Planeación, reclutamiento y selección de personal (página 4)

Enviado por Bernard Pavel Barreto Véliz

Partes: 1, 2, 3, 4

Planeación, reclutamiento y selección de personal

planeacion-reclutamiento-seleccion-personal.zip

En resumen, algunas pruebas son más representativas de la conducta que deben evaluar, que otras. Debido a esto, es mucho más difícil "Probar" que algunas pruebas se evalúan lo que deben medir, es decir que son validas.

La validez de una prueba responde a la siguiente interrogante: "¿Qué mide ésta prueba?", el término validez con frecuencia se refiere a la evidencia de que la prueba está relacionada con el empleo, en otras palabras que el rendimiento en la prueba es un predictor válido del desempeño subsecuente en el trabajo. En las pruebas de selección existen dos maneras esenciales para demostrar la validez de una prueba; el criterio de validez y validez de contenido.

Criterio de Validez: Demostrar el criterio de validez se refiere básicamente a la demostración de que los que se desempeñan bien en la prueba ("Predictores") lo harán también en el empleo ("Criterios") y que los que se desempeñan mal en la prueba lo harán también en el empleo.

Validez de Contenido: La validez de contenido de una prueba se demuestra cuando la misma constituye una muestra justa del contenido del empleo. En este caso el procedimiento básicamente es identificar el contenido del empleo, en términos de las conductas en el mismo, las cuales son vitales para su desempeño y posteriormente seleccionar al azar e incluir una muestra de las tareas y conductas en la prueba.

Confiabilidad.- Una prueba tiene dos características importantes: La validez y la confiabilidad. La validez es la característica más importante, ya que si no se puede determinar que está midiendo la prueba seguramente ésta tendrá poca utilidad.

La confiabilidad es la segunda característica de una prueba y se refiere a una consistencia. Se trata de "la consistencia de las calificaciones obtenidas por las misma personas cuando se someten nuevamente a prueba con exámenes idénticos o con una forma equivalente de prueba".

Cómo validar una prueba.- A fin de que cualquier prueba de selección sea útil, una empresa deberá estar segura de que las calificaciones en las pruebas están relacionadas en una forma predecible con el desempeño en el trabajo. En otras palabras, es imperativo que se valide la prueba antes de utilizarla; la empresa deberá estar segura de que las calificaciones en las pruebas son un buen medio para tener algún criterio como el desempeño en el trabajo.

Este proceso de validación consiste en cinco pasos como se muestra a continuación:

Paso1: Analizar el puesto

El primer paso es analizar el puesto a fin de desarrollar las descripciones y las especificaciones del mismo. En este punto se especifica las características y capacidades que se requieran para un desempeño adecuado en el trabajo. Estos requerimientos se convierten en el medio para predecir como son los rasgos y habilidades que el seleccionador considera que predicen el éxito en el trabajo. Los estándares de éxito se conocen como criterio.

Paso2: Escoger la prueba

A continuación se escogen las pruebas que se consideren que midan los atributos que sean importantes para el éxito en el trabajo. Esta selección por lo general se basa en la experiencia, investigación previa y los " mejores augurios" , y con frecuencia no empieza solo con una prueba; por el contrario se eligen varias, combinándolas en una batería.

Paso 3: Aplicar la prueba

Lo siguiente es, aplicar la prueba escogida a los empleados. En este punto hay dos opciones. Primero, es posible aplicar las pruebas a los empleados que ya están trabajando. Luego se compararían las calificaciones con su desempeño actual; esto se llama validación concurrente. Su ventaja principal es que se dispone inmediatamente sobre los datos de su desempeño. La desventaja es que los empelados actuales podrían no ser representativos de los nuevos aspirantes.

La forma más confiable de validar una prueba se llama validación predictiva. Aquí la prueba se aplica a los aspirantes antes de contratársele después que estas personas han estado trabajando durante algún tiempo, se mide su desempeño y se compara con las pruebas anteriores. Es entonces cuando se puede determinar si su desempeño en las pruebas se podría haber utilizado para predecir su desempeño subsecuente en el trabajo.

Paso 4: Relacionar las calificaciones de las pruebas con los otros criterios

El siguiente es determinar si existe una relación importante entre las calificaciones y el desempeño. La manera usual de hacerlo es determinar la relación estadística entre calificaciones en la prueba y el desempeño mediante el análisis de correlación, que muestra el grado de relación estadística.

