Sistema de mejora continua integral ? SMCI

2. Críticas al pensamiento imperante
3. Características del sistema
4. Objetivos de la mejora continua
5. Ciclo de la mejora continua
6. Diagnóstico
7. Planificación
8. Ejecución
9. Evaluación
10. Herramientas e instrumentos
11. Anexos
12. Conclusiones
13. Bibliografía

1. Introducción

Las nuevas realidades del siglo que acaba de iniciarse traen aparejados para empresarios y gobernantes la imperiosa necesidad del cambio. Cambio éste, producto de las aceleradas modificaciones que se dan en el entorno tecnológico, científico, económico, político y social. La configuración de grandes bloques económicos, las caídas de las barreras aduaneras, la configuración de mercados globales, la expansión de Internet, la revolucionaria evolución de la genética y de la ingeniería en materiales, la continua caída de los costos en materia de hardware acompañados de una potencia cada día mayor en los mismos, son algunos de los principales puntos de referencia a tomar en consideración a la hora de considerar las estrategias de las organizaciones, como así también el análisis y evaluación tanto de sus potencialidades, como de sus capacidades competitivas.

Las organizaciones que hasta hace poco funcionaban en torno a un pensamiento mecanicista y propio de la era industrial ya no son validas, ni viables dentro de los nuevos parámetros. Una organización para ser viable y eficaz en ésta nueva era, debe tener un fuerte enfoque al desarrollo científico-técnico, actuar preventiva y proactivamente, pensando en forma sistémica, y analizando los cambios del entorno con una visión estratégica.

Los tiempos se aceleran, y una gran multitud de hombres y mujeres en distintos puntos del planeta se preparan y salen día a día para competir en los diferentes mercados. A manera de una justa deportiva todos los días se encuentran en el mercado –a lo cual contribuye en gran medida los nuevos y poderosos sistemas de comunicación– empresas y personas en la búsqueda de un lugar en el podio de la competitividad, lo cual significa vender sus productos y servicios, y crecer como empresas, para lo cual ofrecen productos a más bajos costos, de mejor calidad, con mayor valor agregado, con menores tiempos de espera, mayor variedad y mejores servicios al cliente. Hoy reunir esas condiciones no aseguran el triunfo, sólo son componentes necesarios para poder participar en la competencia. Para salir airosos no se puede descansar un solo instante, se debe tener la disciplina para mejorar momento a momento. Ello es lo que ha dado lugar a términos tales como "la organización que aprende", como una muestra de la necesidad imperiosa de capacitarse, entrenarse y mejorar que tienen las empresas para no sólo continuar siendo redituables, sino como mínimo, poder sobrevivir.

La apertura de los mercados da lugar a esta posibilidad de competencia continua y en prácticamente todos los sectores. A la manera de una partida de ajedrez los estrategas de las grandes corporaciones deben pensar en los futuros movimientos de sus competidores, para de tal forma adelantarse a los hechos. Pero para estar en condiciones plenas de reaccionar con prontitud y eficazmente, toda la empresa y su personal deben estar preparados. Estar preparados a la manera de un artista marcial que cada día se mejora así mismo. Sí lo más importante de una empresa son las personas que las conforman, se entiende la necesidad imperiosa de que ellos mejoren día a día. Sólo mejorando de manera continua las personas –directivo y personal- es como podrán mejorarse los procesos de las empresas, y consecuentemente ellas mismas.

No se trata sólo de capacitarse en el uso y aplicación de diferentes herramientas e instrumentos por parte de directivos y empleados, es mucho más que ello, se trata además de crear e inventar nuevos instrumentos y nuevas formas de aplicar los mismos en la organización. La mejora continua no sólo debe ser utilizar cada día mejor una herramienta, sino también crear cada día mejores y más eficaces herramientas.

En la nueva economía no hay lugar para las competencia internas en la organización, para las luchas intestinas que frenan y destruyen recursos. Hoy día las empresas son concebidas como equipos unidos, integrados por accionistas, directivos, empleados y proveedores, que trabajan y luchan juntos en pos de un mismo resultado. El liderazgo y la cooperación son las nuevas claves de las organizaciones para este nuevo siglo. La oposición entre "nosotros" y "ellos" sólo da lugar a desperdicios y despilfarros, pérdida de clientes, y caída en la participación de mercado. Sólo concibiendo a la empresa como un equipo en pos de objetivos comunes para todos sus integrantes, con una auténtica y plena participación de todos ellos, es como ésta podrá estar en condiciones de mejorar día a día. No hay compromiso sin participación, así pues lograr los cambios y mejoras en los procesos requiere del compromiso de sus integrantes, para lo cual es fundamental que tengan la debida y respetuosa participación.

Un liderazgo que inspire y guíe las capacidades de su personal, que logre concentrar las energías de éstos en un objetivo común, que inculque la disciplina para el autocontrol y la mejora continua son las necesidades y requerimientos de éstos nuevos tiempos.

De lo visto surge la necesidad y obligación que tienen las organizaciones, sean éstas públicas o privadas, con o sin fines de lucro, de mejorar de forma permanente. El mejorar es no sólo una necesidad, sino también un compromiso ético y moral, significa dar lugar a una nueva cultura organizacional, y por sobre todo pensar, sentir y vivir a tono con los nuevos tiempos y realidades. Dar lugar a esa nueva cultura y comportamiento organizacional implica vencer la resistencia al cambio, o sea la tendencia a la continuidad de las viejas prácticas. Sólo si te tiene la disciplina de mejorar día a día se logrará dejar atrás esa tendencia, logrando la suficiente fuerza y energía para ver y sentir en el cambio continuo una nueva forma de ser y existir.

