Modelos estratégicos actuales de investigación respecto al paradigma de estrategia de fabricación

Modelos de Contenido

1. Modelos estratégicos actuales de investigación
2. Contenido de la estrategia de producción. Modelos de contenido
3. Prioridades competitivas
4. Las áreas estratégicas clave de análisis y decisiones

 Palabras clave: Modelos; Contenido de la estrategia; función de Producción & Operaciones;

Tipo de trabajo: Teórico (Journalistic)

1. Modelos estratégicos actuales de investigación respecto al paradigma de estrategia de fabricación.

Los estudios acerca del carácter estratégico de la fabricación tienen su origen en los trabajos iniciales de Wickham Skinner a partir de 1969 con su primer título "Manufacturing – missing link in corporate strategy ". A partir de este trabajo seminal, proliferaron las investigaciones y la literatura acerca del tema, con un propósito común – la gestión de la producción no tiene que reducirse a neutralizar los efectos negativos que esta función podría ocasionar en la puesta en práctica de la estrategia global, sino que debe contribuir a formularla y apoyarla, al menos en igualdad de condiciones que los restantes departamentos.

Los trabajos de Skinner y sus seguidores (entre los que podemos citar a Hayes, R.H.; Wheelwright, S.C. y Clark, K.B.; profesores de administración de empresas de Harvard Business School) se centraron sobre todo en el propio contenido de la estrategia de producción siendo prácticamente unánimes en considerar dos grupos de cuestiones, las prioridades competitivas, que orientarán la gestión de la producción, y las principales políticas propuestas, agregadas en ciertas categorías de decisión. Respecto al proceso por medio del cual se formulan dichas estrategias, no ha sido tratado con mucha profundidad, y aunque estaba latente en el texto de dichos trabajos, no se puede afirmar que se haya analizado de forma explícita. Esto está motivado a que tradicionalmente no se ha reconocido de forma explícita la diferencia entre el proceso y el contenido de la estrategia de producción, y a que las investigaciones se hayan centrado sólo en el contenido de la misma.

Algunos autores como Adam & Swamidass (1992), Voss (1992) y Anderson, Cleveland & Schroeder (1989), han llamado la atención sobre este aspecto, y plantean la necesidad de que, de la misma forma que la literatura sobre estrategia empresarial diferencia claramente ambos aspectos de la estrategia (proceso y contenido), se haga lo propio en el caso de la producción. De esta forma, la investigación sobre el tema podría adaptarse mejor al nivel de desarrollo de cada paradigma, centrándose en las cuestiones y métodos de investigación más apropiados para cada caso (Leong, Snyder & Ward, 1990). Esto contribuiría además a que, en el terreno práctico, no se descuidasen las cuestiones relativas al proceso – integración, interactividad, implementación y medición del rendimiento – dotando así al modelo de estrategia de producción del necesario movimiento y dinamismo, ausente en los modelos de contenido (Stonebraker & Leong, 1994).

La distinción teórica entre contenido y proceso ha sido destacada por los autores en las últimas investigaciones y de cierta manera su aplicación a la función de producción ha generado cierta confusión. Por ejemplo, Swamidass & Newell (1987), consideran que el contenido de la estrategia de fabricación hace referencia al empleo de los recursos productivos para alcanzar ventajas competitivas, mientras que el proceso se refiere a la formulación, desarrollo e implementación de la estrategia de producción en relación a la estrategia competitiva.

Por su parte Anderson et al. (1989 entienden que el contenido es el qué de la estrategia de producción, y abarca los objetivos, las decisiones y el resultado final de la misma, mientras que el proceso es el cómo; es decir, las cuestiones relativas al análisis, organización y puesta en práctica de la estrategia de fabricación. En el mismo sentido, Marucheck et al. (1990) diferencian la utilización de herramientas conceptuales para formular e implementar una hipotética estrategia de producción de su definición y contenido. A pesar de la interacciones existentes entre el contenido y el proceso, Leong, et al. (1990) justifican esta distinción por la existencia de necesidades y métodos de investigación distintos para cada una de las partes, y por los diferentes estados de desarrollo en que se encuentran. De hecho (Avella et al., 1999), apenas existe investigación descriptiva en relación con el proceso, mientras que respecto al contenido, si bien abunda la investigación conceptual y descriptiva, es necesario avanzar a formas de investigación más sofisticadas. Teniendo en cuenta estas premisas, que actualmente existe bastante acuerdo entre los investigadores en cuanto al proceso y al contenido y, partiendo de reconocer que esta distinción es sólo necesaria para su estudio, a continuación se exponen ambos modelos de investigación de la estrategia de fabricación.

2. Contenido de la estrategia de producción. Modelos de contenido.

En este apartado se tratan los principales puntos a considerar en la elaboración de una estrategia de producción, esto es, el contenido de la estrategia de producción. Algunos autores advierten que en ocasiones no se distingue un grupo de elementos que claramente se puedan considerar de manera unívoca como pertenecientes, exclusivamente a la estrategia de producción. Por una parte, se considera que cada empresa posee una determinada estructura organizativa particular de manera que las distintas funciones pueden incorporar o no ciertas responsabilidades. Si a ello se le suma la necesidad de adoptar una visión holística de la empresa, el especial solapamiento de la función de producción con otras áreas de la empresa, así como las limitaciones que suponen las estrategias de ámbito superior (e incluso del mismo nivel), la conclusión es que no existe acuerdo total sobre los puntos a decidir por el equipo encargado de elaborar la estrategia (Conca & Molina, 1998).

