Evaluación posicionamiento y plan estratégico reposicionamiento

Resumen

El propósito del presente trabajo es la elaboración de un plan de reposicionamiento estratégico de la empresa Rodamientos y Sellos, C.A. basándose en una evaluación de ámbito interno y externo y considerando el modelo de planificación estratégica de DAVID. Este trabajo se realizó para plantear soluciones ante la baja participación de mercado que mantiene la empresa durante los últimos tres años. El trabajo presentó como objetivo general el diseño de un plan estratégico de reposicionamiento de la empresa Rodamientos y Sellos, C.A. para elevar su participación en el mercado. Este estudio se desarrolló en dos fases: La primera como una investigación no experimental de tipo evaluativo considerando el análisis externo industrial y competitivo y análisis interno de la compañía y la segunda fase se desarrolló como una investigación no experimental de tipo aplicada para diseñar el plan estratégico. El trabajo abarcó las siguientes acciones: a) Análisis de los fundamentos teóricos sobre Planeación Estratégica, b) Evaluación de la visión, misión y definición del negocio, c) Análisis industrial y competitivo, d) Análisis Interno y evaluación de las fortalezas y debilidades, e)Redefinición de la Visión, Misión y objetivos de reposicionamiento para la empresa Rodamientos y Sellos, C.A. y f) Formulación del plan estratégico para el reposicionamiento considerando el análisis de los estados financieros y económicos de la empresa. La conclusión más significativa que se logró con este estudio es que la misión y definición del negocio de la empresa no está acorde con las exigencias del mercado industrial donde se desempeña y que las estrategias que debe seguir para incrementar su participación son las de desarrollo de producto y desarrollo de nuevos mercados.

Palabras Claves: 1) Planificación Estratégica. 2) Análisis interno y Externo 3) Planes Estratégicos 4) Reposicionamiento.

Introducción

Actualmente se están experimentando en nuestra nación ciertos acontecimientos que pueden afectar positiva o negativamente la competitividad de las empresas, especialmente de las PyME. Eventos como el control cambiario, las ruedas de negocios que abren la oportunidad de equidad entre empresas, la incertidumbre política entre otros pudieran ser oportunidades o amenazas a las organizaciones que compiten en un mercado exigente y dinámico como es el de la región Guayana.

La empresa Rodamientos y Sellos, C.A., la cual se dedica a la comercialización, asesoría técnica, servicio y venta de rodamientos industriales y automotrices, estoperas, chumaceras y todo lo relacionado con el ramo en la región Guayana ha determinado que tiene una baja participación del mercado lo cual ha conllevado a una incertidumbre acerca de su posicionamiento actual, y de cómo éste pudiera influir en su desempeño, permanencia y diversificación a futuro en el mercado regional.

Este estudio es importante ya que se hizo un diagnóstico de la situación actual de la empresa evidenciando por qué no ha podido incrementar su participación en el mercado y se definieron los elementos que deberán ser considerados para la formulación de planes estratégicos orientados al incremento de su competitividad.

Este trabajo enfocó su estudio en la empresa Rodamientos y Sellos, C.A. sucursal Puerto Ordaz, y el análisis industrial competitivo se realizó teniendo en consideración el mercado de la región Guayana.

El diseño de la metodología propuesta en el presente trabajo se desarrolló en una primera fase como una investigación no experimental de tipo evaluativo para el análisis externo competitivo y análisis interno de la compañía donde se consideró la opinión de clientes y trabajadores mediante la aplicación de una encuesta respectivamente; y en su segunda fase como una investigación no experimental de tipo aplicada para el desarrollo del plan estratégico donde actuaron el equipo gerencial utilizando el consenso y el brainstorming.

En el presente estudio se tomó en cuenta para el proceso de evaluación el modelo de DAVID, considerando para el análisis interno se las propuestas de THOMPSON, STICKLAND y GARRIDO. Además se emplearon las matrices evaluativas como la Matriz de evaluación de factor interno (EFI), la matriz de evaluación de factor externo (EFE), la matriz de perfil competitivo (MPC) y los ratios financieros de razón circulante, ácida, rotación de cuentas por cobrar, rotación de Inventarios, endeudamiento, rentabilidad sobre los activos y Rentabilidad Patrimonial.

Para el reposicionamiento se emplearon las matrices PEYEA, FODA Y Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE), proyección de los estados financieros, evaluación de los ratios financieros en el reposicionamiento y finalmente la formulación del plan estratégico.

El procedimiento que permitió lograr los objetivos propuesto en el presente trabajo implicó los siguientes pasos: a) Análisis de los fundamentos teóricos sobre Planeación Estratégica, b) Evaluación de la visión, misión y definición del negocio, c) Análisis industrial y competitivo, d) Análisis Interno y evaluación de las fortalezas y debilidades, e)Redefinición de la Visión, Misión y objetivos de reposicionamiento para la empresa Rodamientos y Sellos, C.A. y f) Formulación del plan estratégico para el reposicionamiento considerando el análisis de los estados financieros y económicos de la empresa.

Este trabajo está constituido de la siguiente manera: En el Capítulo 1 se expone el problema objeto de estudio, en el Capítulo 2 se detallan las bases teóricas, las preguntas de investigación y el sistema de variables que permitieron desarrollar la evaluación del posicionamiento y formulación del reposicionamiento estratégico para la empresa Rodamientos y Sellos, C.A. En el Capítulo 3 se exponen el tipo de estudio que se desarrolló, la caracterización de la muestra, los instrumentos que se utilizaron y el procedimiento seguido para el reposicionamiento de la empresa. El Capítulo 4 muestra los resultados cuantitativos obtenidos y el análisis de los mismos y finalmente el Capítulo 5 contiene el plan estratégico de reposicionamiento. Por último se presentan las conclusiones y recomendaciones.

CAPÍTULO 1

El problema

Las compañías de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, tecnológicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital, entre otros. Es necesario tomar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo.

Estas empresas buscan competir en un mercado globalizado ofreciendo costos, calidad y precios que le permitan obtener un porcentaje significativo de ese mercado. Cuando una empresa entonces se da cuenta que no tiene una participación significativa o lo que es peor que la misma está disminuyendo se hace necesario evaluar donde está el problema.

En tal sentido la compañía Rodamientos y Sellos, C.A. quien se dedica a la distribución de rodamientos, estoperas, chumaceras, herramientas, lubricantes y todo lo relacionado con el ramo, ha determinado que su participación nunca ha superado el 35% del mercado. Además ha experimentado un decrecimiento de su participación en el mercado del 31% al 22% en el año 2003, y un estancamiento de ésta en lo que va del año 2004.

Aunque esta situación no ha afectado significativamente la rentabilidad, de Rodamientos y Sellos C.A., la gerencia sabe que empíricamente existe una relación entre la participación de la cuota de mercado y la rentabilidad. Sin embargo también se sabe que al aumentar el volumen de ventas a un bajo costo se sube la participación del mercado, pero quedan las incógnitas de ¿Es mejor una estrategia de costo o una de diferenciación?, ¿Mi producto me permite trabajar sobre la base de costos?, ¿Es mejor trabajar sobre la base de mi cuota de participación de mercado actual con una estrategia de diferenciación?

Aunado a esto la gerencia de Rodamientos y Sellos está consciente que de permanecer con una baja participación implica el posicionamiento de otra marca en el mercado que pudiera aumentar el costo de oportunidad de ingreso a este, lo cual podría repercutir en la empresa en una posición crítica irrecuperable.

La situación anteriormente planteada conllevó a la realización del presente estudio que permitirá dar respuesta al siguiente planteamiento problemático: La baja participación de Rodamientos y Sellos ha conllevado a una incertidumbre acerca de su posicionamiento actual, y de cómo éste pudiera influir en su desempeño, permanencia y diversificación a futuro en el mercado regional, esto trae como consecuencia la necesidad de realizar una investigación a fin de evaluar el posicionamiento actual y de formular el reposicionamiento estratégico de la empresa.

Este estudio es importante debido a que proporcionará a la Gerencia de Rodamientos y Sellos, C.A. un diagnóstico de la situación actual de la empresa, lo cual le dirá por qué no ha podido incrementar su participación en el mercado; y con ello se definirán los elementos que deberán ser considerados para la formulación de planes estratégicos orientados al incremento de su competitividad.

El estudio que se presenta se realizó en la sucursal de Puerto Ordaz considerando las variables del entorno del mercado industrial de Ciudad Guayana, utilizando el modelo de planificación estratégica de DAVID para el reposicionamiento, utilizando los conceptos de GARRIDO, THOMPSON y STICKLAN para el análisis industrial e interno.

Este estudio se desarrolló en dos fases: La primera como una investigación no experimental de tipo evaluativo. Para tal fin se considerará el análisis externo industrial y competitivo y análisis interno de la compañía. En su segunda fase se desarrolló como una investigación no experimental de tipo aplicada para el diseño de un plan estratégico que le permita elevar su participación en el mercado.

• 1 OBJETIVOS

El presente trabajo tuvo como objetivos:

• OBJETIVOS GENERALES.

1.1.1 Evaluar el posicionamiento actual de la empresa Rodamientos y Sellos, C.A. para definir sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, factores críticos de éxito y principales competidores.

1.1.2 Diseño de un plan estratégico de reposicionamiento de la empresa Rodamientos y Sellos, C.A. para elevar su participación en el mercado.

• OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

• Analizar fundamentos teóricos sobre Gerencia, Planeación y Dirección Estratégica.

• Evaluación de la visión, misión y definición del negocio.

• Análisis industrial y competitivo definiendo las oportunidades y amenazas principales y aplicación de matrices evaluativas.

• Análisis Interno y evaluación de las fortalezas y debilidades

• Redefinir la Visión, Misión y objetivos de reposicionamiento para la empresa Rodamientos y Sellos, C.A.

• Elaborar el análisis estratégico mediante la aplicación de las matrices necesarias de reposicionamiento considerando el análisis de los estados financieros y económicos de la empresa.

• Formulación del plan estratégico para el reposicionamiento.

CAPÍTULO 2

Marco teórico

En el presente capítulo se exponen la revisión de la literatura, las bases teóricas, las preguntas de investigación y el sistema de variables que permitieron desarrollar la evaluación del posicionamiento y formulación del reposicionamiento estratégico para la empresa Rodamientos y Sellos, C.A.

• 1. REVISIÓN DE LA LITERATURA.

De acuerdo a PORTER (1985)(1) la posición competitiva de una empresa consiste en relacionarla con su medio ambiente. El entorno es muy amplio y abarca tantas fuerzas sociales, económicas, políticas y legales, que las organizaciones se ven obligadas a revisar continuamente sus estrategias competitivas a fin de mantenerse rentables. Estos estudios pueden ser considerados para una organización en particular, para un cluster o conjunto de empresas, para una nación incluso para instituciones gubernamentales y educativas. Entre la revisión de estudios previamente realizados se encontró:

El departamento de Procesos Industriales llevó a cabo un proyecto de Posicionamiento estratégico de la Facultad de Ciencias y Tecnología de la Universidad Autónoma Juan Misael Saracho de Bolivia (UAJMS) (2004)(2), con el objeto de posicionar su rol ante el sector productivo y desarrollo de la región. Para este estudio se siguió un conjunto de pasos enmarcados en el proceso de planificación estratégica y mercadotecnia con el fin de diagnosticar el ámbito interno y externo de la Facultad y su vinculación con el sector productivo regional dando énfasis al relevamiento e identificación de cadenas productivas claves y proposición del plan estratégico con enfoque productivo concertado entre la UAJMS, el gobierno y sector productivo.

FUENTES (2001)(3) presentó un trabajo referente al análisis de la planificación estratégica realizada por la biblioteca nacional de Nueva Zelanda en la que se estudió la aplicación de este tipo de planificación en 11 bibliotecas nacionales teniendo como puntos de partida teóricos a los modelos de Taylor Mintzberg y Jones. El origen de este trabajo estuvo en la elaboración del informe que presentó el Director de la Biblioteca Nacional de Nueva Zelanda, Peter Scott, ante la Sección de Bibliotecas Nacionales, en el congreso mundial de IFLA en Beijing (Pekín), en agosto de 1996. Las conclusiones muestran la diversidad de enfoques de cada centro así como sus puntos de convergencia en donde la conclusión final fue adoptar una estrategia orientada a sistemas y servicios para el acceso y uso de la información que les posibilite competir con la empresa privada y con cualquier otro tipo de bibliotecas, no sólo de su propio país, lo que conlleva el desarrollo e implantación eficaz de la estrategia como cuestión de excepcional importancia.

MOYA (1998)(4) planteó una revisión de su posición estratégica del Banco Caja Rural Valencia de España, con respecto al apoyo que pudiera brindar a las empresas en sus transacciones comerciales y financiamiento, en vista a la necesidad de adaptarse a una operativa en euros en función de sus clientes y proveedores, ante la aparición del Euro como moneda oficial que suscitaron una serie de impactos para las empresas como incremento de sus oportunidades de comercialización y expansión internacional, lo que exige servicios de bancas eficientes capaces de brindar un servicio de calidad para las operaciones comerciales. Esto estudio se llevó a considerando las variables claves del entorno políticas y económicas, conjugándolas con los factores claves de éxito lo cual conllevó a la formulación de un reposicionamiento que incluyó la diversificación de sus productos de banca electrónica.

Desde 1981, en la elaboración de los planes de la nación se viene aplicando modelos de planificación estratégica, específicamente el modelo de DAVID, el cual garantiza una visión sistemática para la toma de decisiones. En 1995 el proyecto país (IX Plan de la Nación) siguió los mismos lineamientos, al igual que agenda Venezuela (1995)

Para 1996 en vista al portafolio de inversiones estratégicas de la Región Guayana, la vicepresidencia de Planificación de la Corporación Venezolana de Guayana (CVG)(5), decide adoptar un modelo de planificación estratégica para hacerles frente a las perspectivas económicas, políticas y sociales de la región.

En el año 1997, SALAZAR(6) la empresa Servicios y Mantenimiento Eléctrico, Mecánico y Civil, C.A debido a una falta de estructura de costos que le restaba competitividad, realizó un documento estratégico sobre el posicionamiento actual y diseño de un plan de reposicionamiento, utilizando la metodología de CERTO (1996) y Modelo Estratégico Central de CENTENO (1997) en el cual se concluyó que la compañía debería diversificar sus servicios tales como construcción de viviendas tipo I Y II y con el respaldo de entidades financieras y ofrecerlos bajo la ley de política habitacional.

En 1997, MORALES(7) llevó a cabo un trabajo de posicionamiento y diseño de un plan de reposicionamiento en la empresa C.V.G. BAUXILUM, aplicando la metodología de Gerencia estratégica de DAVID(1994), con el cual se llegó a la conclusión que la empresa tenía un alto porcentaje de la razón deuda/capital y por tanto se recomendó la estrategia de liquidar todos sus activos.

La diferencia de los modelos antes propuestos con el presente estudio es que los estudios anteriores surgen como una necesidad de expansión o planificación ante la apertura de un mercado o exigencia particular de la empresa, en cambio que el presente estudio nace como una necesidad de captar una cuota mayor de un mercado existente y definido, en el cual están posicionadas con mayor fuerza otras empresas.

En cuanto a las semejanzas los anteriores modelos parten de un marco teórico basado en modelos de planificación estratégica al igual que el presente trabajo que tiene como soporte teórico los modelos de planificación estratégica de THOMPSON y STICKLAND y DAVID.

2 BASES TEÓRICAS.

• PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

El uso de la planificación estratégica es de vital importancia ya que emana las directrices que son los cursos de acción motores de toda compañía. Su revisión continua permite actualizar y enfocarse en los factores que rigen el mercado en un momento dado para formular estrategias que garanticen la supervivencia.

CHANDLER (1969)(8) propuso que fuera definida como: "la determinación de los objetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograr esto."

SANALLAVE (1990)(9) define a la planificación estratégica de la siguiente manera: "La planificación estratégica es el proceso en el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo"

Para DAVID (1997)(10) la administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización. En la figura 1 se muestra esquemáticamente el modelo de Fred David.

Figura 1. Modelo de Planificación Estratégica de David

THOMPSON Y STRICKLAND (2001)(11) la definen como el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio.

Para GARRIDO (2003)(12) la planificación engloba a la totalidad de la empresa y se contempla como un todo susceptible incluso de cambiar de actividad y sector. Se analiza con especial profusión el entorno exterior en el que la empresa se mueve y se intentan detectar las tendencias, así como los escenarios futuros. Se detectan así oportunidades y amenazas y se analiza el posible impacto de los cambios en el entorno de los negocios y aspectos funcionales de la corporación.

De acuerdo con las definiciones antes citadas y a los fines del presente estudio se tomó en cuenta para el proceso de evaluación el modelo de DAVID ya que los estudios posteriores al él siempre lo mencionan como marco de referencia haciendo sólo adaptaciones del mismo. Sin embargo, para el análisis interno se consideró las propuestas de THOMPSON, STICKLAND y GARRIDO.

• MISIÓN DEL NEGOCIO

De acuerdo a THOMPSON y STICKLAND (2001)(13) la misión define la interrelación entre la organización y sus actores relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente. Suele denominársele finalidad y es la concepción implícita del por qué o razón de ser de la Empresa, el compromiso compartido por todos en la organización.

Para que la misión tenga un verdadero sentido es necesario difundirla en todas las áreas de gestión para su análisis y contribuciones. Cada área, en dependencia de la naturaleza de empresa, deberá a su vez generar su propia misión la cual deberá estar alineada con la misión de la organización, para que todos se dirijan hacia los mismos fines. 

• VISIÓN DEL NEGOCIO

Así mismo, THOMPSON y STICKLAND (2001)(14) establecen que la visión involucra visualizar el futuro. Esto implica un permanente examen de la organización frente a sus clientes, su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella es hoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a sus capacidades y oportunidades.

• ANÁLISIS INDUSTRIAL COMPETITIVO

De acuerdo a THOMPSON y STICKLAND (2001)(15) el análisis externo informa del atractivo de la industria en que está localizado el negocio. Este análisis intenta determinar los factores estructurales que definen las expectativas de rentabilidad a largo plazo de un mercado y caracterizar la conducta de los competidores más significativos. Se determinan las oportunidades y las amenazas del entorno.

2.4.1. Análisis de las cinco fuerzas mediante el diamante de Porter

El enfoque propuesto por PORTER (1980)(16) es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. En la figura 2 se muestra la interacción de las fuerzas de PORTER.

Figura 2. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial. Estas fuerzas son: Amenaza de entrada de nuevos competidores, la rivalidad entre los competidores, poder de negociación de los proveedores, poder de negociación de los compradores, amenaza de ingreso de productos sustitutos.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consiste en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

2.4.2 Factores claves del éxito para determinar las perspectivas de rentabilidad a largo plazo.

De acuerdo a THOMPSON Y STRICKLAND (2001)(17) los factores claves del éxito o FCE, son aspectos que marcan la diferencia entre utilidades y pérdidas, los cuales pueden ser elementos particulares de una estrategia, atributos del producto, recursos, competencias y/o habilidades.

Los factores claves del éxito están constituidos por las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Los dos primeros son internos de la compañía en tanto que los dos últimos dependen de variables externas.

2.4.2.1 Fuerzas y debilidades

Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal. Las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas computarizados de información de un negocio son áreas que dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración estratégica.

Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia. La superioridad o las deficiencias relativas representan información muy importante. Por otra parte, los elementos que están fuera de lo normal también pueden determinar algunas fuerzas y debilidades. Por ejemplo, poseer un recurso natural o tener fama de gran calidad puede significar una fuerza.

Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el cálculo de razones, la medición del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.

• Amenazas y oportunidades

Las oportunidades y las amenazas externas se refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro.

Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término de externas. Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.

Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigación, la recopilación y asimilación información externa, en ocasiones, se conoce por el nombre de estudio ambiental o a análisis de la industria.

• Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva (SANELLAVE, 1990) (18)

En la elaboración de una Matriz EFE primero se hace una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa, seguidamente se asigna peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante) el cual indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa, después se asigna una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Por último se multiplica el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada que determina el total ponderado de la organización.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas claves incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa se están aprovechando con eficacia a las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

• Matriz de Pérfil Competitivo (MPC)

Identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una empresa en estudio. Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz EFE tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el éxito en una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos (GARRIDO,2003)(19)

Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde 4 corresponde a la fortaleza principal, 3 a la fortaleza menor, 2 a la debilidad menor y 1 a la debilidad principal. Las clasificaciones y los puntajes de valor total de las empresas rivales se comparan con los de la empresa en estudio.

Además de los factores que muestra la lista del ejemplo MPC, incluye a menudo otros como: la amplitud de la línea de productos, la eficacia de la distribución de ventas, las ventajas de marca o patente, la ubicación de las instalaciones, la experiencia y la habilidad en el comercio electrónico.

• ANÁLISIS INTERNO DE LA COMPAÑÍA

THOMPSON y STICKLAND (2001)(20) definen el análisis interno como la evaluación del conjunto de factores que determina la posición competitiva que va a adoptar el negocio a fin de obtener una ventaja competitiva sostenible.

• Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.

Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como sí la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI se construye de forma similar a la matriz EFE, pero utilizando las fortalezas y debilidades como factores críticos del éxito.

El total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación

• Matriz de formulación de estrategias de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas FODA

La matriz FODA es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades (FD), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fuerzas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA), (DAVID, 1997)(21)

• Las estrategias FO

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO.

Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

2.5.2.1 Las estrategias DO

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de combustible los motores de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizás carezca de la tecnología requerida para producir estos aparatos (debilidad).

2.5.2.3 Las estrategias FA

Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo.

2.5.3.4 Las estrategias DA

Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. L as estrategias podrían ser luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.

• Matriz de Posición estratégica y de Evaluación de la Acción PEYEA.

La matriz PEYEA representa dos dimensiones internas, fortaleza financiera (FF) y ventaja competitiva (VC), y dos externas, estabilidad del entorno (EA) y fortaleza de la industria o del sector (FI), relacionadas en un eje de coordenadas. En la figura 3 se muestra ejemplo de perfiles estratégicos obtenidos con la matriz PEYEA.

Figura 3. Ejemplos de Perfiles Estratégicos

Así, la parte positiva del eje de ordenadas refleja la fortaleza financiera de la organización, mientras que en la parte negativa del mismo eje se representa el grado de estabilidad de su entorno. En la parte positiva del eje de abcisas se anotan las fortalezas de la industria o sector en el que se opera, mientras que en la negativa se muestran las ventajas competitivas de la empresa.

• Matriz BCG (Versión Financiera)

La matriz crecimiento-participación admite un corolario financiero propuesto por SALLANAVE (1990) (22). Establece una visión de mercadeo a través de relaciones de equivalencia entre la tasa de inversión y la tasa de crecimiento del sector, por una parte, y la tasa de rentabilidad y la tasa de penetración del mercado, por otra.

En la figura 4 se muestra la variante de la matriz BCG. Las zonas grises corresponden a los cuadrantes de la matriz del BCG. En un portafolio ideal todos los sectores estarían repartidos en grises.

Figura 4. Matriz BGC (Variante Financiera de Sallanave)

2.6 POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO.

Según TROUT y RIES (1972)(23) el posicionamiento se asocia con el lugar diferenciado que ocupa una oferta respecto a sus competidores en la mente de los clientes o personas sobre las que se desea influir.

En el marco de la dirección estratégica, PORTER (1980)(24) introduce el término Posicionamiento Estratégico para designar el lugar que ocupa una empresa respecto a sus competidores, tras seguir una determinada estrategia competitiva o de negocios. Este enfoque comporta una visión estratégica que abraza las distintas áreas funcionales de la organización que participan en la definición de su estrategia competitiva. En la figura 5 se hace referencia a estas diferencias.

Los planteamientos examinados pese a estar relacionados, hacen referencia dos aproximaciones diferentes. En ambos casos se aborda la ubicación relativa de un competidor, sin embargo mientras que el primer enfoque engloba un proceso de definir, medir, modificar y dirigir las percepciones del consumidor, lo cual conlleva normalmente a jugar con estrategias de marketing mix, el segundo enfoque considera factores como las variables claves del entorno, los factores críticos del éxito, misión, visión, enmarcados en un horizonte de tiempo determinado.

El posicionamiento estratégico de las organizaciones debe ser la vinculación con los clientes claves, comprender sus necesidades y rediseñar sus procesos innovativos en función de esta relación. Las organizaciones no deben enfatizan en la renovación de sus productos, sino que establecer desarrollo de sus productos en conjunto con sus clientes claves. Esta interacción cercana con clientes también lleva a un entendimiento mutuo donde el cliente aprende acerca de la complejidad de la oferta y la organización aprende sobre cómo el cliente aplica sus servicios y productos. El hacerlo a la medida y el aprendizaje mutuo lleva a la vinculación en el cual no puede ser fácilmente copiado por los competidores.

• Matriz cuantitativa de la Planificación estratégica (MCPE)

Combina en una sola tabla las diferentes estrategias que conforman el abanico de opciones posibles, asignándole peso e importancia asociado a los factores claves del éxito y la forma en la que la afectarían. Así, y supuesta una alternativa concreta, ésta sé reevalúa mediante un repaso de su atractivo en función de la forma en que los factores internos y externos críticos la afectan (GARRIDO,2003)(25). En la figura 6 se muestra esquemáticamente la MCPE.

2.5. PROYECCIÓN DE ESTADOS FINACIEROS

El pilar fundamental del análisis financiero esta contemplado en la información que proporcionan los estados financieros de la empresa, teniendo en cuenta las características de los usuarios a quienes van dirigidos y los objetivos específicos que los originan, entre los más conocidos y usados son el Balance General y el Estado de Resultados (también llamado de Pérdidas y Ganancias), que son preparados, casi siempre, al final del período de operaciones por los administradores y en los cuales se evalúa la capacidad del ente para generar flujos favorables según la recopilación de los datos contables derivados de los hechos económicos (VÉLEZ y DÁVILA, 2004) (26)

Figura 6. La matriz cuantitativa de la Planificación estratégica (MCPE)

También existen otros estados financieros que en ocasiones no son muy tomados en cuenta y que proporcionan información útil e importante sobre el funcionamiento de la empresa, entre estos están: el estado de Cambios en el Patrimonio, el de Cambios en la Situación Financiera y el de Flujos de Efectivo. 

La proyección de los estados financieros sirve para el análisis a futuro del comportamiento de una empresa considerando una serie de parámetros, o políticas que se pueden basar en datos históricos, en la observación del entorno económico o en la definición de metas resultado de estrategias a implantar.

Existen muchas técnicas de pronósticos que sirven para hacer proyecciones de estados financieros. Estas técnicas, con ayuda de programas computacionales tal como el Excel, se puede formar una hoja de trabajo donde con estimativos calificados de diversas variables y parámetros se producen los estados financieros proforma o proyectados. Las técnicas de pronósticos pueden variar según el caso, pero en la mayoría de los casos se suele utilizar las curvas de suavización exponencial o el método de promedios móviles.

Con los estados financieros se pueden calcular las razones financieras, las cuales se pueden comparar con los patrones de la industria o de la línea de negocios en la cual la empresa opera en forma predominante en el mismo periodo de tiempo. Otra forma es comparando la razón actual con las razones pasadas y otras que se esperan en el futuro para la misma empresa. En la figura 7 se muestran las razones financieras empleadas para la evaluación del presente estudio.

• Balanced Scorecard (BSC)

El BSC surge como resultado de una investigación  realizada en 1990 por Kaplan y Norton,  para crear un sistema mejorado para la medición de desempeño.  El estudio partía de la premisa que medir el desempeño  de la organización a través de valoraciones de la contabilidad financiera se estaba volviendo obsoleto.   La creciente importancia de los activos intangibles, las diversas crisis de  productividad que, habían llevado a las organizaciones a intentar El BSC proporciona un modelo que traduce la visión y estrategia de una organización en objetivos estratégicos específicos, que son controlados a través de un conjunto coherente de indicadores de actuación. Permite unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo de la organización. Los objetivos e indicadores del BSC se derivan de la visión y a estrategia de una organización y contemplan el desempeño de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la de procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento (KAPLAN, 1996) (27)

Figura 7. Razones Financieras empleadas en el presente estudio