Administración Financiera: Introducción (página 2)

Enviado por IVÁN JOSÉ TURMERO ASTROS

Partes: 1, 2

7. Visión contable y visión financiera en una empresa

Nassau Corporación, pequeño distribuidor de yates, a fin de año vendió un yate en 100.000$, en cual había sido adquirido en el transcurso de ese año a un costo total de 80.000$. Si bien la empresa pago en su totalidad el yate en el curso del año, aun tiene que cobrárselo al cliente que lo adquirió. Los enfoques contables y financieros del desempeño de la empresa durante el año son proporcionados respectivamente por los estados de resultados y el estado de cambios en la posición financiera:

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Puede observarse que, si bien en el sentido contable la empresa resulta bastante productiva, es un fracaso financiero en términos de flujo de efectivo real. Nassau Corporación carece de flujo de efectivo como resultado de una cuenta por cobrar pendiente de 100.000$. En ausencia de flujos adecuados de entrada de efectivo para cumplir con sus obligaciones la empresa no podrá sobrevivir, independientemente cual sea su nivel de ganancias aparentes.

El ejemplo anterior muestra que los datos acumulados de contabilidad no describen cabalmente las circunstancias financieras de la empresa. En consecuencia, el administrador financiero debe ver más allá de los estados financieros, para comprender y analizar el desarrollo de los problemas existentes. Al prestar atención al flujo de efectivo, el administrador podría evitar la falta de solvencia y así alcanzar las metas financieras que la empresa se ha propuesto. Por supuesto, aunque los contadores estén conscientes de la importancia de los flujos de efectivo y los administradores financieros utilizan y comprenden los análisis financieros, el interés principal de los contadores se centra en los métodos de acumulaciones, en tanto que los administradores financieros en el análisis de los flujos de efectivos

8.- Una perspectiva administrativa

A principios de la década de los noventa, la NCR Corporation (antiguamente conocida como la National Cash Register Company) se desempeñaba muy bien. Su administración había transformado a una empresa común y corriente en un participante líder dentro del mercado de las computadoras. De hecho, estaba derrotando a IBM y a otras empresas mundiales dedicadas a la producción de cajeros bancarios automáticos y otros mercados de alta tecnología y de rápido crecimiento. Tal como lo afirmó la empresa Value Line, una institución líder en la asesoría de inversiones: "éste parece ser el noveno año consecutivo de crecimiento en utilidades para NCR. Estamos buscando una continuidad en las utilidades hasta 1995. La calidad de sus acciones es muy buena y se ha estimado que sobrepasarán a las de los mercados del próximo año": Las acciones de NCR se estaban vendiendo en $65, a partir de un precio de $9 en 1982; consecuentemente, los accionistas habían recibido beneficios importantes por el buen desempeño de la administración. Los trabajadores de NCR también habían obtenido recompensas importantes y estaban muy contentos, como lo estaban sus clientes.

Mientras tanto, AT&T, una empresa casi monopolística, había manejado enormes flujos de efectivo en su institución telefónica, aunque había fracasado en sus esfuerzos por convertirse en un participante prioritario dentro de la industria de la computación y había perdido fuertes sumas de dinero por tal circunstancia. Fue entonces cuando el presidente de AT&T, Bob Allen, decidió comprar NCR. Allen se dirigió a la administración de NCR y le ofreció un precio de $90 por acción o $6.2 mil en total, así como su disposición para "negociar", es decir, para aumentar la oferta.

El presidente de NCR, Charles Exley, respondió: la empresa no está en venta': Él pensaba, y con cierta justificación, que su equipo había hecho un buen trabajo y quería continuar controlando una institución dinámica y de gran crecimiento; no se conformaba con ser parte de un enorme conglomerado. Después de su plática con Allen, Exley comentó que AT&T debería cambiar su eslogan publicitario convirtiendo la expresión "Extienda la mano y toque a alguien "en "Extienda la mano y capture a alguien".

La fuerza de trabajo de NCR estuvo totalmente de acuerdo con Exley los trabajadores sabían muy bien que en la mayoría de las fusiones un gran número de individuos pierden sus empleos a medida que se consolidan los puestos-. Además, entre más alto fuera el puesto de un trabajador dentro de la jerarquía administrativa, más probabilidades tenía de ser despedido. Exley dejaría de ser el presidente ejecutivo de una gran compañía y sus altos administradores se convertirían, en caso de que permanecieran en la empresa, en subordinados de los altos ejecutivos de AT&T. Los clientes de NCR también estaban muy preocupados, la compañía había estado elaborando .productos de buena calidad y a un precio atractivo. ¿Prevalecería la misma situación bajo el control de AT&T? A los clientes les gusta tener tantos proveedores potenciales como les sea posible y, si la fusión ocurriera, habría una empresa menos en la industria de las computadoras. Además, NCR tenía sus oficinas generales en Dayton, Ohio, pero si, AT&T la adquiriera, muchas de las funciones de las oficinas centrales se desplazarían hacia Nueva York. Esto tendría un efecto adverso en Dayton; por lo tanto, los fundadores de la ciudad no estaban contentos con los prospectos de la fusión.

Mientras tanto, los accionistas de NCR mostraban sentimientos muy variados. Por una parte, los inversionistas reflexivos reconocían que la compañía había estado bien administrada, que la administración se merecía la oportunidad de permanecer en el control y que los inversionistas podrían obtener urna mejor posición a largo plazo si Exley y su equipo permanecían en sus cargos. Por otra parte, las acciones se habían estado vendiendo tan sólo en $65; sin embargo, AT&T les había ofrecido $90 y la oportunidad de negociar una mayor cantidad y una rápida utilidad de un 40% no era nada desdeñable. Además, casi un 70% de las acciones de NCR pertenecía a inversionistas institucionales tales como fondos de pensión, fondos mutualistas y compañías de seguros. A este tipo de propietarios le gustan los valores de rápido crecimiento, tales como los que proporcionaría la adquisición empresarial.

PREGUNTAS CON RESPUESTA:

1) ¿En la actualidad hacia dónde está enfocada la administración financiera?

La administración financiera se enfoca hacia los aspectos de dirección general, debido a la combinación de factores tales como la competencia creciente, la inflación persistente, los avances tecnológicos que exigen cantidades apreciables de capital, el medio ambiente, la sociedad, las regulaciones gubernamentales y la importancia de las operaciones internacionales, lo que ha sido decisivo para obligar al gerente financiero ha asumir responsabilidades de dirección general.

Mientras que en el pasado solo debía preocuparse por la obtención de fondos y por el estado de caja de la organización.

2) ¿A qué ayuda la administración financiera?

Ayuda a que las empresas se manejen con eficiencia y ética, contribuyendo económicamente a las relaciones de orden externo, tanto sociales como políticas, limitando el ámbito nacional e internacional. Además indica el camino a seguir, el cual se centra en la planificación en términos de tiempo y espacio, circunscritos a corto plazo y a largo plazo.

3) ¿Cuál es la importancia de las decisiones financieras?

La actividad financiera esta presente en todas las decisiones que se tomen aunque aparentemente no sean financieras porque proporciona los medios necesarios para remediar la mala administración en otras áreas, además ayuda a saber que activos específicos debe tomar la empresa, es decir en que proyectos debe invertir sus fondos y cual ha de ser la composición de su financiación, es decir, la estructura financiera mas conveniente para sus necesidades de capital.

CASO PRÁCTICO:

"Ilumina2" es una empresa dedicada a la fabricación de artefactos de iluminación cuya planta se encuentra en el barrio de Paternal. Sus propietarios fundaron la empresa en 1963 y en este momento tres generaciones comparten el Directorio, siendo común el surgimiento de discusiones debido a las diferentes ideas de sus miembros. Formalmente quien ocupa el cargo de Gerente General es el mayor de los tres hermanos fundadores, José Luz.

Uno de los hijos, Enrique Luz, ingeniero y responsable de la planta, tiene a su cargo las tareas de Planeamiento de la Producción, Mantenimiento y Fabricación. La planta trabaja en dos turnos, de 6 a 14 y de 14 a 22, y en este sentido la planta cuenta con un Jefe de Producción en cada turno que responde a Enrique. Los operarios tienen 45 minutos para comer en el comedor de la empresa, de 11 a 11,45 en el primer turno y de 20 a 20,45 en el segundo. Como parte del área de fabricación hay cuatro secciones: Matricería, Electricidad, Pantallas y Armado, cada una a cargo de un supervisor quienes reportan al Jefe de Producción del turno. Asimismo en cada área se dispuso la supervisión técnica de un capataz cada ocho operarios.

Para el computo de las horas extras y el pago de presentismo (se premia con un 5% del sueldo bruto a quienes no hayan faltado, con o sin justificación, en todo el mes y tengan como máximo dos llegadas tarde), los operarios fichan cada vez que se retiran de la línea. Las operarias tienen a su disposición una guardería en planta para el cuidado de sus hijos durante el horario laboral.

Una vez por semana los operarios participan, luego del trabajo, en un torneo anual de fútbol. El premio de $2000.- para cada integrante del equipo ganador, es formado en base a aportes de las fábricas auspiciantes. Además anualmente la empresa otorga un premio a la productividad al mejor empleado, consistente en un sueldo extra y una estadía paga para cuatro personas durante 7 días en un hotel de Mar del Plata.

Luciana Luz es la responsable de Administración con tres secciones a cargo: Contabilidad, Tesorería y Auditoría. El personal administrativo trabaja en un ambiente confortable y goza de ciertos privilegios como la no obligación de fichar, permisos para salir sin descuentos de sueldo y horario flexible.

En Comercialización, a cargo de Raúl Luz, se desarrollan las siguientes tareas, manejadas personalmente por cada uno de los hijos de Luciana Luz: Ventas, Programación y Desarrollo de nuevos productos. En el área de desarrollo de nuevos productos se está diseñando una línea de veladores y lámparas de techo con pantallas artesanales para aprovechar el boom del diseño en la ciudad de Buenos Aires, para lo cual se prevé la apertura de un local de ventas propio en Palermo Soho. Peter Luz, el menor de los hijos de Enrique, estaría a cargo de la producción, desconcentrada en varios artesanos que cobrarían por pieza concluida, y uno de los hijos de Luciana estaría a cargo del nuevo local de ventas en Palermo