En cambio parece estar más claro, sin embargo, qué tipo de cuestiones deben quedar resueltas al final del proceso, independientemente del ámbito estratégico en el que se halla tomado la decisión, y que conformarán el contenido de la estrategia de fabricación. Así Leong et al. (1990), plantean que han encontrado mucho más acuerdo en las investigaciones y trabajos publicados sobre lo que debe abarcar el contenido de la estrategia de manufactura que sobre los aspectos del proceso de formulación. Así los distintos autores coinciden que el contenido de la estrategia de fabricación se puede agrupar en dos grandes categorías (Leong, Snyder & Ward, 1990):

a) Las prioridades competitivas basadas en las metas de la corporación o unidad de negocio.

b) Las áreas de decisiones estratégicas de la función de producción

Los principales autores, tales como Buffa (1984), Fine & Hax (1985), Hayes & Wheelwright (1984), Hill (1989,1993), Schroeder et al. (1986) y Skinner (1974), describen el contenido de la estrategia de fabricación en sus investigaciones. La Figura 1 es una síntesis de estas descripciones dónde la terminología se ha cambiado un tanto para ser consistente con la usada por Hayes y Wheelwright (1984). Como Adam & Swamidass (1989) y Anderson et al. (1989) han señalado, la terminología incoherente continúa siendo un problema en la literatura de estrategia de producción. Salvo la terminología, el modelo de contenido presentado en la Figura 1 es el modelo predominante y generalmente aceptado.

 Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior 

Figura 1. Modelo de contenido predominante en la literatura sobre estrategia de producción.

Fuente: Leong, Snyder & Ward (1990).

2. Prioridades competitivas basadas en las metas de la corporación / unidad de negocio.

Antes de abordar este tema, es preciso destacar que se utilizan diversas denominaciones para referirse a las prioridades competitivas de la producción. En la literatura sobre el tema se utilizan indistintamente los términos prioridades competitivas (Leong et al.,1990; Hayes & Wheelwright, 1984); objetivos de producción (Anderson et al.,1989); tareas de producción (Skinner, 1974); criterios de gestión (Wheelwright, 1978); metas de fabricación (Miller, 1983); variables competitivas (Marucheck et al., 1990); criterios ganadores de pedidos (Hill, 1989); outputs de fabricación (Miltenburg, 1995); criterios mercadológicos para el éxito (Voss, 1992; Adam & Ebert, 1991); dimensiones competitivas (Swamidass & Newell, 1987); dimensiones de competencia (Corbett & Wassenhove, 1993) y misiones de fabricación (De Meyer et al., 1994).

Aunque todas son correctas en el sentido en el que se utilizan, nos inclinamos más por el término de misiones de fabricación ya que este concepto tradicionalmente se ha usado en producción para describir su contribución a la estrategia corporativa y al valor para el cliente. La misión de fabricación no es más que lo que la función de producción debe proveer y facilitar a sus clientes, es la respuesta productiva al comportamiento estratégico deseado por el nivel corporativo. Así, la verdadera cuestión subyace en el hecho de definir – cuál de las distintas «misiones» que puede desempeñar la función productiva – poseerá la mayor preferencia en el orden de satisfacer los requerimientos, necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes y el mercado en general y que, a la vez, refleje consistentemente la estrategia de negocio. Entendemos que, sólo una vez que se ha asignado ese orden de preferencia, de unas en detrimento de otras, se podrá hablar de «prioridades competitivas» en la estrategia productiva. No obstante a esta observación, el término que mayormente se utiliza (ver Fig. 1 anterior) es el de prioridades competitivas. Sin ánimo de entrar en detalles conceptuales y no contribuir más a la incoherencia terminológica de que adolece este paradigma, emplearemos indistintamente los términos misiones y prioridades competitivas.

Al iniciar este apartado, es de justicia referirse una vez más al trabajo de Skinner de 1969, donde hace notar que la producción puede contribuir al éxito de la estrategia empresarial de manera distinta a la tradicional de la eficiencia, esto es, la minimización de costes. Hoy día se considera que existen otras dimensiones, además del coste, las cuales adecuadamente gestionadas pueden transformar la producción en una verdadera arma competitiva.

2.1. Nivel de agregación de las misiones / prioridades competitivas.

Atendiendo a su nivel de agregación, las prioridades competitivas desempeñan fundamentalmente dos papeles. Desde un punto de vista agregado, señalan la orientación dominante de la producción, al objeto de alinear su actuación con la estrategia empresarial. El resultado es lo que Skinner (1985) denomina la tarea de producción, donde se pone de manifiesto qué es lo que la producción debe hacer especialmente bien para el éxito de la estrategia de negocio. La tarea – también llamada misión o meta – se deriva directamente de la estrategia empresarial y con frecuencia será un volver a expresar la misión de la empresa en términos de operaciones (Schroeder, 1992; p. 31). Sin embargo, para que las prioridades competitivas sirvan de guía para la fijación de políticas en las distintas áreas de decisión, así como para la toma de decisiones a largo y corto plazo, es conveniente su disgregación cualitativa (Garvin, 1993), así como su expresión en términos cuantitativos y mensurables (Schroeder, 1992; Fernández Sánchez, 1993).