Es para ello que la implantación del Sistema de Mejora Continua Integral –SMCI- se ha constituido como arma y metodología fundamental a los efectos de la mejora en la productividad y rendimientos de la empresa, como así también en la calidad de vida de sus integrantes, teniendo como objetivos el logro no solamente de la misión y visión estratégica, sino además la posibilidad de dar lugar a los objetivos de los diferentes grupos de interés.

2. Críticas al pensamiento imperante

Debemos en torno a ésta cuestión desdoblar el análisis entre el pensamiento o conducta tradicional de los empresarios y directivos de empresas por un lado, y por otro el imperante en el aspecto académico.

En lo que concierne a los empresarios o directivos de empresas debe hacerse hincapié en primer lugar en la poca inclinación de éstos tanto por la productividad, calidad y satisfacción de los clientes y consumidores, como por la mejora continua tanto de sus procesos como de sus productos y servicios. Una gran mayoría de ellos aún tiene el enfoque administrativo concentrado en la producción y venta. Así pues sólo tratan de producir al menor coste posible, tratando de colocar su producción en el mercado. No han llegado aún a la etapa del marketing como actitud tendiente a satisfacer las necesidades de los consumidores. Cabe recalcar que a pesar de buscar el menor costo, no logran ello debido a la falta de un enfoque sistémico que partiendo de las palancas que hacen factible la calidad y la productividad dan lugar a menores costes. Si logran menores costos, sólo lo obtienen al costo de una menor calidad y satisfacción al cliente.

En este tipo de gestión impera la actitud de realizar acciones sin comprender la razón o el porqué de ellas, ni efectuándolas al amparo de una estrategia preconcebida. Así pues publicidades, promociones, páginas o sitios en Internet entre otras son realizadas sin responder a un plan o estrategia de gestión.

En este tipo de empresas sus directivos no han reconocido aún la importancia de la Planificación y Dirección Estratégica, desconociendo o no teniendo bien en claro por tal motivo la misión y objetivos de su negocio.

Dentro de este marco carentes de estrategias y enfoques es normal el reaccionar ante los hechos consumados, apagando incendios como comúnmente se dice. Es así normal que éstas empresas carezcan de sistemas de información para medir la calidad y productividad de sus procesos. Es en este tipo de empresas donde gran parte de las actividades no generan valor añadido para sus clientes y consumidores. Así si un 10% de sus recursos es responsable de la generación del 100% de sus ingresos, el otro 90% de sus recursos ha sido desperdiciado o mal gastado. Ello pasa generalmente inadvertido, pues si el resultado final da beneficios se pierde de vista los mayores beneficios que podrían obtenerse de cambiar los sistemas de información y consecuentemente la forma de planificar y operar. En el caso de tener como resultado final pérdidas, no se encuentra la auténtica razón de ello, procediendo a acciones tendientes a reestablecer el equilibrio mediante la reducción irracional de costos, que generalmente dan lugar a mayores pérdidas y nuevas necesidades de reducción. Ejemplos claros de ellos son las empresas que reducen o eliminan la capacitación y entrenamiento de personal, las actividades de investigación y desarrollo, y los planes de publicidad entre otros. No se dan cuenta que al reducir o eliminar las actividades de capacitación se están comiendo el futuro, y que al dejar de lado la publicidad están dejando no sólo espacio al avance de la competencia sino que reducen egresos al mismo tiempo que ingresos. Ello es producto de concebir la capacitación, la investigación y la publicidad como un gasto, cuando en realidad es una inversión. Capacitar al personal e invertir en nuevos y mejores sistemas de información permite mejorar la operatoria de los procesos, y con ello fortalecer los niveles de calidad y productividad de la empresa, generando con ello un incremento de los beneficios y de la rentabilidad.

Es muy común escuchar de labios de estos empresarios y directivos decir hoy no tenemos tiempo, o bien no disponemos de recursos. Más bien de lo que carecen es de una capacidad para administrar eficazmente el tiempo y los recursos financieros. Acumulando inmensos stocks, con escasísimos niveles de rotación, al tiempo que acumulan gruesos importes en concepto de intereses bancarios por el simple hecho de dejar de lado las auténticas necesidades de los clientes, produciendo al máximo posible para absorber costes fijos, todo ello debido a desconocer las modernas técnicas de gestión como el "just-in-time", no hacen más que acumular ingentes pérdidas, sumadas a la falta de liquidez y solvencia financiera.

De igual forma tenemos a las empresas que por falta de "enfoque" quieren serlo todo para todos, y terminan siendo nada para nadie. Las empresas que desconociendo tanto sus capacidades competitivas y la evolución del entorno, no sólo dejan pasar oportunidades, sino que no reconocen a tiempo las amenazas. No reconociendo cuales son sus fortalezas y debilidades, e incrementando tanto líneas de productos o servicios, como nuevas unidades de producción y venta, en lugar de concentrarse en la generación de los mayores beneficios posibles, dan lugar al decaimiento de estos por la adición de actividades generadoras de escasos beneficios (los cuales no alcanzan a cubrir los costes de oportunidad o coste del capital) o lisa y llanamente productoras de pérdidas. Cómo puede tener lugar algo semejante? Muy simple, se debe a la falta de información por actividad y a la ausencia de información con el valor añadido por actividad (EVA).

Ahora debemos analizar la actitud de los profesionales y asesores de estás empresas, los cuales concentran gran parte de su mensaje en temas impositivos, viendo en éstos la única forma posible de obtener beneficios, mediante la reducción en el pago de impuestos. También tenemos a aquellos otros que ajustándose a cálculos de costos carentes de realismo y efectividad debido a su estreches de miras y actualización, dejan de lado tanto los conocimientos generados por la administración de operaciones y la ingeniería industrial, como por la investigación de operaciones y los últimos avances en materia de calidad, productividad y análisis de costes. Cabría preguntarse cuanto de ellos actualizan regularmente sus conocimientos, cuantos han implantado en sus empresas sistemas de información estadística, y cuantos saben y aplican el Control Estadístico de Procesos, o el Costeo Basado en Actividades.

Por otro lado también tenemos a aquellos que concentrando todo su esfuerzo en la faz productiva, dejan de lado no sólo los avances de la ciencia y la tecnología, sino que sólo se dedican a mejorar día tras día un mismo concepto o proceso. Ellos nada aportan a la innovación y una empresa sin innovación está destinada a su desaparición. Si bien una buena parte de ellos termina actualizando sus ideas y actividades lo hacen con tanto tiempo de atraso que ponen en peligro el equilibrio, la estabilidad y las potencialidades futura de la empresa. Es muy común en este tipo de profesionales dejar de lado tanto los aspectos del comportamiento del personal, como la de los consumidores.

Por último tenemos a aquellos que implementando mejoras continuas en sus empresas no lo efectúan con la sistematicidad, disciplina, continuidad e integridad necesarios para que la empresa este en condiciones de lograr nuevas marcas en materia de calidad, productividad y participación de mercado. Su accionar se limita a determinados sectores y productos o servicios, no enfocándose en los procesos y actividades, dejando de lado la necesidades y opiniones de los consumidores, no encarando la empresa en su conjunto, no dando la debida participación al personal en dichas actividades de mejora, y accionando continuidad sólo circunstancialmente o por reacción ante un determinado suceso.

3. Características del sistema

Por un lado tenemos que el mismo debe ser encarado de manera sistémica en contraposición a los enfoques parcializados. De lo que se trata es de analizar y accionar teniendo en consideración la interrelación de los diversos procesos y actividades de la empresa entre sí.

Además tiene que estar claramente enfocado en los procesos, en oposición a los enfoques funcionales o sectorizados. De lo que se trata es de ver como se desarrollan e interactúan entre sí las diversas actividades y subprocesos que componen el proceso, de manera tal de lograr mayor fluidez en sus ciclos, a un menor coste y mayores niveles de calidad.

El sistema de mejora debe tener como destinatario al consumidor final, para lo cual es necesario mejorar las debidas prestaciones a los clientes internos que hacen uso de los diversos insumos, servicios e informaciones necesarias para proveer a las etapas subsiguientes.

Es fundamental contar con hechos y no presunciones, para lo cual los sistemas de información deben estar lo suficientemente desarrollados para proveer de datos financieros y operativos que permitan tomar decisiones en tiempo y forma, evitando prejuicios para los clientes y consumidores.

El sistema de mejora debe concentrar las energías de la empresa en un accionar preventivo y proactivo. De tal forma la empresa deberá tener actitudes reactivas en la menor necesidad posible, lo cual no implica tener sistemas acordes para detectar y actuar con flexibilidad y rapidez ante sucesos imprevistos.

Es fundamental para esta nueva era del conocimiento poner el necesario hincapié en los aspectos científico-tecnológicos, como así también estratégicos. La dirección, como también cada uno de los restantes integrantes de la organización deben estar alerta ante los avances técnicos y científicos que puedan incidir de alguna forma en el desenvolvimiento futuro de la empresa. Al mismo tiempo se deben destinar los fondos para mejorar de forma continua tanto los productos y servicios, como los procesos, mediante la generación y aplicación de nuevas tecnologías, sean éstas de producción propia o de terceros.

En lo atinente a los aspectos estratégicos, la mejora continua en sí misma constituye por una parte una estrategia de acción, y por otra debe responder a objetivos estratégicos definidos. La mejora continua de los procesos y productos es en si misma una estrategia de marketing que tiene como uno de sus objetivos fundamentales prolongar y ampliar el ciclo de vida tanto de los productos y servicios, como de los procesos. De tal forma se tiende a anticiparse a las acciones y amenazas de los competidores, mediante la incorporación de nuevas funciones, mejores rendimientos, menores costos, mayor variedad, en suma, mediante un mayor valor agregado, lo cual genera una mayor inclinación y demanda de los consumidores hacia los productos y servicios de la corporación.

La mejora estratégica de la productividad, los costes, la calidad, los niveles de satisfacción, los tiempos de entrega y la seguridad resultan fundamentales para la supervivencia y máxima competitividad de la empresa en el mediano y largo plazo.

La mejora continua concebida como un corredor de fondo permite que la empresa siga corriendo cuando las otras empresas que sólo atinan a fuertes erogaciones de reingeniería dejan de correr. El preparar y llevar a la práctica un accionar de mejora continua hace del personal de este tipo de empresas individuos carentes de resistencia al cambio, pues el cambio pasa a formar parte de su forma de ser y sentir.

Por último y como corolario de lo antes apuntado, tenemos en la mejora continua una cultura y una filosofía de vida y de trabajo, que hace de los pequeños, medianos y grandes cambios una necesidad y obligación, para con ellos mismos, para con la empresa, los consumidores y la sociedad.

4. Objetivos de la mejora continua

Primero y fundamental, satisfacer plenamente a los clientes y consumidores, mediante la entrega de altos valores a cambio de los precios por ellos abonados. Lograr cada día mayores niveles de satisfacción es lo que hace posible contar con la lealtad de los consumidores, permitiendo da tal forma altos e incrementales niveles de rentabilidad.

Para hacer factible dichos niveles de satisfacción la empresa debe empeñarse en reducir los costes, acortar los ciclos de los procesos, aumentar los niveles de calidad, y generar altos niveles de productividad.

Reducir a su mínima expresión las actividades irrelevantes en cuanto a la generación de valor añadido para los clientes externos, y reducir al mismo tiempo los niveles de fallas y errores, permitirá generar mayores valores agregados al menor coste posible. Ello es factible eliminando de manera progresiva y sistemática los desperdicios y despilfarros producidos por las diversas actividades y procesos de la empresa.

Lograr los más altos grados de efectividad y eficiencia son en pocas palabras los objetivos supremos que todo sistema de mejora continua que se precie de tal debe lograr de manera armónica e integral.

5. Ciclo de la Mejora Continua

El mismo, consta de cuatro etapas que son:

1. El Diagnóstico
2. La Planificación
3. La Ejecución
4. Y, la Evaluación

Por tal razón se denomina también al mismo como DPEE o DP2E.

El Diagnóstico tiene por objetivo fundamental tener y apreciar de manera clara y precisa el estado y evolución de la empresa, permitiendo de tal forma definir los problemas que aquejan a la misma, como así también las causas que le dan origen.

En la Planificación se visualiza la diferencia entre la situación en la cual se encuentra y aquella a la cual se pretende llegar, identificando en primer lugar las soluciones posibles, para pasar luego a seleccionar aquellas que más se adaptan en función a las restricciones existentes, definiendo las acciones a desarrollar para su puesta en práctica.

La Ejecución implica llevar a cabo tanto la preparación del personal, como la implantación de los sistemas de control e información, y las acciones tendientes a la superación de problemas, desvíos e irregularidades.

Por último tenemos la Evaluación, como acción tendiente a comparar de manera continua los desviaciones acaecidas, como también el cumplimiento de los objetivos y metas propuestas.

Luego, y por medio de un Cuadro de Mando Integral se permite el Diagnóstico permanente de la organización, permitiendo la correcciones en los planes, y de tal forma desarrollar las medidas correctivas que hagan factible la consecución de los objetivos y metas estratégicas.

En este Cuadro de Mando Integral tendrá especial relevancia los niveles de desperdicios en las diversas actividades y procesos, de manera tal que persiguiendo la disminución o eliminación sistemática de las mismas se logren periódicamente mayores niveles de rentabilidad.

Es fundamental como se dijo al inicio de éste punto, conocer con la mayor precisión posible tanto el estado y evolución de la empresa, como las causas raíces que lo originan. Sólo de tal forma se lograrán idear maneras eficaces y eficientes de superarlas. Debe aclararse que no necesariamente debe encontrarse la empresa en una situación anómala o negativa para dar lugar a un proceso de mejora. Este proceso de mejora debe y deberá ser siempre el resultado entre un objetivo establecido y la situación actual, debiendo buscarse cuales son los factores o situaciones que impiden o pueden frenar el logro de tal meta, buscando por tal motivo llegar a la causa raíz, de modo de encontrar los mejores medios o métodos para hacer factible los objetivos establecidos.

6. Diagnóstico

Debe tener siempre presente estudios psico-sociales y culturales de la organización, de manera tal de poder llevar a cabo un seguimiento y monitoreo en cuanto a la evolución en la forma de pensar, sentir y actuar por parte de los directivos y personal de la empresa. Este estudio o investigación debe ser solicitado a una consultora externa, y realizarse como mínimo una vez por año a los efectos de contar con información que muestre en que medida son cubiertas las necesidades y deseos de los miembros de la organización, como así también saber en que medida ellos se adecuan a las exigencias siempre cambiantes de la empresa y su entorno.

El segundo paso es analizar y evaluar la misión de la empresa, sus fortalezas y debilidades, como sus oportunidades y amenazas (Análisis FODA). En cuanto a la misión es menester saber si la misma sigue siendo adecuada a los cambios del entorno, y por otra parte servirá de base para el análisis del resto de la organización. En cuanto al análisis de la fortalezas y debilidades, y de las oportunidades y amenazas, las conclusiones irán surgiendo a medida que se vayan desarrollando los restantes puntos del diagnóstico. Los distintos objetivos de la empresa son de gran importancia a la hora de evaluar los distintos procesos de la empresa, en cuanto a cuales objetivos no están cubierto o lo están deficientemente, o bien en cuanto a aquellos procesos que no cubren ningún objetivo o lo hacen de manera ineficiente.

Tercer paso, consiste en relevar y evaluar las funciones de organización y planificación. Deberá evaluarse sistemáticamente los sistemas de control e información. Los datos y mediciones serán poco seguros de no evaluarse previamente su grado de exactitud; debiendo además lograrse velocidad y precisión a la hora de detectar errores y verificarse desvíos.

Con posterioridad deberá calcularse y evaluarse metódicamente los diversos índices y ratios, tanto operativos como financieros, tanto a un momento dado, como acerca de su evolución en el tiempo. Debe determinarse los niveles de exigencia de los clientes y consumidores, procediendo luego a calcular la diferencia entre los mismos y los alcanzados por la empresa.

Otro aspecto a considerar debidamente en la etapa de diagnóstico es la concerniente al análisis paretiano, consistente en aplicar la Regla del 20/80 (pocos vitales y muchos triviales) a las diversas categorías y conceptos de gastos, ingresos y niveles de rentabilidad. Este mismo análisis será puesto en acción al analizar los diferentes tipos de actividades, los cuellos de botella y los distintos tipos de desperdicios y despilfarros.

