentación de la Empresa. Siderúrgica del Orinoco Alfredo Maneiro. Esta ubicada en la zona industrial de Matanzas, estado Bolívar, región suroriental de Venezuela, sobre la margen derecha del río Orinoco, a 282 km de su desembocadura en el océano Atlántico. Sidor ubica a Venezuela en cuarto lugar como productor de acero integrado de América Latina y el principal de la región Andina. Sidor es reconocida además por ser el primer exportador no petrolero del país. Desde el 12 de mayo del 2008, Sidor es una empresa perteneciente al Estado venezolano, luego de que el Presidente de la República Hugo Chávez Frías, decretará la nacionalización de la misma. Como empresa del Estado Sidor, fomentará valores de igualdad, solidaridad, participación corresponsabilidad acordes con los objetivos y el plan estratégico de la nación.
Visión Ser la empresa socialista siderúrgica del Estado venezolano, que prioriza el desarrollo del Mercado nacional con miras a los mercados del ALBA, andino, caribeño y del MERCOSUR, para la fabricación de productos de acero con alto valor agregado, alineada con los objetivos estratégicos de la Nación, a los fines de alcanzar la soberanía productiva y el desarrollo sustentable del país. Misión Comercializar y fabricar productos de acero con altos niveles de productividad, calidad y sustentabilidad, abasteciendo prioritariamente al sector transformador nacional como base del desarrollo endógeno, con eficiencia productiva y talento humano altamente calificado, comprometido en la utilización racional de los recursos naturales disponibles; para generar desarrollo social y bienestar a los trabajadores, a los clientes y a la Nación.
Políticas Aumento de la productividad mediante una mayor participación de los trabajadores en la gestión de la empresa; adopción de normas de calidad; utilización óptima de los recursos disponibles y desarrollo de nuevos productos de acero que generen ventajas competitivas. Direccionalidad de las inversiones hacia el incremento de la productividad, en un ambiente seguro. Política de comercialización que considere, a futuro, contratos a largo plazo con empresas nacionales y extranjeras; para consolidar el posicionamiento del producto Sidor en el Mercado nacional e internacional, asegurándole a los clientes el suministro de acero oportuno y confiable en el tiempo. Fortalecimiento y promoción del sector transformador nacional como base de la agregación de valor para el desarrollo endógeno; así como el mejoramiento de la red de distribución y comercialización del acero. Creación y fortalecimiento de mecanismos institucionales que privilegien la participación popular, impulsando la creación y el desarrollo de pequeñas empresas y redes de economía social. Incentivo del modelo de producción y consumo ambiental sustentable, con énfasis en la reducción del impacto ambiental y cumplimientos de las normativas ambientales. Formación técnico-político-ideológica para el impulso relaciones socio-productivas en el marco de una visión conocimiento y capacitación dentro de la industria del ampliando la infraestructura tecnológica de los centros instrumentos de desarrollo de la industria nacional. del Nuevo modelo de socialista; así como el acero y de materiales, de investigación como
Política de la Calidad de Sidor. La empresa tiene el compromiso de satisfacer las necesidades de sus clientes y mantener estándares mundiales de calidad en sus productos, que aseguren su competitividad en los mercados nacionales e internacionales. Para cumplir con ese objetivo, Sidor ha implementado un Sistema de Gestión de la Calidad, bajo la Norma ISO 9001, que le permite cumplir con las exigencias establecidas y ocupar una posición privilegiada en el mercado siderúrgico. Este sistema cuenta con el aval del Fondo para la Normalización y Certificación de Calidad (Fondonorma). El Sistema de Gestión de la Calidad de Sidor, se basa en el compromiso y la participación de todo el personal en la búsqueda de la excelencia empresarial con un enfoque dinámico que considera sus relaciones con los clientes, accionistas, trabajadores, proveedores y la comunidad, promoviendo la calidad en todas sus manifestaciones y la excelencia en los procesos, productos y servicios. Esta dedicación se traduce en un esfuerzo continuo que asegura la confiabilidad de los productos siderúrgicos que se entregan al mercado.
Descripción de la Unidad en Estudio. Departamento de Transporte. El departamento de Transporte integra la gerencia de servicios industriales y tiene como fundamental objetivo prestar servicio de equipos móviles para el traslado de personal, materia prima, materiales, productos, repuestos, entre otros, en calidad y oportunidad a las diversas áreas de la empresa. De igual manera, este departamento se encarga de realizar el mantenimiento de sus equipos. Este servicio de transporte es de importancia para las áreas productivas ya que pueden impactar negativamente en la producción. A continuación se presenta el diagrama de relaciones del departamento de Transporte.
Diagrama de relaciones del Departamento de Transporte.
Diagrama de detallado de operaciones de equipo móvil.
Diagrama de detallado de operaciones de Ferroviarios.
%Cumplimiento HorasEquipo 0 Descripción situación actual. Caso: Demoras de producción atribuibles a Transporte. Gerencia: Servicios Industriales. Departamento: Transporte. 1er. Paso. Selección del problema. En las diversas áreas operativas de Sidor se han presentado demoras de producción en el trascurso del año 2011 las cuales han sido causadas por falta y/o fallas de los equipos móviles para el traslado de materias primas, materiales, equipos y repuestos. En la siguiente grafica se puede evidenciar el comportamiento del cumplimiento de equipos móviles del departamento de transporte con respecto al estimado de horas solicitadas por las áreas usuarias. 60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 100% 90% 80% Ene 11 Feb 11 Mar 11 Abril 11 May 11 Jun 11 Jul 11 Ago 11 Sep 11 Oct 11 Nov 11 Dic 11 70% Total Sidor Real Total Sidor Prog. % Cumpl. Total %Objetivo Total 40.407 42.949 94% 92% 39.234 41.380 95% 92% 47.566 50.196 95% 92% 42.930 47.577 90% 92% 50.583 55.180 92% 92% 52.190 54.547 96% 92% 43.163 48.179 90% 92% 48.403 52.494 92% 92% 50.620 54.061 94% 92% 46.407 52.119 89% 92% 37.266 41.990 89% 92% 35.438 33.298 106% 92%
HorasEquipo %Cumplimiento %Cumplimiento HorasEquipo 0 10.000 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% Equipos Propios 0 Ene 11 Feb 11 Mar 11 Abril 11 May 11 Jun 11 Jul 11 Ago 11 Sep 11 Oct 11 Nov 11 Dic 11 30% Serv. Propio Real Solic. Propio Prog. % Cumpl. Propio %Objetivo Propio. 7.290 8.460 86% 85% 5.910 7.590 78% 85% 6.660 7.590 88% 85% 4.703 7.590 62% 85% 5.963 8.573 70% 85% 6.938 8.145 85% 85% 4.928 8.573 57% 85% 5.430 8.573 63% 85% 6.195 8.573 72% 85% 5.423 8.573 63% 85% 5.265 8.325 63% 85% 5.423 8.573 63% 85% 60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 100% 90% 80% Equipos Contratados Ene 11 Feb 11 Mar 11 Abril 11 May 11 Jun 11 Jul 11 Ago 11 Sep 11 Oct 11 Nov 11 Dic 11 70% Solic. Contrat. Real Solic. Contrat. Prog. 33.117 33.324 40.906 38.227 44.620 45.252 38.235 42.973 44.425 40.984 32.001 30.000 34.489 33.790 42.606 39.987 46.607 46.402 39.606 43.921 45.488 43.546 33.665 24.725 % Cumpl. Contratado %Objetivo Contratado 96% 95% 99% 95% 96% 95% 96% 95% 96% 95% 98% 95% 97% 95% 98% 95% 98% 95% 94% 95% 95% 95% 121% 95% Se puede observar que en los meses de Abril y Julio del año 2011 los equipos propios presentan una incumplimiento de 23% y 28% respectivamente, siendo estas las más acentuadas del año.
MilesTn. 100,0 50,0 0,0 CHATARRA P. FRIOS P. CALIENTE PLANCHONES LARGOS MUELLE INT. Miles Tn Movilizadas OBJ DIC 2011 6,9 20,0 0,1 0,0 16,1 600,0 45,9 46,0 22,9 19,8 1,8 1,8 En la grafica se muestra el cumplimiento en Toneladas movilizadas por vías férreas en las diferentes áreas de SIDOR para el mes de Diciembre de 2011. Donde el mayor incumplimiento se observa en el área de productos en caliente.
Horas Otras forma de visualizar como impacta la efectividad del servicio de transporte es cuantificando las demoras de líneas en las áreas productivas. Cod_linea DESCRIPCION Ene-11 Feb-11 Mar-11 Abr-11 May-11 Jun-11 Jul-11 Ago-11 Sep-11 Oct-11 Nov-11 Dic-11 Total Demoras año Movil SKP SKIN PASS 14,89 2,77 15,04 6,39 8,92 22,40 19,95 1,75 0,12 4,12 106,54 PELA PELB P. Pellas – Línea A P. Pellas – Línea B 11,53 55,62 24,05 24,15 35,58 79,77 TOTAL TOTAL 66,3 45,8 208,1 3,9 33,6 24,0 31,1 32,1 87,8 3,1 6,1 52,3 618,6 Ene-11 Feb-11 Mar-11 Abr-11 May-11 Jun-11 Jul-11 Ago-11 Sep-11 Oct-11 Nov-11 Dic-11 250,0 200,0 150,0 100,0 50,0 0,0 Demoras Transp Ene-11 66,3 Feb-11 45,8 Mar-11 208,1 Abr-11 3,9 May-11 33,6 Jun-11 24,0 Jul-11 31,1 Ago-11 32,1 Sep-11 87,8 Oct-11 3,1 Nov-11 6,1 Dic-11 52,3
2er. Paso. Cuantificación y sub división del problema. A continuación se determinan las áreas mas afectadas por fallas y/o faltas de equipo móvil, esto se logrará totalizando las horas de demoras causadas a los diversas líneas de producción de Sidor. Línea de Producción Corte de Hojalata 2 Decapado 2 TC1 LL1 Horno 1 – PCH DC1 Horno 6 – PCH CH1 DC2 HEQ1 Corte de Hojalata 1 Horno 3 – PLQ HEQ3 Máquina 2 – PLQ Horno 1 – PLQ SKP Corte y Tajado 1 HotSkinPass P. Pellas – Línea B Demoras (Hrs. anuales) 0,09 0,17 0,39 0,40 0,82 1,10 1,20 1,25 1,30 2,92 5,10 7,59 9,55 11,58 16,00 16,95 19,08 78,69 88,09 TC2 Corte y Tajado 2 P. Pellas – Línea A Total (Hrs.) 90,70 110,81 186,93 650,69 Se puede visualizar que las líneas productivas con mayor demoras atribuidas a transporte son Host Kin Pass, Pellas Línea B, TC2, Corte y tajado 2 y Pellas Línea A.
2 1 Ahora se presentará gráficamente las áreas con mayor frecuencia de demoras atribuidas al servicio de transporte. % Línea de producción Corte y Tajado 2 HotSkinPass P. Pellas – Línea A Corte y Tajado 1 TC2 P. Pellas – Línea B Horno 1 – PLQ HEQ3 Horno 3 – PLQ SKP HEQ1 DC2 Corte de Hojalata 1 Máquina 2 – PLQ, Horno 6 – PCH TC1, LL1, Horno 1 – PCH, Decapado 2, DC1, CH1, Corte de Hojalata 2 Total general Frecuencia de Demoras 49 37 31 31 26 20 20 17 15 12 7 5 4 277 Frecuencia de Demoras (Acum) 18% 31% 42% 53% 63% 70% 77% 83% 89% 93% 96% 97% 99% 100% 100% El Pareto anterior nos indica que las áreas productivas con mayor frecuencias de demoras atribuidas a transporte son corte y tajado 2, Hot Skin Pass, Pellas Línea A, corte y Tajado 1, TC2, Pellas línea B y horno 1 PLQ, estas representan el 80% de las áreas afectadas.
3er. Paso. Análisis de causas raíces. Una vez determinadas las áreas productivas con mayor demoras por transportes, se procedió a clasificar y cuantificar las causas por las cuales se produjeron las demoras para determinar las mas prioritarias. Causas Corte y Tajado HotSkinPass 2 P. P. Pellas – Pellas – Línea Línea A B TC2 Frecuencia de Causas % Frecuencia de Causas (Acum.) Falta de equipos de ferroviario 16 10 7 33 33% Retardo en el traslado de material por equipos de 14 10 9 33 ferroviario 67% Falta de camiones cargadores frontales Falta de vagonetas y/o 11 2 14 16 11 83% 94% Mantenimiento de vías férreas 1 1 2 96% Descarrilamiento de la locomotora en el frente J – 11 Falta de montacargas Falta de vagón para vaciar la chatarra 1 1 1 1 1 1 97% 98% 99% Total general 32 32 2 14 18 99
Como se puede apreciar en el gráfico de Pareto las causas atribuibles que impactan en el 80% del servicio son: falta de equipo ferroviario en las áreas de producción (30%) y retardo en el traslado de material por equipos de ferroviario. En función a la información arrojada por el gráfico de Pareto se procedió a elaborar el correspondiente diagrama causa – efecto, a fin de determinas las causa raíz del problema planteado.
x v x v X v v v v v v v v v v v 4to. Paso. Nivel de desempeño exigido. Problema Clasificación Ponderación Causa Ponderación Subcausa Ponderación Selección de subcausa Sobrecarga de trabajo 80% v Falta de Inspección 20% Falta de inspectores 20% Mano de Obra 15% Mantenedor 40% Mala Actitud hacia el trabajo Falta de conocimiento 15% 85% Operador 40% Actitud a preservar los equipos Velocidades de manejo Calidad de Materiales 90% 10% 50% v v v Desgaste Rueda 15% 15% Tiempo de Operación Tolerancias Deslizamiento de la rueda Desgaste 30% 20% 20% 60% v X v v Maquina 40% Rotura 20% X Falta de equipo Ferroviario Motores diesel Motores eléctricos Rodamiento Operador 25% 25% 20% 40% Desgaste mecánico Roturas de conexiones Desgaste de las escobillas Perdida de aislamiento Desgaste Método de conducción inadecuado 100% 20% 30% 50% 100% 100% v Método Materiales 15% 30% Control de inventarios Proceso de compra Fabricante Stock de Repuestos Calidad de materiales 25% 35% 30% 30% 40% Falta de codificación de los repuestos Falta de proveedores Proceso de licitación Garantía Experiencia Disponibilidad de espacio físico Mala calidad Incorrectos 100% 20% 80% 60% 40% 100% 40% 60%
N° N° N° N° 5to. Paso. Diseño y programación de soluciones. Sub-causa. Sobrecarga de trabajo de los inspectores Criterios de evaluación Posibles Soluciones Facilidad Inversión 40 30 puntos puntos Tiempo de implementación Puntuación 30 puntos 1 2 3 Distribución de forma equitativas las actividades. Revisar la frecuencia de inspección y mantenimiento arrojado por el sistema Sap. Organizar las actividades por prioridades. 30 20 30 40 30 40 30 15 30 100 65 100 Sub-causa. Falta de conocimiento del Mantenedor Criterios de evaluación Posibles Soluciones Facilidad Inversión 40 30 puntos puntos Tiempo de implementación Puntuación 30 puntos 4 Crear plan de capacitación centrado en los equipos a mantener 20 15 10 45 Mano de obra 5 Orientar al mantenedor a ejecutar mantenimiento preventivo y predictivo 25 35 28 88 Sub-causa. Actitud a preservar los equipos del operador Criterios de evaluación Posibles Soluciones Facilidad Inversión 40 30 puntos puntos Tiempo de implementación Puntuación 30 puntos 6 7 Crear sentido de pertenencia del operador Formentar el orden y limpieza del sitio de trabajo. 30 30 35 35 28 28 93 93 Sub-causa. Velocidad de manejo del equipo a operar. Criterios de evaluación Posibles Soluciones Facilidad Inversión 40 30 puntos puntos Tiempo de implementación Puntuación 30 puntos 8 9 Renovar las certificaciones de manejo de equipo movil anualmente. Concientizar al operador a cumplir las normas de transito. 15 30 20 35 25 28 60 93
Obtenidas las puntuaciones, se establecen las jerarquías de las soluciones. N° Solución Puntaje Jerarquía 3 1 16 17 19 20 26 6 7 9 14 21 5 11 39 40 27 28 32 12 18 22 23 29 31 35 2 33 Organizar las actividades por prioridades. Distribución de forma equitativa de las actividades. Verificar estados del perfil externo de la rueda. Verificar la distancia entre ruedas. Revisar periódicamente los indicadores de estado del motor. Revisar periódicamente estados de las escobillas en fosa de mantto. Divulgar prácticas de trabajo seguro (PTS). Crear sentido de pertenencia del operador. Fomentar el orden y limpieza del sitio de trabajo. Concientizar al operador a cumplir las normas de tránsito. Verificar tolerancias de ajustes del conjunto rueda-eje. Verificar las soldaduras del porta escobillas. Orientar al mantenedor a ejecutar mantenimiento preventivo y predictivo. Adquirir los repuestos correspondientes a las especificaciones técnicas. Realizar seguimiento de los repuestos e insumos al llegar al almacén. Verificar que los repuestos sean los correctos. Verificar en el árbol del equipo los repuestos codificados. Codificar repuestos nuevos. Realizar reuniones con abastecimiento para indicar la importancia de la adquisición de los repuestos. Realizar mantto. preventivo acorde con lo establecido en plan de mantto. Tomar periódicamente muestras del aceite y realizar análisis. Megar el motor periódicamente. Verificar consumo de corriente de los motores eléctricos. Llamar a licitar a proveedores nuevos a través del Servicio Nacional de Contratista (SNC). Realizar seguimiento a los procesos de licitación de repuestos. Revisar el tiempo de la marca en el mercado. Revisar la frecuencia de inspección y mantenimiento arrojado por el sistema Sap. Revisar el servicio pos venta de los proveedores. 100 100 100 100 100 100 98 93 93 93 90 90 88 87 85 85 80 80 80 77 75 75 75 75 75 70 65 65 1 1 1 1 1 1 2 3 3 3 4 4 5 6 7 7 8 8 9 10 11 11 11 11 11 12 13 13
8 15 24 30 34 36 38 10 25 37 4 13 Renovar las certificaciones de manejo de equipo móvil anualmente. Verificar estados de vías férreas. Lubricar periódicamente y adecuadamente. Afianzar lazos de relaciones comerciales con proveedores permanentes. Solicitar la entrega de manuales de los equipos. Verificar experiencia de trabajos anteriores. Clasificar correctamente los repuestos. Realizar ensayos metalúrgicos a las azapatas de frenos de las locomotoras. Verificar ajuste. Acondicionar zonas de almacenamiento de repuestos. Crear plan de capacitación centrado en los equipos a mantener. Programar REX a las locomotoras. 60 55 55 55 55 55 55 50 50 50 45 30 14 15 15 15 15 15 15 16 16 16 17 18 Se procedió a elaborar un plan de acción para las soluciones jerárquicas de la 1 a la 10.
Plan de acción. ¿Qué hay que hacer? ¿Quién lo debe hacer? ¿Cuándo se debe hacer? ¿Cómo se debe hacer? CAUSAS Sobrecarga de trabajo de los inspectores Sobrecarga de trabajo de los inspectores Rueda. Desgaste Rueda. Desgaste Motor Diesel. Desgaste mecánico Motores eléctricos. Desgaste de las escobillas Operador. Método de conducción inadecuado Actitud a preservar los equipos del operador ACCIONES Organizar las actividades por prioridades Distribución de forma equitativa de las actividades Verificar estados del perfil externo de la rueda Verificar la distancia entre ruedas Revisar periódicamente los indicadores de estado del motor Revisar periódicamente estados de las escobillas en fosa de mantto Divulgar prácticas de trabajo seguro (PTS) Crear sentido de pertenencia del operador RESPONSABLE Líder GT e Inspectores Líder GT e Inspectores Inspector y Ejecutor Inspector y Ejecutor Inspector y Operador Inspector y Ejecutor Supervisor Supervisor PLAZO 2 Semanas 3 Semanas 28 Semanas 28 Semanas 28 Semanas 28 Semanas 4 Semanas 4 Semanas MÉTODO Matriz de priorización Listar las tareas y redistribuirlas Medición directa Medición directa Observación Visual Observación Visual Charla diarias Charla diarias
Actitud a preservar los equipos del operador Fomentar el orden y limpieza del sitio de trabajo Supervisor 4 Semanas Charla diarias Velocidad de manejo del equipo a Concientizar al operador a cumplir operar las normas de tránsito Supervisor 4 Semanas Charla diarias Rueda. Deslizamiento de la rueda Verificar tolerancias de ajustes del conjunto rueda-eje Ejecutor 28 Semanas Medición directa Motores eléctricos. Desgaste de las Verificar las soldaduras del porta escobillas escobillas Ejecutor 28 Semanas Observación Visual Falta de conocimiento del Mantenedor Desgaste. Calidad de los materiales Calidad de materiales. Mala calidad Calidad de materiales. Incorrectos Orientar al mantenedor a ejecutar mantenimiento preventivo y predictivo Adquirir los repuestos correspondientes a las especificaciones técnicas Realizar seguimiento de los repuestos e insumos al llegar al almacén Verificar que los repuestos sean los correctos Supervisor, Inspector y Ejecutor Líder GT e Inspectores Líder GT e Inspectores Líder GT e Inspectores 4 Semanas 28 Semanas 28 Semanas 28 Semanas Programación de actividades y charlas diarias Sistema SAP Sistema SAP y Observación Visual Sistema SAP y Observación Visual Control de Inventario. Falta de Verificar en el árbol del equipo los codificación de los repuestos repuestos codificados Inspectores 28 Semanas Sistema SAP Control de Inventario. Falta de codificación de los repuestos Codificar repuestos nuevos Inspectores y Analista 28 Semanas Sistema SAP Realizar reuniones con Proceso de compra. Proceso de licitación abastecimiento para indicar la importancias de la adquisición de Líder GT y Jefe de sector 28 Semanas Reuniones planeadas los repuestos Realizar mantto preventivo acorde Desgaste. Tiempo de operación con lo establecido en plan de Inspectores 28 Semanas Plan de Mantto. mantto.
6to. Paso. Implementación. En las acciones programadas se tomaron las primeras diez (10) soluciones de las dieciocho (18) obtenidas según el cuadro de jerarquización de soluciones detallados en el paso anterior, con estas se espera disminuir el impacto, sobre una de las causas del servicio de transporte, de la frecuencia de demoras atribuibles a la falta de equipos ferroviario. Como lo refleja el gráfico anterior, el impacto de la aplicación del programa de acciones planteadas indica una disminución de 17,06% del porcentaje obtenido.
7to. Paso. Acciones de garantías. Para evitar que el nivel de desempeño logrado desmejore se deben implementar las siguientes acciones de garantía: 1. Hacer el seguimiento del programa de mejoras por cada uno de los responsables semanalmente y divulgarlo mediante charlas, carteleras informativas y/o medios electrónicos. 2. Entrenar el personal operativo y de mantenimiento sobre las prácticas de trabajo seguros y cumplimiento de las normas de seguridad e higiene. 3. Realizar el seguimiento de los programas de mantenimiento semanalmente. 4. Verificar y normalizas las actividades de medición de los elementos de los equipos.