2.2. Dimensión externa e interna de las misiones / prioridades competitivas.

Corbett & Wassenhove (1993, p.108), identifican dos dimensiones en las prioridades competitivas, al ser utilizadas: a) como indicador externo de la competitividad de la empresa, y b) como indicador interno del saber hacer en fabricación (o sea de las capacidades de fabricación). Ambas dimensiones están estrechamente interrelacionadas, puesto que la competitividad depende de la eficacia de los atributos de los productos para satisfacer las necesidades del mercado y, a su vez, estos atributos tienen su origen en el modo en que se hacen las cosas en el área de producción. Estas dos dimensiones en realidad están muy relacionadas; se puede decir que constituyen las dos caras de la misma moneda según se las observe con el prisma del márketing o de la producción. Así, los atributos del producto que son visibles para el cliente – básicamente variables de márketing (tales como precio, producto o lugar) – constituyen la dimensión externa de las prioridades, mientras que las medidas de las capacidades de producción (como el coste, la calidad y el tiempo) podrían ser la dimensión interna de los anteriores criterios de competitividad.

A pesar de esta interrelación, es necesario diferenciarlas, ya que desde el punto de vista de la estrategia de producción, la dimensión más relevante es la interna. Así, la estrategia de negocio suele estar expresada por medio de medidas externas, que realmente, son poco significativas para la producción; por tal razón es necesario traducirla en términos que tengan significado para los directivos de producción, en un lenguaje claro, que les permita distinguir cuales son las verdaderas prioridades y comprender cómo deben medirse frente a estas prioridades (Schmenner, 1990). La definición de una acertada tarea o misión de la producción es el punto de partida para el desarrollo de esta traducción.

Por otra parte, se ha visto la fuerza que están tomando los planteamientos de la nueva teoría de los recursos y capacidades en la formulación de estrategias; la competitividad de las empresas a largo plazo está más vinculada a las capacidades internas que al posicionamiento en el mercado. De esta forma Corbett & Wassenhove (1993, p.110) señalan que si bien en el corto plazo las capacidades de producción no son una condición suficiente, y ni siquiera son una condición necesaria para la competitividad, en el largo plazo, sin embargo, la construcción de capacidades se convierte en una condición necesaria para mantener la competitividad.

2.3. Necesidad de prioridades competitivas concretas y comprensibles.

Las prioridades competitivas de fabricación deben ser significativas, realizables y duraderas. Un error bastante común consiste en formular objetivos de tipo financieros, como pueden ser el beneficio o la rentabilidad económica, que sólo tienen sentido para la alta dirección, pero no guían a los trabajadores en el desarrollo de su labor. La prioridad competitiva proporciona un sentido de orientación a los directivos y trabajadores, estableciendo las directrices para su comportamiento diario. Así pues, debe absorber a la totalidad de la organización, orientando cada micro y macro decisión dentro de la fábrica y sistema productivo. Para ser realizable, la prioridad competitiva ha de tener sentido para todas las secciones y departamentos de la fábrica; en caso contrario, no podrá compartirse ni permitirá unificar e integrar las tareas de producción (Hayes, 1985). La formulación y comunicación de la prioridad competitiva no puede tener éxito a menos que cada uno de los empleados la comprenda, la acepte y sea capaz de aplicarla en su área de responsabilidad. Por otra parte, una prioridad común produce un efecto sinérgico y evita posibles conflictos y luchas de poder internas entre las distintas secciones departamentales (Skinner, 1974).

La prioridad competitiva no ha de ser inestable (el año pasado el énfasis recaía en la calidad, pero este año recae en la eficiencia), pues se debilitaría el compromiso de los directivos y trabajadores, pero debe tener una orientación dinámica. Las prioridades estáticas sirven de normas y, en ese caso, los directivos sólo se concentran en el control, es decir, en minimizar las variaciones respecto al valor objetivo. Sin embargo, una prioridad con un marcado carácter dinámico persigue siempre el hábito de mejorar (Schonberger, 1991).

2.4. Misiones / prioridades competitivas genéricas o agregadas.

Los autores, tales como Leong et al. (1990), definen las misiones y/o prioridades competitivas como un "…conjunto concreto de objetivos o metas para la manufactura". Una revisión de la literatura y de los principales trabajos, entre los que destacan los de Hayes & Schmenner (1977), Skinner (1969, 1974), Mayer & Moore (1983), Buffa (1984), Hayes (1985), Romano (1983), Hayes & Wheelwright (1984), Fine & Hax (1985), Hayes et al. (1988), Leong et al. (1990), Schroeder & Lahr (1990), Corbett & Wassenhove (1993), Tunc & Gupta (1993), Wheelwright (1984) y De Burgos (1999), revela que existe un alto nivel de acuerdo en cuanto al conjunto apropiado de prioridades competitivas para fabricación, similarmente al encontrado en lo relacionado a las diferentes categorías o áreas de decisión. Una visión conjunta nos permite constatar la existencia de siete misiones o prioridades competitivas en la función de Producción: costes, flexibilidad, calidad, entregas,, servicio al cliente, innovación e impacto ambiental.

En la literatura más reciente se ha estado reconociendo, y cada vez con más fuerza, la responsabilidad social del área de Producción respecto a la generación de agentes contaminantes, ya sea por las materias primas que se emplean, el tratamiento y administración de sustancias residuales, la eficiencia en la gestión de los contaminantes emitidos por los procesos, la seguridad y sanidad de los trabajadores, etc. Kleiner (1991) sugiere que el área de operaciones ha de estar implicada en la protección del medio ambiente porque es ahí, en la fabricación, donde tiene su origen la mayor parte de la contaminación.

2.5. Desagregación de las misiones / prioridades competitivas.

Las misiones agregadas o prioridades estratégicas de fabricación se descomponen /desagregan en unos objetivos detallados (prioridades desagregadas u objetivos operativos de manufactura) susceptibles de ser cuantificados, lo que facilita su medición, evaluación y el control de los resultados de los diferentes centros de responsabilidad del departamento de producción. Esta desagregación consiste en el desarrollo de una lista de acciones que podrían conducir a la consecución de los objetivos superiores deseados. Esto constituye una descomposición y refinamiento de cada prioridad en sus elementos causales. Aquí deben identificarse procesos y prácticas específicas. Conceptualmente, este proceso de descomposición es sencillo: no requiere nada más que un listado de causas y relaciones de efecto. (Garvin, 1993; p. 93)

La prioridad o meta abstracta, que configura la estrategia de producción, se vuelve más concreta a medida que se comunica a los distintos niveles jerárquicos y áreas de decisiones. Según se transmite hacia abajo se describe de una forma más específica y orientada a la acción, reflejándose al final, en valores cuantitativos específicos, explícitos y mensurables (Garvin, 1993); estos valores (o medidas) dependerán ciertamente de la empresa considerada y del sector donde ésta compite. La prioridad necesita, por tanto, adquirir un carácter operativo; y a menos que se cuantifique de alguna manera, será imposible medir la realización de las diferentes actividades. En otras palabras, no se puede afirmar con exactitud hasta qué punto se están cumpliendo las prioridades competitivas si no se dispone de alguna medida objetiva de las actividades que se están llevando a cabo en las plantas de producción. Es necesario tener en cuenta que aunque los objetivos se expresen en «números» para medir las diferentes actividades del departamento de producción, éstos sólo representan medidas y no la actividad misma, se utilizan como una especie de termómetro que mide la salud y el bienestar de la fábrica, son la primera línea de comunicación que informa a la dirección de lo que está aconteciendo y, cuánto más exactos sean, más se funden en «datos incontrovertibles», más diáfana será la comunicación (Geneen & Moscow, 1984).

2.6. El problema de las incompatibilidades vs. complementariedades entre las prioridades competitivas.

En la mayor parte de la literatura, subyace el modelo de incompatibilidades entre las prioridades competitivas de fabricación (o trade-offs). Un trade-offs significa conceder a una misión /objetivo de producción un tratamiento preferencial sobre las demás. El principio básico radica en que se ha de evitar que un mismo sistema de producción posea más de una misión (Miller, 1983). Esta idea tal y como se desprende del trabajo de Skinner (1969), es que rara vez es posible que una planta consiga mejoras significativas en más de una o dos de las prioridades competitivas al mismo tiempo, pues requerirían políticas de producción radicalmente distintas. Así las empresas que sueñan con derrotar a la competencia en todas las misiones posibles, les será difícil (o más imposible) a causa de las actuales limitaciones tecnológicas y de otro tipo. Muchas empresas intentan hacer demasiadas cosas en la misma fábrica; el resultado se traduce en una planta que no hace nada particularmente bien. Esto es tolerable siempre y cuando los competidores se comporten de la misma forma. Sin embargo cuando estos últimos centran sus plantas en misiones concretas, las grandes plantas «no centradas» no pueden competir durante mucho tiempo (Miltenburg, 1995).

Tradicionalmente se ha reconocido que existe un cierto compromiso, ponderación o intercambio (trade-offs) entre las prioridades, de forma que mejorar significativamente en una de ellas supone renunciar o dejar de progresar en las restantes. Por ello Skinner (1974) sugiere la necesidad de enfocar los sistemas de producción (plantas) de forma que permitan concentrarse en la consecución de altos niveles en una de las mencionadas misiones competitivas. Los beneficios de la fabricación centrada como estrategia productiva incluyen, entre otros, el uso de capacidades dedicadas y el mejor sistema de producción en cada caso, la cooperación efectiva entre áreas funcionales, mejora del flujo de materiales, reacción mejorada antes problemas, conexión más estrecha con el mercado, mayores oportunidades de mejora, y mejor seguimiento de los costes (Miltenburg, 1995). Estos planteamientos de Skinner dieron lugar a la línea de pensamiento más importante en la actualidad. Este modelo ha permanecido vigente durante muchos años y en cierta forma ha inspirado la labor de los directivos.

Sin embargo, no refleja adecuadamente la realidad y tendencias actuales del mundo de la competencia (Conca & Molina, 1998). La ruptura más significativa con el modelo trade-offs se produjo a mediados de los 80´s, al analizar los investigadores el éxito competitivo de las empresas japonesas y el nivel de rendimiento que conseguían en las diferentes misiones planteadas. Estas empresas han demostrado y el mercado así lo está exigiendo, que las mejoras asociadas a la calidad no necesariamente deben ir acompañadas de incrementos en el coste. Por otra parte, se suma la presión que según McCutcheon, Raturi & Meredith (1994) están recibiendo las empresas en muchos mercados que demandan cada vez productos más personalizados sin renunciar a la rapidez de respuesta, surgiendo de nuevo la necesidad de mejorar simultáneamente en otras dos dimensiones tradicionalmente contrapuestas: la entrega y la flexibilidad. Obviamente las anteriores afirmaciones y sugerencias sólo pueden hacerse en la medida en que se ha comprobado que hay organizaciones capaces de destacar en múltiples dimensiones a la vez. Desde luego son empresas que se han apartado de la diagonal principal de la matriz producto-proceso con la ayuda de las nuevas tecnologías flexibles y nuevos enfoques organizativos, logrando sistemas de producción capaces de mejorar y de responder en varias prioridades competitivas de una manera conjunta y compatible en lugar de contrapuesta.

Así Hill (1989) y Miltenburg (1995), en un claro avance, sugieren que la fábrica puede seguir al mismo tiempo más de un criterio competitivo, lo que debe hacer elecciones entre aquellos que permitirán a la empresa ganar pedidos y cuales se servirán a un nivel sólo de aprobación (cualificados) en el mercado que le permita seguir siendo competitivo. Otros autores se desmarcan del modelo de trade-offs y abogan por alcanzar un equilibrio entre los objetivos contrapuestos, con objeto de maximizar la utilidad total del sistema a construir y/o operar. De esta forma Hass (1987), plantea que con mucha frecuencia se puede lograr una mejora sustancial en dos o tres objetivos al mismo tiempo. Banks & Wheelwright (1979) reconocen la existencia de una relación y no un conflicto entre objetivos a largo y corto plazo. De acuerdo con esta línea argumental Huge & Anderson (1988) abogan por mejorar simultáneamente los diversos objetivos de competencia, ya que como apunta igualmente Schonberger (1991) no son antagónicos y es posible alcanzarlos de forma concertada. Schonberger sugiere que es posible, realista y necesario mejorar continuamente la calidad, los costes, el tiempo de producción y el servicio a los clientes e igualmente importante potenciar la flexibilidad.

Lo anterior parece poner entredicho la idea de incompatibilidad o compromiso entre las diversas prioridades. ¿Querrá ello decir que el conflicto entre objetivos ya no existe, y por tanto, ya no tiene sentido definir una tarea para la producción?. Reflexionando sobre estas ideas, Skinner (1992; pág. 20) llega a la conclusión de que "es absurdo suponer que una planta u operación de servicio puedan funcionar sin trade-offs". Lo que ocurre es que "conforme las tecnologías se desarrollan y ello incluye, tanto las tecnologías directivas como las físicas, las relaciones pueden cambiar". Por tanto, tan erróneo es considerar que las prioridades siempre se contraponen, como que siempre se apoyan; en realidad, las distintas variables pueden evolucionar en paralelo u opuestamente para distintos niveles o amplitudes.

2.7. Dinámica de las prioridades ¿Intercambio vs. acumulación de capacidades?.

Respecto a estos planteamientos algunos autores optan por seguir un proceso secuencial para el logro de los objetivos competitivos. Ferdows et al. (1986), Miller & Roth (1988), De Meyer et al. (1989), Ferdows & De Meyer (1990) y De Meyer & Wittenberg-Cox (1994), a diferencia con el punto de vista tradicional, afirman que las prioridades competitivas no son sólo misiones posibles, sino que también describen grupos de destrezas que se convierten en acumulativas y que pueden ser desarrolladas y usadas para crear ventajas competitivas sostenibles. Es preciso considerar la calidad, el plazo, el coste, la flexibilidad, e innovación como "prioridades que la empresa alcanza secuencialmente a lo largo del tiempo", más que como objetivos puntuales incompatibles entre los que se debe elegir (De Meyer, Nakane, Miller & Ferdows; 1989).

Así, De Meyer & Wittenberg-Cox (1994) proponen un enfoque diferente denominado modelo secuencial de creación y aprovechamiento de las habilidades y destrezas en fabricación o modelo del «cono de arena». Este enfoque considera adecuado que cada fabrica debe centrarse en una única prioridad competitiva en cada momento del tiempo, existiendo una secuencia lógica acerca de las sucesivas prioridades que es necesario desarrollar con el fin de obtener mejoras sustanciales en todas ellas. En concreto, el énfasis inicial debe realizarse en el objetivo calidad, para conseguir una producción de alta calidad y someter los procesos bajo control – y, sólo cuando el cono de arena haya crecido lo suficiente (calidad a niveles satisfactorios) se puede empezar la inversión en el segundo estrato: regularidad en la producción y entregas fiables. Pero al invertir en entregas – y de este modo incrementarse el tamaño del cono – se debe ensanchar la base simultáneamente, o sea, la mejora en las entregas (regularidad de la producción) no puede mejorarse sin mejorar en paralelo las habilidades y destrezas alcanzadas en la calidad (objetivo precedente); esto es lo que describe la naturaleza acumulativa de la creación de habilidades y mejoras productivas. Alcanzado un nivel satisfactorio en el objetivo entregas, se inicia la mejora en la flexibilidad, al tiempo que se perfeccionan los otros dos objetivos anteriores. Sólo cuando las habilidades en calidad, regularidad y velocidad de reacción son lo bastante fuertes, la empresa puede invertir en la fase final que es la reducción del coste. A criterio de De Meyer et al. (1994), esto es extremadamente importante ya que como destacan estos autores "las mejoras duraderas en costes son la consecuencia, no la plataforma de lanzamiento, de otras mejoras y de la creación de destrezas y habilidades en fabricación".

Este modelo, implica que la caída de arena ensancha la base a medida que se eleva la altura. De hecho, el ensanchamiento de la base (objetivos precedentes) para poder mejorar los estratos superiores, está relacionado con la mejora continua, ya que se trata de ir perfeccionando los objetivos alcanzados a medida que se intenta lograr el siguiente objetivo previsto. Dado que las prioridades competitivas tienen un carácter acumulativo y se apoyan en las adquiridas previamente, no se presentan incompatibilidades manifiestas que dificulten su logro. Las prioridades desarrolladas con esta secuencia (o enfoque) se convierten en formidables armas competitivas, al surgir de prácticas de gestión coherentes y eficaces; por tanto, no pueden ser replicadas con facilidad y rapidez por los competidores, y tendrán un carácter estable y duradero.

Corbett & Wassenhove (1993) coinciden con la naturaleza dinámica de este enfoque de cono de arena, el que consideran como la vía por la cual las empresas podrían dirigir sus programas de mejoramiento continuo. La secuencia «calidad-entregas-flexibilidad-coste» fue construida sobre la evidencia empírica. No obstante estos autores reconocen que aunque la calidad puede ser una potente conductora del proceso, similar papel podría desempeñar el tiempo. Gestionando el tiempo puede de hecho enfocar la atención sobre problemas de calidad (pe. re-procesos, re-trabajos) y reducción de costes. Las capacidades de tiempo de ciclo-rápido mejoran obviamente la flexibilidad y la innovación. Así el tiempo y la calidad son dos caras de la misma moneda. Ambas pueden ser poderosas conductoras de los procesos de mejora competitiva. La elección entre ellas dependerá de la situación particular. Coste, por otra parte, es visto cada vez más como un resultado, no como conductor del proceso (Corbett & Wassenhove, 1993).

3. Las áreas estratégicas clave de análisis y decisiones en la función de Producción.

Para cumplir con los objetivos y la misión competitiva, se hace necesario establecer una serie de políticas que desemboquen en un patrón consistente de toma de decisiones. Estas políticas se formulan para las distintas áreas (o categorías) de decisión del sistema de producción y especifican la manera en que se lograrán las prioridades competitivas. De forma general, estas áreas o categorías de decisión se refieren a las decisiones de capacidad, instalaciones, tecnología de procesos e integración vertical, así como a aquellas de gestión de calidad, fuerza de trabajo, planeación y control de producción, desarrollo de productos y la organización (Skinner, 1974; Buffa, 1984; Hayes et al., 1984, 1988; Fine & Hax, 1985; Hill, 1985, 1994; Leong et al., 1990; Conca & Molina, 1998; Hax & Majluf, 1999; Avella Camarero (1999) y Avella Camarero et al. (1999a,b,c).

Dichas áreas de decisión se suelen dividir en dos grupos: las decisiones estructurales y las decisiones infraestructurales, de acuerdo con la taxonomía realizada por Hayes & Wheelwright (1984) para diferenciar su impacto sobre el sistema de producción. Ambos tipos de decisiones son igual de importantes y juntas, conforman la estructura de la estrategia de producción. Su mayor diferencia, es que las primeras se caracterizan por un mayor impacto en el largo plazo, son difíciles de deshacer una vez en ejecución, involucran un importante volumen de capital en su realización, modificación y/o ampliación y se asocian más bien a cambios radicales. En cambio, las infraestructurales tienen un impacto a más corto plazo, abarcando muchas decisiones cotidianas, no precisan de grandes inversiones en bienes de capital, se relacionan con sistemas y procedimientos utilizados en la empresa y con cambios más bien incrementales.

A pesar de que las decisiones que se toman en el ámbito de la producción son básicamente las mismas en las empresas (con las peculiaridades lógicas de cada sistema productivo) no ocurre lo mismo con la clasificación que cada una hace de las áreas de decisión. Según Fernández Sánchez & Fernández Casariego (1988), la clasificación de las áreas de decisión no es única, ya que cada empresa tiene su propia organización interna. Asimismo, unos autores establecen más categorías que otros, pero en cualquier caso, todas están implícitas en sus listas. En la Tabla 1 se muestra la clasificación más aceptada sobre las áreas estratégicas de decisión en producción. El conjunto conveniente de decisiones que se adoptan en el marco de la estrategia de producción se traducen en diversos cursos de acción, programas y proyectos de mejora, que juntos hacen posible el logro de las prioridades competitivas. Asimismo, en la Tabla 1 se muestran varias políticas y programas de mejora en Producción utilizados por empresas a escala global, las cuales están agrupadas según el área de decisión con la cual está más relacionada.

Bibliografía

• Adam, E.E. & Ebert, R.J. (1991). Production and Operations Management. Concepts, models and behavior (4th Edition). Prentice-Hall.
• Adam, E.E. & Swamidass, P.M. (1992). Assessing Operations Management from a Strategic Perspective. En C.A. Voss (Ed.), Manufacturing Strategy: Process and Content. Londres: Chapman & Hall.
• Anderson, J.C.; Cleveland, G. & Schroeder, R.G. (1989). Operations Strategy: A Literature Review. Journal of Operations Management, Vol. 8, núm. 2, pp. 133-158.
• Avella Camarero, Lucía (1999). Focal Points in Manufacturing Strategic Planning in Spain. Comparison with American and other European manufacturers. International Journal of Operations & Production Management, Vol 19 No.12, pp. 1202-1317. «http://www.emerald-library.com/journals» [Consulta: Oct, 1999] 
• Avella Camarero, Lucía; Fernández Sánchez, E. & Vázquez Ordás, C.J. (1999a). The Large Spanish Industrial Company: Strategies of the Most Competitive Factories. Omega: International Journal of Management Science, No.27, pp. 497-514. «http://www.elsevier.com/locate/orms/omega» [Consulta: Febrero, 1999] 
• Avella Camarero, Lucía; Fernández Sánchez, E. & Vázquez Ordás, C. J. (1999b). Proceso de planificación y contenido de la estrategia de producción. Papeles de Economía Española, No. 78-79, pp. 161-178.
• Avella Camarero, Lucía; Fernández Sánchez, E. & Vázquez Ordás, C. J. (1999c). Análisis de las estrategias de fabricación como factor explicativo de la competitividad de la gran empresa industrial española. Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa, No. 4, julio-diciembre, pp. 235-258.
• Banks, R. & Wheelwright, S.C. (1979). Operations versus Strategy. Trading Tomorrow for Today. Harvard Business Review, May-June, pp. 112-120.
• Buffa, E.S. (1984). Meeting the Competitive Challenge. Homewood, Illinois: Irwin.
• Conca, F.J. & Molina, H. (1998). La Administración de las Operaciones y la Competitividad Empresarial. Alicante: Instituto de Cultura Juan Gil-Albert.
• Corbett, C & Wassenhove, L.V. (1993). Trade-offs? What Trade-offs? Competence and Competitiveness in Manufacturing Strategy. California Management Review, Vol. 35, p. 107.
• De Burgos, J. (1999). Una aproximación a la integración del medio ambiente como objetivo de la Dirección de Operaciones. Cuadernos de Estudios Económicos y Empresariales, julio-diciembre.
• De Meyer, A. & Wittenberg-Cox, A. (1994). Nuevo enfoque de la Función de Producción. Barcelona: Folio.
• De Meyer, A., Nakane, J., Miller, J.G. & Ferdows, K. (1989). Flexibility: the Next Competitive Battle", The Manufacturing Futures Survey. Strategic Management Journal, Vol. 10, pp. 135-144.
• Ferdows, K. & De Meyer, A. (1990). Lasting Improvements in Manufacturing Management.. Journal of Operations Management, Vol. 9 No. 2, pp. 168-184.
• Ferdows, K. Miller, J.G., Nakane, J. & Vollmann, T. (1986). Evolving global manufacturing strategies: Projection in to the 1990´s. En B. Twiss (Ed), Operations Management in the 90´s. MCB. Bradford: University Press.
• Fernández Sánchez, E. & Fernández Casariego, Z. (1988). Manual de Dirección Estratégica de la Tecnología. La producción como ventaja competitiva. Barcelona: Ariel Economía, S.A.,.
• Fernández, E. (1993). Dirección de la Producción. Fundamentos estratégicos. Madrid: Civitas.
• Fine, C.H. & Hax, A.C. (1985). Manufacturing Strategy: A Methodology and an Illustration. Interfaces, Vol. 15 No. 6, pp. 28-46.
• Garvin, D.A. (1993). Manufacturing Strategic Planning. California Management Review, Vol.35.
• Geneen, H. & Moscow, A. (1984). Managing. NY: Doubleday & Company.
• Hass, E.A. (1987). Breakthrough Manufacturing. Harvard Business Review, March-April, p. 75-81.
• Hayes, R.H. & Schmenner, R.W. (1977). How Should you Organize Manufacturing?. Harvard Business Review, Vol. 55 No.1, pp. 105-119.
• Hayes, R.H. & Wheelwright, S.C. (1984). Restoring Our Competitive Edge: Competing throught Manufacturing. New York: John Wiley & Sons.
• Hayes, R.H. (1985). Strategic Planning – Forward in Reverse. Harvard Business Review, November -December, pp. 111-119.
• Hayes, R.H.; Wheelwright, S.C. & Clark, K.B. (1988). Dynamic Manufacturing: Creating the Learning Organization. NY: Free Press.
• Hill, T. (1985). Manufacturing Strategy. Londres: McMillan Education.
• Hill, T. (1989). Manufacturing Strategy: Text and Cases. Homewood, IL: Richard D. Irwin.
• Hill, T. (1993). Manufacturing Strategy. The strategic management of the manufacturing function. Basingstoke: McMillan.
• Hill, T. (1994). Manufacturing Strategy: Text and Cases (2ª Edition). Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin.
• Huge, E.C. & Anderson, A.D. (1989). El paradigma de la excelencia en fabricación. Madrid: TGP.
• Kleiner, A (1991). What does it mean to be green?. Harvard Business Review, Vol. 69 No. 4, pp. 38-47.
• Leong, G.K., Snyder, D.L. & Ward, P.T. (1990). Research in the Process and Content of Manufacturing Strategy. Omega: International Journal of Management Science, Vol. 18 No. 2, pp. 109-122.
• Marucheck, A., Pannesi, R. & Anderson, C. (1990). An Exploratory Study of the Manufacturing Strategy Process in Practice. Journal of Operations Management, Vol. 9 No. 1, pp. 101-123.
• Mayer, R.J & Moore, J. (1983). Applying Manufacturing Strategy Concepts to Practice. Operations Management Review, pp. 23-28
• McCutcheon, D.M., Raturi, A.S. & Meredith, J.R. (1994). The Customisation Responsiveness Squeeze. Sloan Management Review, Vol. 35 No. 2, pp. 89-99.
• Miller, J.G. & Roth, Aleda. (1988). Manufacturing Strategies: Executive Summary of the 1987 North American Manufacturing Futures Survey. Operations Management Review, Vol. 6 No. 1, pp. 8-20.
• Miller, S.S. (1983). Cómo facilitar la labor de los directores de fábrica. Harvard Deusto Business Review, No. 16, pp. 28-34.
• Miltenburg, J. (1995). Manufacturing Strategy. Portland, Oregon: Productivity Press.
• Romano, J.D. (1983). Operations Strategy. En K. Albert (Ed.), Strategy Management. McGraw-Hill.
• Schmenner, R.W. (1990). The Seven Deadly Sins of Manufacturing. En P.E. Moody (Ed.), Strategy Manufacturing. Dynamic New Direction for the 1990´s. Business One Irwin.
• Schonberger, R.J. (1991). Hacia la excelencia en la fabricación. Lecciones aplicadas de simplificación. Madrid: Espasa-Calpe.
• Schroeder, R. G.; Anderson, J. C. & Cleveland, G. (1986). The Content of Manufacturing Strategy: An Empirical Study. Journal of Operations Management, vol. 6, núm. 4, pp. 405-415.
• Schroeder, R.G. & Lahr, T.N. (1990). Development of Manufacturing Strategy: A Proven Process. En J.E Ettlie, M.C. Burstein & A. Fiegenbaum (Eds), Manufacturing Strategy. Boston: Kluwer Academic Publishers.
• Schroeder, R.G. (1992). Administración de Operaciones. Toma de decisiones en la función de operaciones (3ª edición). México: McGraw-Hill.
• Skinner, W. (1969). Manufacturing – Missing Link in Corporate Strategy. Harvard Business Review, mayo-junio, pp. 136-145.
• Skinner, W. (1974). The Focused Factory. Harvard Business Review, may-june, pp. 113-121.
• Skinner, W. (1985). Manufacturing: The Formidable Competitive Weapon. NY: Wiley & Sons.
• Skinner, W. (1992). Missing the Links in Manufacturing Strategy. En C.A. Voss (Ed.), Manufacturing Strategy: Process and Content. Londres: Chapman & Hall.
• Stonebraker, P.W. & Leong, G.K. (1994). Operations Strategy. Focusing Competitive Excellence. Boston: Allyn and Bacon.
• Swamidass, P.M. & Newell, W.T. (1987). Manufacturing Strategy, Environmental Uncertainty and Performance: A Path Analytic Model. Management Science, abril, vol. 33, núm. 4, pp. 509-524.
• Tunc, E. & Gupta, J.N. (1993). Is Time a Competitive Weapon Among Manufacturing Firms?. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 13 No. 3, pp. 4-12.
• Voss, C.A. (1992). Manufacturing Strategy: Process and Content. Londres: Chapman & Hall..
• Wheelwright, S.C. (1978). Reflecting Corporate Strategy in Manufacturing Decisions. Business Horizons, vol. 21, núm. 1, febrero, pp. 57-66.
• Wheelwright, S.C. (1984). Manufacturing Strategy: Defining the Missing Link. Strategic Management Journal, Vol. 5 No. 1, January-February, pp. 77-91.

DATOS DEL AUTOR

Santiago Ibarra Mirón

Ingeniero Industrial por la Universidad Central de Las Villas (UCLV).

Diploma Europeo en Administración y Dirección de Empresas.

Magíster (MSc) en Creación, Estrategia y Gestión de Empresas por la Universidad Autónoma de Barcelona, España.

Doctor (PhD) en Ciencias Técnicas por la Universidad Central de Las Villas (UCLV).