El próximo paso es analizar las actividades y procesos en función a los Valores Añadidos por Actividad, los niveles de desperdicios y los cuellos de botella. En cuanto a los valores añadidos existen actividades que agregan valor para el cliente final y aquellas que no lo hacen. Estas últimas deben ser detectadas, medidas, analizadas y eliminadas o reducidas a su mínima expresión. En torno a los desperdicios, se consideran tales aquellas actividades que consumen recursos sin generar valor agregado, encontrándose entre tales los siguientes: sobreproducción, inventarios, movimientos, transportes, fallas de calidad, problemas de procesamientos, y tiempos de espera. Estos son los siete desperdicios clásicos apuntados por Onho en sus desarrollos sobre el Just-in-Time.

El siguiente aspecto a tener en cuenta es el Benchmarking, como metodología tendiente a detectar las mejores prácticas existentes entre las empresas competidoras, o aquellas que desarrollan procesos similares. Estas medidas son tomadas como marcas a igualar y superar.

Dado que es el mercado quien determina los niveles de precios, debe procederse al cálculo tanto del o los costes objetivos, como así también de los costes actuales, determinando la diferencia de costes a superar.

7. Planificación

Determinados los objetivos a alcanzar y la diferencia a cubrir para llegar de la situación actual a dichos objetivos, el próximo paso es a través de una participación plena del personal, identificar todas aquellas soluciones de posible aplicación. De todas ellas, surgidas de la participación, creatividad y experiencia del personal y staff de la empresa, deberán seleccionarse todas aquellas que para cada proceso, producto, servicio o aspecto de la producción sean más factibles en consideración al resultado, costo y tiempo de aplicación.

En la planificación se considerarán las actividades a desarrollar, quienes serán responsables, los recursos a asignar, los plazos a considerar y los resultados a obtener.

En ésta fase la creatividad e innovación son de carácter fundamental, pues de ella serán factibles las mejores metodologías o acciones que den solución a las causas que impiden el normal desenvolvimiento de los procesos, o dificultan de diversas formas el logro de determinados objetivos de superación.

8. Ejecución

En primer lugar debe tanto prepararse al personal mediante acciones de capacitación y entrenamiento, como en la formación de equipos de trabajo.

En segundo lugar deben implementarse tanto los sistemas de control como de información necesarios para evitar dolos o desvíos, como para detectar en tiempo y forma desvíos en los estándares y objetivos establecidos.

El próximo paso es llevar a la acción los planes fijados en la etapa anterior, los cuales están destinados a solucionar determinados problemas, o alcanzar y superar objetivos específicos.

En ésta etapa es esencial el liderazgo necesario para inspirar y fortalecer tanto a los individuos, como a los distintos grupos, en la puesta en práctica de las acciones previstas, y en la necesaria disciplina para insistir en determinados comportamientos hasta hacer factible los objetivos.

9. Evaluación

Como antes se expreso, en la etapa de Evaluación, se debe comparar de manera continua los desviaciones acaecidas, como también el cumplimiento de los objetivos y metas propuestas.

Gracias a la utilización del Cuadro de Mando Integral es posible diagnosticar de forma permanente la evolución de los procesos y actividades organizacionales, permitiendo de tal forma la corrección a los planes establecidos, y de tal forma desarrollar las medidas correctivas que hagan factible la consecución de los objetivos y metas estratégicas.

Deberá seguirse muy de cerca tanto la diferencia entre los resultados obtenidos y las marcas establecidas (benchmark), cómo así también en relación a los objetivos fijados en materia de costos, productividad, calidad, rentabilidad, satisfacción, seguridad, y participación de mercado.

La evaluación debe ser permanente, metódica y sistemática, a los efectos de corregir de manera constante y a tiempo los desvíos, analizando la calidad y efectividad de las acciones emprendidas, generando de ser necesario nuevas soluciones que poseyendo mayor nivel de eficacia permitan la consecución de los objetivos.

La implantación de un sistema de control presupuestario y de gestión es fundamental a la hora de lograr controles efectivos, los cuales deben resaltar con total claridad los desvíos o alteraciones a la marcha prefijada para la empresa.

Así pues llegamos a establecer este sistema de Mejora Continua como el resultado de la combinación de los procesos de Diagnóstico – Planificación – Ejecución – Control – Información.

De tal forma se puede observar que la mejora continua depende de un correcto diagnóstico, sumado posteriormente a correctas formas de planificación y ejecución, con posteriores acciones de control e información que permitan corregir a tiempo la marcha de las mejoras.

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 Así tenemos pues como base del sistema de mejora continua a las actividades de diagnóstico y planificación, base sobre la cual en base a los procesos de control e información se logra avanzar en la ejecución de la mejora continua.

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El Sistema de Mejora Continua tiene como objetivos fundamentales aumentar: la Satisfacción de los Consumidores, el Valor Agregado por Empleado, la Cuota de Mercado y el Rendimiento sobre la Inversión.

Es logrando esos cuatro objetivos, y alcanzando en ellos un alto nivel como una empresa puede ser considerada de Alta Competitividad, categoría la cual la habilita a competir en los mercados globales.

10. Herramientas e instrumentos

Existen innumerables herramientas e instrumentos que pueden ser utilizados en los procesos de mejora continua, sin embargo existen algunas que por sus características deben ser consideradas imprescindibles. Entre ellas tenemos:

• El Control Estadístico de Procesos
• Diagrama de Pareto – Análisis Paretiano
• Camino Crítico
• Análisis de Cuellos de Botella
• Análisis de Coste Objetivo
• Diagrama de Objetivos-Procesos
• Diagrama de Ishikawa
• Análisis Estratificado
• Gráfica de Corrida
• Diagrama de Dispersión
• Diagrama de Árbol
• Tormenta de Ideas
• Fluxogramas
• Matriz de Necesidad / Productividad
• Matriz de Control Interno
• Análisis de Valor Añadido
• Cuestionario para detección de desperdicios
• Determinación de Valor Sigma para aspectos críticos de productos y procesos
• Matriz BCG
• Análisis de Ciclo de Vida de Productos
• Las Seis Preguntas Fundamentales: Qué? Quién? Dónde? Cómo? Cuándo? Porqué?
• Los "¿Porqué?" sucesivos
• Análisis de Atributos
• La Parrilla de Ideas
• Tablas de Mínimas y Máximas
• Técnica de Grupo Nominal
• Técnica Grupal de Gordon / Little
• Tabla de Ventajas / Desventajas
• Escritura en papeletas de Crawford

A continuación desarrollaremos brevemente algunas de ellas, pasando a una explicación más profunda de otras en los Anexos.

Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto es un instrumento de análisis muy útil para identificar lo que es más relevante en una situación. Consiste en una gráfica de barras, donde las altas señalan aspectos más importantes que las barras bajas. Generalmente son pocos los aspectos de vital importancia pero ellos, una vez resueltos, son los que aportan el mayor beneficio. En cambio, hay muchos aspectos que no son tan importantes y que ocuparse de ellos no produciría casi ningún impacto sobre la situación actual. Por eso, conviene concentrar los esfuerzos en atacar los asuntos que realmente tendrán un efecto importante sobre la situación bajo estudio.

Se utiliza el análisis paretiano para:

• Seleccionar las áreas de mejora que tendrán el mayor impacto.
• Distinguir entre los pocos vitales y los muchos triviales.
• Clasificar los aspectos y las áreas de problemas por orden jerárquico.

Las Seis Preguntas fundamentales

Es el método ideal para mejorar las actividades y procesos de la empresa. Consiste en cinco preguntas directas y una sexta relacionada a las respuestas de las anteriores cinco. Ellas son:

1 Qué? Porqué?

2 Quién? Porqué?

3 Dónde? Porqué?

4 Cuándo? Porqué?

5 Cómo? Porqué?

Respondiendo a éstas preguntas podemos saber si las actividades o procesos son necesarios o pueden ser eliminados, si los mismos pueden ser simplificados, si se pueden cambiar en su formas o métodos de realización, si pueden alterarse el orden, si se puede disminuir los costos utilizando otras materias primas o personal con menos conocimientos, o se puede mejorarse la productividad mejorando los procesos, los insumos o el personal.

Esta importante herramienta se usa de manera combinada con los fluxogramas y los "Porqué? sucesivos.

Los ¿Porqué? sucesivos

Si bien puede utilizarse combinada con el método anterior a los efectos de profundizar en las respuestas, suele usarse más éste instrumento a los efectos de encontrar o detectar las causas raíces de los problemas, evitando de tal forma dar solución sólo a los síntomas más visibles. Suele considerárselo como un método socrático por medio del cual el supervisor o consultor externo mediante una sucesión de "porqué?" encuentran la razón primigenia de los problemas, o sea la auténtica causa generadora de los diversos efectos, sean estos fallas, errores, descomposturas, accidentes, desvíos entre otros.

11. Anexos

Anexo – Análisis de atributos

El análisis de atributos constituye una técnica muy simple, pero muy útil cuando de mejorar un producto, servicio, proceso o sistema de trabajo existente se trata. Su principal objetivo es el de evitar un error muy común consistente en tratar de encontrar la forma de mejorar un producto, servicio o proceso analizándolo como un todo. Muchas veces, la búsqueda de una idea global, salvadora, que mejore el todo, impide descubrir la característica específica que, por sí sola, podría producir el resultado deseado.

El análisis de los atributos se basa en dos postulados fundamentales:

1. Todo producto, servicio o proceso está compuesto por distintas partes, y la unión de las funciones individuales de cada una de esas partes es lo que produce el resultado final.
2. Para mejorar un producto, servicio o proceso es necesario mejorar, de forma independiente, una o varias de las partes que lo integran.

Para cumplir esos dos postulados, el análisis de los atributos recurre a la siguiente secuencia, que por sencilla no deja de ser útil y eficaz:

Paso 1: Identifique las distintas partes que integran el producto, servicio o proceso.

Paso 2: Haga una lista de los atributos o características de cada una de esas partes.

Paso 3: Analizando cada una de esas partes determinar la forma en que se podría

mejorar cada una de ellas.

Paso 4: Con el total de ideas que surjan se procede a confeccionar una lista final y,

luego, se evalúan, para determinar cuál es la más adecuada en el sentido de

que: a) responde mejor a la situación de la empresa, y b) se acerca más a la

solución ideal planteada con anterioridad.

En el caso de los productos tangibles, es relativamente fácil identificar las partes que lo integran y establecer sus respectivas características o atributos, ya que esas partes constituyen, a su vez, elementos físicos o tangibles que pueden ser aislados del "todo" con cierta facilidad. Sin embargo, y para no dejar nada fuera del análisis, es necesario pensar siempre en las cinco grandes áreas de componentes que, desde el punto de vista del análisis de los atributos, integran todo producto tangible:

• Los elementos tangibles y operativos que lo integran: piezas, elementos varios, materias primas, productos intermedios, ingredientes, mecanismos para accionarlos, fórmulas, controles, motores, etc.
• Las funciones que cumple cada una de esas partes.
• La presentación y las características externas del producto: empaquetado, envases, marcas, gama de colores, olores, sabores, tamaño, en que se ofrece, etc.
• La forma de utilizar el producto: usos a que se destina, necesidad o no de ciertas habilidades o conocimientos para utilizarlos, etc.
• El proceso que se sigue para la elaboración del producto: sistemas de producción, procesos, equipos y maquinarias, integración y habilidades del personal, etc.

Cuando se aplica el análisis de los atributos a un producto tangible es necesario centrar la atención en cada una de esas cinco áreas de componentes y en cada uno de los elementos o factores que las integran.

La única manera de perfeccionar un producto, como un todo (que es lo que compra el cliente / consumidor), es mejorando una o varias de las partes que lo integran.

En el caso de los servicios o procesos muchas veces no percibimos con claridad que un servicio no es más que una serie de pasos o etapas que componen el proceso global. Es decir, todo servicio o proceso es, en el fondo, un procedimiento que establece una secuencia de etapas que se deben cumplir para lograr el resultado final, que el lo que se percibe como es servicio final.

Así cada una de esas etapas o pasos cumple una función y su integración armónica y eficaz es lo que conforma la prestación del servicio final, que es lo que compra el usuario.

En el sector servicios, las empresas más eficientes (las llamadas excelentes) son las que han podido subdividir cada paso de sus servicios en los distintos elementos que lo integran y se preocupan de que cada una de esas partes cumpla con requisitos o estándares muy altos de calidad y satisfacción del cliente. No se preocupan del servicio total: controlan cada una de las partes que lo integran. En este caso también se aplica el mismo principio que vimos antes y que vamos a volver a resaltar: la única forma de perfeccionar el servicio final es mejorando una o varias de las fases o etapas que integran el proceso que se requiere para su prestación.

Es importante subrayar que en el sector de los servicios cada una de las áreas de componentes utiliza una serie de "soportes" tangibles o de otros servicios que son necesarios para su realización, tales como programas informáticos, sistemas teleinformáticos, formas, equipos, servicios externos o de otras áreas de la empresa, entre muchas otras. Cuando se aplica el análisis de atributos en el sector servicios es necesario considerar, en profundidad, cada uno de los soportes que se utilizan, con el fin de estudiar la posibilidad de mejorarlos.

Todo cuanto se ha dicho respecto a los servicios se aplica a los procesos o procedimientos internos de trabajo; también, en este caso, es indispensable mejorar una o varias de sus partes para lograr el perfeccionamiento del proceso total. En consecuencia, el análisis de los atributos se puede utilizar para lograr que un proceso interno (ligado o no a la fabricación de un producto o a la prestación de un servicio), sea más rápido, más fiable, y más económico.

Anexo – Diagnóstico de la empresa

Preguntas clave que debe contestar el diagnóstico estratégico:

1. ¿QUÉ SOMOS?
2. ¿CON QUE CONTAMOS?
3. ¿QUÉ PODEMOS HACER?
4. ¿QUÉ PRETENDEMOS PARA NUESTRA EMPRESA?
5. ¿DÓNDE QUEREMOS LLEGAR?
6. ¿CUÁLES SON NUESTROS OBJETIVOS?
7. ¿CÓMO VAMOS A LLEGAR?
8. ¿QUÉ DEBEMOS HACER PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS?
9. ¿QUÉ PODEMOS HACER?
10. ¿HASTA DONDE PODEMOS LLEGAR?
11. ¿PODREMOS, EN REALIDAD, ALCANZAR LOS OBJETIVOS QUE NOS HEMOS FIJADOS……O SON SOLO SUEÑOS?

Anexo – Análisis y Determinación del Coste Objetivo

El método en cuestión consiste en tomar como punto de partida un objetivo de coste que se basa en lo que el mercado está dispuesto a aceptar; después indican a los diseñadores e ingenieros que respeten ese objetivo. Se establecen objetivos de costes para todos los componentes de un producto y se invita a los proveedores a que hagan ofertas a partir de dichos costes. Si los proveedores tienen problemas para cumplir un objetivo concreto, pueden redefinir la especificación del producto de modo que quede dentro de las nuevas instrucciones de costes o reunirse con sus propios proveedores para acordar una forma mutuamente satisfactoria de reducir los costes. En cualquier caso lo que no se modifica es el objetivo de coste. De este modo, todos los miembros de la cadena de valor participan en la resolución de los problemas de costes.

El factor esencial en la determinación de objetivos de costes es la atención que se presta a la reducción de los costes del producto en las etapas de diseño y desarrollo, es decir antes que se lance la fabricación del producto. Una vez que se ha alcanzado el objetivo de coste, el que los costes unitarios sean reducidos no dependerá de las series de fabricación de grandes dimensiones. Sin la intensa presión generada por los numerosos cambios de producción, las empresas pueden desarrollar procesos de producción más estables, operar de una manera flexible, producir únicamente lo que se solicita y concentrarse en la producción de gran calidad. En otras palabras, gestionando los costes en las etapas de diseño y desarrollo, minimizan las agonías a lo largo de todo el proceso de producción para mantener los costes dentro de los límites presupuestarios. El punto de atención está en la velocidad con que se alcanza el objetivo de coste, y no en la comparación regular de los costes actuales con los presupuestos. Los resultados de este método son, en general, un nivel más reducido de existencias y clientes más satisfechos. El sistema en cuestión aspira a minimizar los costes totales en toda la cadena de valor.

Determinación de objetivos de costos

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Diseño Fabricación Determinación del precio del proveedor

Los objetivos de costes obligan a diseñadores, ingenieros y proveedores a llegar a un acuerdo sobre aquellos, dentro de la cifra admisible.

 Anexo – Lluvia de Ideas

Tiene por objetivos:

• Generar muchas ideas en un ambiente de grupo.
• Producir una lista grande de soluciones creativas para elegir de entre ellas las alternativas más prometedoras.
• Ayudar a un grupo a superar las limitaciones para la generación de ideas creativas.

El procedimiento consiste en:

1. Explicar claramente al grupo las cuatro reglas.
2. Estimular al grupo para que piense en tantas ideas como sea posible. (Las ideas se registran pero no se critican).
3. Posteriormente, revisar la lista en forma crítica y tratar de encontrar una solución.

Creado a principios de la década de 1960, este es el método más popular para motivar el pensamiento creativo en los grupos. Un grupo puede aprender este método en forma sencilla, además de que proporciona resultados inmediatos en la mayoría de los casos. Se utiliza para ayudar a generar soluciones novedosas a problemas o en cualquier otra situación (como es el caso de la mejora continua) en donde podrían ser útiles ideas frescas. Una sesión de "lluvia de ideas" puede durar desde unos cuantos minutos hasta unas cuantas horas, dependiendo de la dificultad del problema y la preferencia del líder, pero generalmente las sesiones se dan por terminada después de media hora.

Para su puesta en práctica comienza planteándose claramente el problema u objetivo a alcanzar. Se lo presenta a un grupo de entre 6 y 12 personas, explicándoles las reglas de la "lluvia de ideas". Debe designarse a alguien para que registre todas las ideas, preferentemente en un pizarrón grande o un rotafolio que el grupo pueda leer fácilmente. Después de la sesión, puede pedirse al grupo que revise la lista de ideas con sentido crítico (el cual comenzará a usar en este momento, ya que no está permitido el mismo durante la sesión). La alternativa es emplear un grupo diferente para revisar la lista y seleccionar una idea. Además de explicar las reglas al grupo y asegurarse de que las obedezcan, el líder debe tratar de mantener una atmósfera relajada. Los grupos con buenas relaciones amistosas y acostumbrados a trabajar en conjunto producirán los mejores resultados.

Las reglas a aplicar son cuatro, siendo ellas las siguientes:

1. No se permiten críticas a ninguna idea. Guarde sus críticas para la etapa de evaluación.
2. Se debe estimular la generación de ideas poco comunes. Que cada cual diga lo que le viene a la mente.
3. Se requiere cantidad, no calidad. Genere una lista de ideas tan larga como sea posible.
4. No hay ideas exclusivas. Estimule la combinación de ideas o la ampliación de las ideas de alguien.

12. Conclusiones

Cada empresa debe ponerse como objetivo fagocitar sus propios productos y procesos de manera regular, de manera tal de dar origen a nuevos productos y procesos antes de que lo hagan sus competidores, es así mediante la destrucción creativa, que criticando sus actuales paradigmas las empresas pueden generar nuevas soluciones y respuestas a los requerimientos y demandas del mercado. La mejora continua para ser factible es menester que se de previamente en la mente de los directivos y trabajadores mediante nuevas y mejores ideas. Así como los karatecas destruyen los objetos en su mente antes de lanzar el golpe, de igual forma los integrantes de una empresa deben mejorar la misma en su mente antes de emprender una acción de cambio. Para ello es fundamental la actitud de cuestionamiento, como así también el ser conciente de la imperiosa necesidad del cambio.

Tomando en cuenta tanto las características que debe reunir un sistema de mejora continua, como los objetivos a los cuales este debe apuntar, es que deben ser utilizadas las distintas herramientas, métodos e instrumentos técnicos en las diversas fases del ciclo de mejora.

Es fundamental volver a subrayar nuevamente que toda mejora continua debe comenzar apuntando a satisfacer plenamente los deseos y necesidades de los clientes y consumidores, pues estos son la razón de ser de la empresa y de sus procesos internos. De nada ha de servir mayores niveles de eficiencia en los procesos y actividades, si los mismos no apuntan a satisfacer plenamente a los consumidores. Aunque esto parezca repetido, muchos empresarios aún no lo entienden así originando con su terquedad ingentes pérdidas para sus organizaciones.

De igual forma la productividad no es el producto de la casualidad, sino el fruto de una planificación pormenorizada, y de una ejecución disciplinada de actividades, o sea de una causalidad.

Viene bien al respecto el siguiente relato: "Cuentan que en una oportunidad dos individuos estaban caminando juntos en la selva, cuando vieron que un león hambriento corría hacia ellos. De inmediato uno de ellos se sentó y empezó a calzarse sus zapatillas de carrera. –Eres un tonto si crees que puedes corres más rápido que un león hambriento le dijo el compañero a quien se colocaba las zapatillas- Respondiéndole el otro con toda tranquilidad: – no tengo que correr más rápido que un león, ¡sólo tengo que correr más rápido que vos! Así pues quien día a día mejora está en mejores condiciones no sólo de satisfacer mejor a sus clientes y consumidores, sino que además está en condiciones de hacerlo mejor que sus competidores.

El ver la empresa como un sistema da lugar a realizar las mejoras de manera armónica en toda la organización, de forma tal de evitar desequilibrios entre las diversas funciones, procesos y actividades. Mejorar un proceso en un 100% y los demás en un 15% provocando un desequilibrio entre la velocidad y capacidad de los diferentes procesos será el origen de importantes cuellos de botellas e irregularidades en los flujos de insumos y productos en proceso, dando lugar a mayores costes e ineficiencias.

13. Bibliografía

Guía para el Mejoramiento Continuo – Sergio Castillo Ortiz – Panorama – 1998

Administración Exitosa de Procesos – Michael Tucker – Panorama – 1997

La pasión de mejorar – Eugenio Ibarzabal – Díaz de Santos – 1998

Implementando la Calidad – David N. Griffiths – Panorama – 1992

Claves en la conducción empresaria – Cecilia Luchia-Puig – Ediciones Macchi – 1989

Transformando la cuenta de resultados – Tony Hope y Jeremy Hope – Piados – 1997

Matriz de Control Interno – Mauricio Lefcovich – www.monografia.com – 2004

Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2004

Autor:

Mauricio Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios