Modelo de Gestión Estratégica para Universidades a partir del Cuadro de Mando Integral (página 2)

Los Cuadros de Mando Integral como sistema de gestión estratégica.

Los Cuadros de Mando Integral proporcionan un marco para considerar la estrategia utilizada en función del proceso de creación de valor. El CMI conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, y el aprendizaje y crecimiento de los trabajadores y la organización en general.

Para definir y clarificar qué debe ser hecho en el horizonte temporal predeterminado, la estrategia proyectada debe contener los planes de acción que clarifique la actividad y los resultados que se esperan de cada quién en cada momento, que se especifique cómo cada parte de la Organización debe tributar a cada objetivo estratégico y los necesarios vínculos que deben existir desde el punto de vista funcional para garantizar los resultados.

Los modelos de gestión estratégica deben ser capaces de inducir procesos de cambio constantemente en función de que la organización sea capaz de garantizar una posición competitiva en su entorno.

Fig. 1: El Cuadro de Mando Integral dentro de un Sistema de Gestión Estratégica. *Sistema de Control de Gestión Estratégica. R. Kaplan & D. Norton.

El proceso de diseño e implantación del Cuadro de Mando Integral le aporta a la organización un conjunto de elementos como:

• Una visión más particularizada de los procesos internos de la empresa.
• La determinación de relaciones causa-efecto entre sus objetivos.
• Un instrumento para gestionar estrategias más que para su control.
• La desagregación de la estrategia general en términos operativos.
• Un esfuerzo permanente por incorporar a todos los elementos de la organización al desempeño consciente de sus funciones en el cumplimiento de la misión.

La metodología propuesta por Kaplan y Norton ofrece una visión distinta de los elementos que forman la organización, y los integra en sistema de relaciones verticales, que atraviesan tanto áreas de resultado clave como procesos que en una visión anterior no estaban directamente vinculados. La implementación de un cuadro de mando integral, permite clarificar, comunicar, compartir y traducir la estrategia en términos operativos y además propicia el rediseño de la estructura organizacional en función de esa estrategia.

Es por ello que la propuesta de este trabajo se basa en el CMI, como instrumento para el diseño e implementación de la estrategia.

Se trata de encontrar cuáles son:

• los efectos financieros resultantes.
• las atributos esperados por los clientes,
• los momentos críticos e indispensables del procesos productivo que incorpora, al producto o servicio, el valor reconocido por la competencia más el valor ofrecido como diferencia,
• los factores que generan conocimiento y fomentan el aprendizaje y mejoramiento de la organización,

La gestión radica en fomentar el desarrollo de los elementos de causa-efecto de la organización, y la estrategia en que los factores que se relacionen (gestionen) sean capaces de coordinarse y fomentarse en función de los movimientos del entorno para obtener y mantener resultados favorables.

Las relaciones entre los factores de éxito, manifestadas dentro y entre las perspectivas del CMI, representan momentos por lo que debe atravesar la gestión de la organización para cumplir su misión.

Así, puede entenderse cómo, (por poner el caso de los clientes) unos clientes satisfechos pueden implicar nuevos clientes, lo que permite ampliar la participación de la empresa en el mercado y puede conducir a un incremento en sus resultados financieros. Esta "hipótesis" se complementa con el hecho de que si la empresa ha logrado unos clientes satisfechos, es porque ha debido impulsar procesos que incorporen a los productos o servicios un valor que los clientes han comenzado a valorar y por ende, están de acuerdo en preferir éstos antes que los de la competencia. Además la organización ha logrado además aprender y mejorar, para lograr incorporar al producto servicio la calidad, o el atributo, o la rapidez o simplemente la diferencia que persuade y compromete al cliente.

Este razonamiento reitera la evidente relación que existe entre los distintos factores claves de éxitos en las organizaciones y cómo, su planificación, disposición, promoción y coordinación óptima; así como su control eficiente, en definitiva, gestión estratégica, ha de transformarla en una "nueva organización".

Procedimiento para el diseño del modelo de gestión estratégica.

La metodología está establecida para ejecutarse en sesiones de trabajo en grupos, preferentemente el consejo de dirección o miembros de la organización coordinados para el efecto y con la autoridad requerida para representar a dicha dirección. Es importante destacar que el director de la organización debe esforzarse por ser el principal protagonista y por tanto el líder del proceso para garantizar el compromiso de toda la organización.

1. Definición de la participación de la Unidad Estratégica de Resultado UER en la Misión y Visión de la organización. (Se trata de definir cuál es el aporte de la UER analizada a la Misión de la empresa y el nivel de importancia de la(s) actividad(es) que se realizan y las habilidades de colectivo para desarrollarlas.)
2. Discusión de los implicados y clientes de la organización, en busca de cuáles son los clientes más importantes y cuál o cuáles empresas son las que más influyen en el cumplimiento de la misión.
3. Descripción de las actividades que generan y las que no generan valor. Cadena de Valor. Estos dos pasos para establecer una política acerca de la propuesta de valor al cliente.
4. Análisis DAFO en busca de los elementos a potenciar.
5. Análisis y discusión por perspectivas de los factores que se consideren, son elementos claves en el éxito de la organización. Este es uno de los momentos más importantes pues es la primera aproximación al Mapa Estratégico de la UER y de su efectividad dependerán después los niveles y aspectos que serán gestionados por la organización. A partir de aquí, los factores claves de éxito por perspectivas pueden considerarse objetivos de la UER.
6. Discutir sobre las relaciones causa-efecto. Segundo acercamiento al Mapa Estratégico de la UER.
7. Relación DAFO ? temas de la estrategia. Solución general estratégica.
8. Definir el lugar que ocupa cada área de resultado dentro del mapa estratégico de la UER.
9. Desarrollar por ARC los criterios de medida, iniciativas, planes, proyectos, programas y responsables de cada uno de los factores claves de éxito bajo su gestión.
10. Analizar cómo el sistema de políticas ofrece respuesta a la implementación de la estrategia de acuerdo con las condiciones concretas de la Universidad.
    1. Objetivos.
    2. Criterios de Medida.
    3. Políticas, planes, proyectos, programas.
    4. Lugar en el mapa estratégico.
    5. Relaciones entre cada objetivo.
    6. Fuerte de obtención de los indicadores y periodicidad.
11. Presentación por ARC de:
12. Descripción de la estrategia general y relación con los temas estratégicos, sistema de políticas
13. Articular el sistema de información en función de la facilitación de los indicadores con vistas a controlar la gestión.

Los principales resultados de la aplicación del procedimiento son:

1. Visión (del desarrollo Científico Técnico de la Universidad)
2. Estrategia General
3. Principales Temas
4. Indicadores que formarán las principales hipótesis que plantearan las estrategias
5. Sistema de Políticas que guiarán la implementación de las Estrategias

Es necesario acotar que, según la complejidad de la organización, la actividad de gestionar la información y procesarla para la toma de decisiones puede ser asignada a un nuevo miembro de la estructura formal de la misma, y que, por la pertinencia de su actividad debe estar directamente subordinado a la alta dirección.

Aún se puede más

En el análisis realizado en la Universidad, y la experiencia en otras organizaciones, se pudo determinar que existen aún más relaciones que las pueden existir entre los objetivos del mapa estratégico.

Se ratificó lo que R. Kaplan y D. Norton definen como sinergia entre UER. Se trata de que en las relaciones entre estas UER, existe una forma especial de sumar cada una de sus partes, lo que debe aportar un resultado mayor que el previamente determinado según las capacidades de la organización, con el mismo uso de recurso, tiempo, esfuerzos, o quizás menos.

La sinergia es una característica de los sistemas que puede o no estar presente, si la disposición de cada una de las partes no es la adecuada. Así, si cada una de las UER es óptimamente coordinada, de modo que facilite y fomente el trabajo de las demás, el efecto que tendrán todas juntas en el resultado será también el óptimo para la organización.

Este es un elemento a tener en cuenta a la hora de diseñar la organización en función de su planteamiento estratégico, es decir, de coordinar los objetivos y ARC para el cumplimiento de la Misión.

Resultados del diseño, para el Objetivo de Ciencia y Técnica de la Universidad de Camagüey.

La estrategia general para ese objetivo antes de aplicar el procedimiento era la siguiente: Incentivación del trabajo científico mediante la conformación de proyectos de investigación, potenciación de la participación de todos los investigadores y trabajadores en el Forum de

Ciencia y Técnica y el logro de mayores niveles de integración.

Esta estrategia sugiere como vías para alcanzar el objetivo, la conformación de proyectos y la participación activa de los investigadores en eventos de Ciencia y Técnica, pero no esclarece el rumbo ni la forma de aplicarla en el trabajo diario de la organización. Es incapaz de guiar a la organización en función de movilizar sus esfuerzos y recursos (gestionar) por un camino coherente y establecido atendiendo a las premisas de la estrategia y los cambios del entorno.

El procedimiento permitió descifrar, caracterizar y alinear aspectos que constituyen aspectos de singular importancia en la producción científica de cualquier institución, y establecer la forma de coordinarlos e incorporarlos conscientemente al resto de los esfuerzos del sistema de ciencia y técnica de la universidad, además de refinar el significado de la visión de la misma. Estos fueron los resultados:

1. La parte de la Visión, correspondiente al Desarrollo Científico Técnico de la Universidad de Camagüey resultó de la siguiente manera:

• Se ha ampliado y consolidado la estructura y el funcionamiento de los centros de estudio, los grupos de trabajo científico, los frentes científico-productivos, las interfases y alianzas hasta los municipios.
• Se ha consolidado la gestión y la estructura del trabajo científico por programas en las distintas denominaciones, organizándose el trabajo científico por proyectos de investigación.
• Se tiene acceso a la infraestructura necesaria para garantizar el funcionamiento y resultados de la estructura científica.
• Se ha logrado una imagen consolidada por la visibilidad, impacto y pertinencia de los resultados científicos hasta los municipios, por la gestión de publicaciones y por la participación en organismos nacionales e internacionales.
• Eficiente y eficaz gestión de ingresos y financiamientos provenientes de la actividad científica.

1. El curso de acciones a seguir debe caracterizarse por la elevación del reconocimiento a la pertinencia y resultados del trabajo científico, mediante: la sistemática identificación y apoyo a los liderazgos, la utilización intensiva e integrada de la infraestructura hasta los municipios, sobre la base de la excelencia de la actividad científica de un colectivo calificado, motivado y capaz y con una elevada cultura científica.

2. La Estrategia General del Desarrollo Científico Técnico de la Universidad.
3. Principales Temas Estratégicos del Desarrollo Científico Técnico de la Universidad.

La estrategia general del trabajo científico deberá balancear adecuadamente el crecimiento del volumen de la actividad científica con la Pertinencia de los resultados en los que se empeñe y garantizando a la vez que se logre un rendimiento expresado en la visibilidad, reconocimientos e ingresos que produzcan los resultados científicos que se alcancen. Por tal motivo el sistema de Políticas que se establezcan deberán garantizar que la estrategia general se materialice a través de cuatro ramas o temas estratégicos, los que se han identificado como:

1. La Pertinencia.
2. La Excelencia del trabajo científico.
3. La Integración a través de un intenso sistema de relaciones.
4. La Motivación de los recursos laborales y el adecuado clima para la acción.

Cada uno de estos temas se desarrolló como se muestra a continuación:

1. Identificación sistemática de problemas científicos pertinentes y actuales, en los cuales existan liderazgos capaces de encontrar soluciones científicas a los mismos y se pueda desarrollar una estructura que ofrezca cobertura a dicha actividad científica.
2. Establecimiento de un sistema de calidad en la gestión de las investigaciones, que permita alcanzar la excelencia del trabajo científica; sobre la base de un sistema de prioridades, que permita canalizar los recursos disponibles a aquellas investigaciones que garanticen mayores actuales y perspectivos.
3. Desarrollo de sistemas de integración, a través de un intenso sistema de relaciones y resultados, que puedan converger y ofrecer soluciones integrales y sinérgicas.
4. Establecimiento de un sistema de motivación y estimulación, que garantice un adecuado clima para la acción y tenga una influencia decisiva en los resultados.

Cada uno de estos Temas Estratégicos constituye una hipótesis de comportamiento, que deberá proporcionar determinados resultados parciales y globales en la actividad de Ciencia y Técnica en la Universidad de Camagüey. Esta definición es de suma importancia, pues hasta aquí pudiera parecer que estas definiciones son generales y válidas para cualquier centro, pero en la forma de instrumentarse y materializarse si van a depender directamente de la situación estratégica concreta de cada universidad.

1. Indicadores que formarán las principales hipótesis que plantearan las estrategias.

El Primer Grupo de Indicadores serán los Indicadores de Salida o finales que se medirán, ellos son:

El Segundo Grupo de Indicadores serán los que caracterizaran la perspectiva de los Usuarios de los Resultados. Se han identificado como los principales usuarios:

• USUARIOS TIPO I. (CITMA, SNCYT, MES, OACE, Organizaciones. Políticas y de masa). Requieren del resultado: pertinencia, actualidad y rigor cientifico.

Lo reconocen: aceptándolo en el SNCYT.

• USUARIOS TIPO II. (empresas, organizaciones y OLPP).

Requieren del resultado: actualidad y rigor científico.

Lo reconocen: pagando por su aplicación y aplicándolo como innovaciones.

• USUARIOS TIPO III. (centros de investigación, universidades, organismos nacionales e internacionales).

Requieren del resultado: actualidad y rigor científico.

Lo reconocen: pagando por su aplicación y aplicándolo como resultados o integrándose en alianzas.

• USUARIOS TIPO IV. (revistas, eventos, concursos)

Requieren del resultado: actualidad y rigor científico.

Lo reconocen: (aceptándolo para publicar, divulgar o exponer y seleccionándolo para premiar).

De todo ello se desprende que los efectos que requieren los usuarios de los resultados son:

PERTINENCIA, ACTUALIDAD Y RIGOR CIENTÍFICO.

Que son los rasgos que deben caracterizar a los resultados y sus indicadores principales.

Para que esos resultados sean posibles resulta necesario que los procesos internos de las Investigaciones y de gestión de los intangibles en la Universidad se caractericen por una atención sistemática al comportamiento de los siguientes indicadores.

1. Sistema de Políticas que guiarán la implementación de las Estrategias del Desarrollo Científico Técnico de la Universidad.

2. La política de relaciones con el Sistema de Ciencia y Tecnología y los OACE, para lograr orientación en cuanto a los que se considera pertinente;
3. La Política para lograr un eficiente estructura y el adecuado funcionamiento de las interfases entre la demanda de conocimientos científicos y los resultados de la actividad,
4. La Política para propiciar el acercamiento y alianzas con centros de investigación, universidades y redes temáticas para apoyar el completamiento de la infraestructura necesaria para garantizar la excelencia y políticas de relaciones con revistas, eventos, redes y concursos que se puedan interesar en los resultados de las investigaciones.
5. La Política para obtener el orden de prioridad para apoyar con los recursos escasos los resultados de mayor efecto.
6. La Política de Asignación y Búsqueda de financiamientos para mejorar la infraestructura según el sistema de prioridades, (gestión de proyectos)
7. La Política de desarrollo y explotación de los recursos de gestión de información;
8. Políticas para la formación Doctores de diferentes niveles y de Masters y su utilización.
9. La Política para la creación y apoyo al Trabajo Científico Estudiantil.
10. La Política de Desarrollo de los Centro de Estudio.

Este Sistema de Políticas fue definido según la siguiente estructura:

• Enunciado: Ha de ser definido de manera general pero de forma precisa y clara pues será una proposición que contenga el marco en el que ha de moverse el proceso de implementación de la estrategia.
• Mecanismo de Funcionamiento: Debe contenerle procedimiento o los procedimientos, mediante los cuales la política asimilará la dinámica del proceso que intenta condicionar, regular o normar.
• Modo de Implementación: Deberá contener las normativas que regularan la implementación de la estrategia o la forma en que deberán ser calculadas y establecidas para ser tenidas en cuenta, así como las formas organizativas que servirán de guía para la aplicación de la Política.
• Sistema de Control: Debe definir de manera clara cuales serán los indicadores que permitirán medir el grado de cumplimiento de la Política, así como los distintos niveles que monitorearan el cumplimiento de la misma, así como el momento en que lo deberán efectuar.

Al definirse estos elementos queda definida de manera total la Política Científica de la Universidad a partir de la utilización de la metodología del CMI y los Mapas Estratégicos, lo que establece los elementos esenciales para que se pueda aplicar un sistema de Control no solo de los indicadores que reflejen los resultados de la implementación sino también la forma en que se están cumpliendo el sistema de Políticas que las enmarcan.

De forma general, este procedimiento puede ser utilizado en el resto de las Áreas de Resultado Clave, o grupo de objetivos estratégicos que se encuentren definidos dentro de la Universidad. Utilizando el instrumento se garantizará la similitud entre cada uno de los sistemas que se definan para cumplimentar la estrategia y además, la gestión se propagará al resto de la organización.

Atendiendo a lo planteado sobre la sinergia entre cada UER, el instrumento guiará también el diseño de un mapa estratégico general para coordinar e implementar las estrategias genéricas de la organización y controlarlas sobre la base de un sistema de vigilancia que integre las premisas con la implementación de dichas estrategias, es decir, que permita evaluar el aprovechamiento y evasión de oportunidades y amenazas con el potencial de la organización, además de advertir de nuevos cambios en el entorno, y que caracterice al mismo tiempo el grado de implementación de la estrategia.

Con la aplicación del instrumento al resto de los objetivos de la Universidad, quedará diseñado un sistema de gestión, que permitirá:

• Clarificar y compartir cada uno de los fundamentos de la estrategia entre cada uno de los encargados de llevarlas a cabo y cada uno de los responsables de medirla y tomar decisiones sobre ellas.
• Especializar un departamento o sección, en función de gestionar la información y los indicadores, coordinar las distintas áreas en función de estimular las relaciones causales, coordinar la sinergia entre unidades o áreas de resultado, brindar información sobre la estrategia y el entorno, apoyar y fundamentar la toma de decisiones. Este departamento puede constituir un elemento no formal dentro de la estructura de la organización, pero si debe contar con el apoyo de la dirección y el poder necesario para influir sobre todos los procesos de la organización.
• Alinear a la organización hacia el cumplimiento de la Misión y el logro de la Visión mediante un sistema coherente e integrado convertido en el trabajo de todos.
• Facilitar y aprovechar un sistema de control que caracterice, con niveles de información tan precisos y pertinentes como se quiera, el aporte de cada departamento, área o persona al logro de los objetivos de la organización.
• Evaluar, además, el impacto de cada estrategia sobre la misión/visión y fundamentar los cambios a partir de los movimientos actuales o futuros del entorno.
• Ofrece una guía para el establecimiento de un sistema de políticas que contribuyan a ofrecerle a la implementación de la estrategia una mayor eficacia y contribuir a una mayor correspondencia entre el pensamiento y la acción estratégicos.

¿Puede ser en Cuba?

El hecho de que el sustento teórico del instrumento propuesto esté en la metodología de los Cuadros de Mando Integral, no significa que el mismo no haya sido diseñado específicamente para las organizaciones cubanas y consecuentemente con los objetivos de nuestra sociedad.

Esta forma de gestión, no contradice en ningún momento, las forma de dirección y los pasos que se llevan a cabo para generalizar la Dirección por Objetivos en Cuba, con la premisa y conducción de los Valores compartidos por la Sociedad.

Así, y a modo de ejemplo, en el caso particular de las Universidades, cuando en los mecanismos propuestos en la metodología clásica de los mapas estratégicos plantea que toda estrategia se desarrolla como resultado de una contradicción interna entre nos formas que garantizan el desarrollo de cualquier actividad y es la contradicción planteada entre la combinación y el balance adecuado entre crecimiento y productividad. Es necesario al emprender este análisis tener presente que en nuestro caso a esta dialéctica contradicción se añade un elemento adicional al incluir el compromiso para completar las estrategia desde tres fuerzas que deben complementarse y excluirse a la ves que con el crecimiento, el rendimiento y el compromiso.

De igual forma, la perspectiva financiera de los CMI, propuesta por Kaplan y Norton, adquiere un nuevo sentido al reconocer que más allá del resultado financiero, "nuestras universidades" persiguen aumentar el nivel cultural del país y brindar y fomentar el conocimiento científico necesario para contribuir al desarrollo sustentable y la fortaleza científica de la sociedad cubana. De esta forma, resultado final y sobre el cual radicará toda la gestión será el impacto y reconocimiento de la gestión universitaria en el estado y la sociedad.

De igual forma la perspectiva de los clientes no se define desde una posición estrictamente del mercado sino con la visión y el reconocimiento de la existencia de un Sistema Nacional de Ciencia y Técnica que regula, como uno de los principales usuarios, la pertinencia de las líneas de investigación a que se dedica la estrategia de Ciencia y Técnica de la universidad. No obstante la utilización del concepto propuesta de valor tiene un significado especial para definir en que procesos nos tenemos que destacar para mantener a la organización en equilibrio con el entorno.

De igual forma cada una de las restantes perspectivas es utilizada, en tanto y cuanto sus mecanismos de análisis ofrecen posibilidades de poner en claro cual ha de ser la estrategia y las políticas que deben guiar el actuar de la organización, de manera que se pueda compartir por todos los miembros de la misma y de esa forma clarificar el lugar que cada uno ocupa en la estrategia o sea lo que hemos llamado operacionalizar la estrategia.

Conclusiones

Se trata, simplemente de una forma de explicar, particularizar y alinear el trabajo de cada miembro, en función de sistematizar el aporte de cada departamento o área a la gestión y por tanto al logro de los objetivos de la misma.

• Este trabajo representa un intento más para profundizar en la aplicación de la dirección por objetivos y el empleo de nuevas herramientas y métodos de dirección, consecuentemente adaptados a los intereses de la sociedad cubana.
• El instrumento propuesto permite, además de
• • Clarificar y compartir cada uno de los fundamentos de la estrategia
  • Especializar un departamento en función de la gestión
  • Alinear a la organización
  • Facilitar y aprovechar un sistema de control
  • Evaluar además el impacto de cada estrategia
  • y fundamentar los cambios a partir del entorno

coordinar a la Universidad en función de la sinergia que se manifiesta entre cada una de las UER o ARC de la misma. Así, pues cómo contribuye un programa de formación de doctores (dentro de la actividad de postgrado) a la generación de resultados científicos de impacto para la sociedad (dentro de la actividad de Ciencia y Técnica).

• Como las estrategias constituyen una hipótesis de la organización para su visión, la única forma de validarla es con el acercamiento o cumplimiento de la misma dentro del período planificado, por lo que este trabajo no propone una alfombra mágica para viajar hacia la visión, sino un instrumento para construir esa hipótesis y coordinar, alinear y controlar a la organización para la validación de la misma.

Bibliografía

1. AMAT, JOAN Mª. El Control de Gestión: Una perspectiva de Dirección. / Joan Mª. Amat. Barcelona: Ed. Ediciones Gestión 2000 S.A., 1992. – 270p.
2. ANTHONY, ROBERT. Sistema de Planeamiento y Control. / Robert Anthony. Londres: Ed. Orbis, 1987. – 218p.
3. GAJ, LUIS. Administrção estratégica./ Luis Gaj. Brasilia: Ed. Ática S.A. 1993. – 18p.
4. JOHNSON, G., SCHOLES, K. Dirección Estratégica. Análisis de las estrategias de las organizaciones. / Gerry Johnson, Kevan Scholes. Madrid: Ed. Prentice Hall, 1997. – 448p.
5. KOONTZ, HAROLD. Elementos de Administración. / Harold Koontz. D.F. México: Ed. McGraw-Hill/Interamericana de México, 1994. – 420p.
6. MENGUZZATO, MARTINA. La Dirección Estratégica. Un enfoque innovador del Managment. / Martina Menguzzato, J. J. Renal. Valencia. Ed. Euroed, 1993. – 441p.
7. MINTZBERG, H. La estructuración de las organizaciones. / H. Mintzberg. Barcelona: Ed Ariel. 1984. – 425p.
8. NEWMAN, W. H. Programación, Organización y Control. / William H. Newman. Bilbao: Ed. DEUSTO. 1968. – 607p.
9. STRATEGOR. Estrategia, estructura, decisión, identidad. Barcelona: Ed. Masson, S.A., 1995. – 549p.

Datos del Autor:

MSc. Oliek González Solán.

Máster en Contabilidad Gerencial.

Profesor del Centro de Estudios de Dirección Empresarial y Territorial de la Universidad de Camagüey.

Fecha de realización: junio de 2006.