Si están correlacionados en el desempeño de la prueba y en el trabajo, es posible desarrollar un cuadro de expectativas para presentar gráficamente la relación entre la prueba y el desempeño en el trabajo.

Paso 5: Validación cruzada y revalidación

Antes de utilizar la prueba, es posible que se desee verificarla mediante una validación cruzada al ejecutar otra vez los pasos 3 y 4 con un grupo nuevo de empleados.

El hecho de que la prueba es una muestra amplia de conductas reales, observables en el trabajo, es lo que da a la prueba su validez de contenido. El criterio de validez se determina mediante el procedimiento de 5 pasos descritos anteriormente.

Algunas Normas útiles para aplicar pruebas

A continuación se presenta algunas normas básicas para la creación de un programa de pruebas.

1. Utilice las pruebas como complementos. Utilízalas para complementar otras técnicas como entrevistas y verificación de antecedentes.
2. Valide las pruebas en su organización. Una buena práctica de pruebas exige que las mismas sean validadas en su propia organización.
3. Analice sus estándares actuales de contratación y promoción.
4. Llevar registros precisos.
5. Cuidado con algunas pruebas.
6. Inicie ahora su programa de validación.
7. Utilice un psicólogo certificado. El desarrollo, validación y uso de estándares de selección por lo general requieren de la ayuda de un psicólogo certificado.
8. Las condiciones de las pruebas son importantes.

Cuestiones Éticas y Legales de las Pruebas

Las implicaciones de las oportunidades iguales de empleo sobre las pruebas.- Diversas leyes prohíben la discriminación debido a la raza, color, edad, religión, sexo y nacionalidad. Con respecto a las pruebas, etas leyes determinan lo siguiente: el empleador deberá ser capaz de probar que sus pruebas están relacionadas con el éxito o fracaso en el empleo, el empleador deberá ser capaz de probar que sus pruebas no discriminan injustamente a las minorías o a subgrupos que no sean de la minoría.

Tipos de Pruebas

A. Prueba de Habilidades cognoscitivas

La prueba en este grupo incluye los exámenes de capacidad general de razonamiento (Inteligencia) y las pruebas de habilidades mentales específicas como la memoria y el razonamiento inductivo.

B. Pruebas de Inteligencia.- Las pruebas de inteligencia (IQ) son exámenes de capacidades intelectuales generales. No miden una sola característica sino diversas habilidades como la memoria, vocabulario, la fluidez verbal y la destreza numérica. La inteligencia se mide normalmente con la prueba Stanford-Binet o con la prueba Wechsler.

C. Habilidades cognoscitivas específicas.- Existen también mediciones de capacidades mentales específicas. Por lo general, se trata de razonamiento inductivo y deductivo, comprensión verbal, memoria y habilidad numérica.

Las pruebas en estas categorías con frecuencia se señalan como pruebas de aptitud, ya que buscan medir las aptitudes del aspirante para el trabajo en cuestión.

D. Pruebas de Habilidades físicas y Motoras

Las pruebas de capacidad motora son pruebas de coordinación y destreza, mientras que las actividades físicas son de fuerza y vigor. Las pruebas de habilidades físicas y motoras se utilizan con frecuencia como indicadores de la posibilidad de capacitar al aspirante para un puesto. Las pruebas motoras y de capacidad son un indicador del tiempo que le tomara al aspirante desarrollar sus habilidades, así como la precisión con la que las ejecutará.

E. Medición de la personalidad y de los intereses

Casi nunca es suficiente, medir la habilidad física y mental de la persona para explicar el desempeño en el trabajo de la misma, ya que también son importantes otros factores como su motivación y habilidades interpersonales.

Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos básicos de la personalidad del aspirante, como la introversión, la estabilidad y motivación.

F. Pruebas de rendimiento

Una prueba de rendimiento es básicamente una medición de lo que ha aprendido la persona. Las pruebas de rendimientos son utilizadas ampliamente también en la selección de personal.

MUESTRAS Y SIMULACIONES DE TRABAJO

Aunque las muestras de trabajo y los centros de evaluación se pueden considerar pruebas, difieren de la mayoría de las pruebas analizadas previamente debido a que se centran en medir de forma directa el desempeño del trabajo.

Muestreo de trabajo para la selección de trabajo.

Razonamiento para el muestreo de trabajo.- La técnica de muestreo de trabajo se basa en la suposición de que la mejor manera de determinar cómo se desempeñara en su empleo un candidato, es mediante la evaluación de la forma en que se desempeña una de las tareas básicas del puesto.

Procedimiento Básico de Muestreo de trabajo.- El procedimiento básico requiere de escoger varias tareas que son cruciales para el desempeño del empleo en cuestión y posteriormente probar al aspirante en cada una de ellas.

¿Qué son los centros de evaluación Gerencial?

Situación en la que los candidatos a posiciones gerenciales deben tener decisiones en situaciones hipotéticas y se les califica el desempeño. Generalmente implica también pruebas y el uso de juegos gerenciales. El término podría ser aplicado al procedimiento mismo de pruebas.

El enfoque de evaluación y capacitación del trabajo en miniatura.

Este enfoque se basa en la suposición de que una persona que pueda demostrar la capacidad para aprender y desempeñar una muestra de un puesto, podrá aprender y desempeñar el puesto mismo, si se le somete a la capacitación adecuada. Después de la capacitación, se mide de inmediato su habilidad para desempeñar éstas tareas.

OTRAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN

Investigación de antecedentes y verificación de referencias

Uso: Casi todas las empresas tratan de investigar y verificar la información de antecedentes y referencia de los aspirantes a ocupar un puesto, en otras palabras son procedimientos para verificar el historial de los candidatos a puestos que pudieran incluir el contactar a empleadores previos, verificar datos de empleo, salario, título del puesto y solicitar informes de agencia de crédito, pedir carta de referencia, etc.

Eficacia: Es una manera directa y poco costosa de verificar información de hechos sobre el aspirante, datos referentes a títulos de puestos actuales y previos, rango de salario actual, fechas de empleo y antecedentes educativos.

Sugerencias: Existen varias opciones que se pueden considerar para que la verificación de referencias sea más productiva. Una es utilizar una forma estructurada y la otra es utilizar la referencia sugerida por el aspirante simplemente como una fuente para otras referencias que pudieran conocer el desempeño de esa persona.

El Polígrafo

El polígrafo (detector de mentiras) es un aparato que mide los cambios fisiológicos, como una mayor sudoración, con base en la suposición de que dichos cambios reflejen cambios en el estrés emocional que acompañan las mentiras.

Grafología

El uso de la grafología (el análisis de la escritura manuscrita) se basa en la suposición de que los rasgos básicos de la personalidad de quien escribe se expresaran en su escritura manual. Por lo tanto, el análisis de escritura tiene cierta semejanza con las pruebas proyectivas de personalidad.

Examen Físico

Por lo general, el siguiente paso en el proceso de selección es un examen médico aunque en algunos casos el examen se realiza después de que el nuevo empleado empiece a trabajar.

El análisis puede ser utilizado para determinar que el aspirante califica para los requerimientos físicos de la posición o para descubrir alguna limitación médica que deba tenerse en cuenta para la colocación del aspirante.

La Entrevista

Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

Constituye la técnica más ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad.

Se puede adaptar a la selección de empleados no calificados, así como a la de empleados calificados, profesionales, directivos. Permite también la comunicación en dos sentidos.

También muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario que sus conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador. La validez es cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo estudios de validación sobre los resultados de sus entrevistas.

Tipos de entrevista:

Por lo común, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras diferentes.

Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o más entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona basándose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o más solicitantes con un solo evaluador. Esta técnica permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes.

Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico.
Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.
Entrevistas de solución de problemas: se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalúan tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta técnica se centra en un campo de interés muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema planteado. El grado de validez sube si las situaciones hipotéticas son similares a las que incluye el puesto.
Entrevistas de provocación de tensión: cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran presión se puede desear saber cómo reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta técnica son de difícil demostración ya que la presión real que se experimentará con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista.

El proceso de la entrevista:

Preparación del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas que seguramente le hará el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en posición de explicar las características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, el salario, las prestaciones y otros puntos de interés.
Creación de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable.
Intercambio de información: este proceso de entrevista se basa en una conversación. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir información sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta técnica establece una comunicación de dos sentidos y permite que e entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.
Terminación: cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner punto final a la sesión. Puede preguntarle al candidato: "¿tiene usted alguna pregunta final?" Independientemente de la opinión que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qué perspectiva tiene de obtener el puesto.
Evaluación: inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato (lista de verificación post-entrevista).

Errores del entrevistador:

Una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Otra posible fuente de errores (más difíciles de detectar) son los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Puede existir el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera en que el entrevistador lo desea. El resultado final es una evaluación totalmente subjetiva, sin validez alguna.

Errores del entrevistado:

Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistados son: intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado y no estar debidamente preparado para la entrevista.

TESTS

Se llama test mental a una situación experimental estandarizada que sirve de estimulo a un comportamiento. Tal comportamiento se evalúa por una comparación estadística con el de otros individuos colocados en la misma situación, lo que permite clasificar al sujeto examinado, ya sea cuantitativa, ya sea tipológicamente.

Validez de los diversos Instrumentos de Selección

Las pruebas de desempeño real (muestras de trabajo, evaluación de los compañeros y los centros de evaluación) ocupan el primer lugar. Las evaluaciones indirectas, como las pruebas psicológicas o el desempeño académico ocupan un lugar más bajo.

Predictor o Medio de Predicción	Validez
Habilidad cognoscitiva y especial aptitud	Moderada
Personalidad	Baja
Interés	Baja
Habilidad Física	Moderada-Alta
Información Biográfica	Moderada
Entrevistas	Baja
Muestras del trabajo	Alta
Antigüedad	Baja
Evaluaciones de los compañeros	Alta
Verificación de referencia	Baja
Desempeño Académico	Baja
Autoevaluaciones	Moderada
Centro de evaluación	Alta

Conclusiones

Al realizar este estudio investigativo nos permitió comprender que para planificar los recursos humanos se deben formular los planes estratégicos de la empresa como primer paso. En la planeación de recursos humanos se realizan previsiones sobre el número de personas que se necesitarán en la empresa dentro del corto, mediano y largo plazo. Se deben tomar medidas oportunas para que los hechos correspondan a las necesidades y no a tendencias incontroladas e imprevistas. Además se determina la calificación que deben tener los empleados en los puestos en que trabajarán.
La Gestión de Personal busca compenetrar el recurso humano con el proceso productivo de la empresa, haciendo que éste último sea más eficaz como resultado de la selección y contratación de los mejores talentos disponibles en función del ejercicio de una excelente labor de estos. Así como también la maximización de la calidad del proceso productivo depende de igual modo de la capacitación de los elementos humanos para hacer más valederos sus conocimientos.
La planeación de recursos humanos se realiza para conseguir a la persona más apta para el puesto más adecuado en el momento oportuno. En dicha planeación es importante tomar en cuenta las políticas de recursos humanos las cuales permiten condicionar el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de personal.
En el trabajo de investigación se habla de las principales ventajas que se obtiene en la realización del proceso de selección, además se hace hincapié de que no existe ningún tipo de desventajas en su realización.
Con el reclutamiento de personal, las empresas son capaces de determinar cual es el personal adecuado a sus necesidades. El éxito de una empresa depende en gran medida de la calidad y de la capacitación de los empleados.
La planificación de recursos humanos es una de las herramientas más poderosas de las que se puede servir una pequeña y mediana empresa para llevar siempre hacia adelante su negocio. No es exclusiva de las grandes empresas trasnacionales o enormes corporativos que a cada momento vemos brillar en el mundo empresarial. La utilizan empresarios con una visión emprendedora, para las pequeñas y medianas empresas que son las que más la requieren y la valoran.
El proceso de planeación, reclutamiento y selección de personal resulta de suma importancia para las empresas, pues le permite escoger al personal que más se adecue a la misma. Las ventajas son múltiples, debido a que la empresa resulta beneficiada por la mayor parte, pero también los aspirantes al ocupar un puesto, obtienen una cercanía con la empresa con el transcurso del proceso.

Anexos

Fig. 1: Modelo de Solicitud de Empleo

Solicitud de Empleo

Es importante contestar de manera completa la información requerida para la presentación adecuada

de sus capacidades. Es indispensable mantener actualizados sus datos para lograr una mejor promoción.

En el momento de ser contratado (a) deberá hacerlo saber de inmediato a la bolsa de trabajo, al teléfono

710 06 74. O al email. Bolsadetrabajo[arroba]leon.uia.mx en León Guanajuato.

AUTORIZO A LA UIA PROPORCIONE MIS DATOS PARA PROMOCION

FECHA_________________________

Datos Personales
Nombre Completo:
Lugar y fecha de Nacimiento:			Estado Civil:
Domicilio:	Colonia	Ciudad		C.P
Tel. (1) casa		Tel. (2) recados		Fax:
En caso de no vivir en León especificar Lugar de origen y Tel.		E-mail: