Procedimiento para la mejora de procesos adaptada a los servicios hospitalarios (página 2)

Procedimiento propuesto para la mejora de procesos hospitalarios.

El procedimiento abordado a continuación (Figura 1) será de utilidad para la mejora de los procesos a partir del análisis del valor y la consideración de otros elementos que podrían generar soluciones integrales para el perfeccionamiento del diseño de dichos procesos.

Etapa 1. Diagnóstico del proceso

Paso 1. Determinación de los criterios de evaluación.

2. Retomar el listado de los objetivos estratégicos del hospital y en especial, aquellos que se manifiestan o concretan en el proceso objeto de estudio.
3. Retomar el listado de los grupos de interés del proceso, teniendo en cuenta los intereses de cada uno de los grupos presentes para así poder determinar qué actividades contribuyen a la objetivación de dichos intereses.

   

   Figura 1. Procedimiento propuesto para la mejora de procesos. Fuente: Elaboración propia.

4. Determinar las características de calidad que debe cumplir el proceso para que satisfaga las expectativas de los clientes. Para la determinación de las características de calidad existen un grupo de métodos activos y pasivos para determinar en un primer momento las expectativas o características reales que posteriormente se traduzcan en características sustitutivas y que a partir de técnicas como Kendall se podrían seleccionar las más importantes.
5. Determinar los momentos de verdad presentes en el proceso. Los momentos de la verdad son de vital importancia pues en ellos el cliente se forma una imagen de la institución y la suma de estos determinará si al final este quedará satisfecho o no del servicio brindado por la institución y por tanto en aquellas actividades que constituyan momentos de verdad se deberá tener un cuidado especial, pues aportan valor al cliente.

Paso 2. Análisis de las actividades y procesos.

En este paso se analizan (Tabla 2.1), las relaciones existentes entre las diferentes actividades de que constan los procesos y su comportamiento para cada criterio.

Tabla 1 Análisis de las relaciones de las actividades con los criterios de evaluación.

Se analizará y evaluara cada actividad, con una escala de 1 a 5, donde 1l significa la menor relación en tanto 5 representa la mayor. El resultado podrá arrojar alguna(s) actividad(es) que no posean razón de ser, determinado por la ausencia de valor, o sea valor igual a cero.

Si se toma N como el total de posibilidades de relaciones (criterios), al ser todas fuertes y se evaluarse de 5 puntos, el total por actividad será de 5N (máxima puntuación posible), si todas son medias se obtendrá un total de 3N (puntuación media) y si todas son débiles, se obtendría un total de N (puntuación baja), por lo que se establecen los rangos siguientes de valor añadido:

• 0. no aporta valor
• 1-N. Valor añadido débil (VAD)
• N+1 – 3N. Valor añadido medio (VAM)
• 3N+1-5N. Valor añadido fuerte (VAF)

No obstante al resultado anterior, resulta frecuente encontrar actividades que se han realizado siempre o desde tiempos distantes y las condiciones que provocaron su surgimiento ya no existen, es decir, se realizan por tradición y resulta difícil que las personas la identifiquen como innecesarias. Por ello, se deberán realizar entonces, las siguientes preguntas:

• ¿Qué le ocurrirá al cliente si la actividad fuese eliminada?
• ¿Con qué otros miembros de la organización o procesos posee relación esta tarea? ¿Qué le sucedería a ellos si esta actividad fuese eliminada?

Es necesario también, representar gráficamente y evaluar inputs y proveedores en los subprocesos. A partir de cuestionamientos como el siguiente: ¿Cuáles son los inputs del proceso, qué evaluación tenemos de ellos y qué requerimientos deben cumplir, sin tener en cuenta el costo.

• Liste los inputs necesarios para cada paso de trabajo.
• Cree una hoja de trabajo para cada actividad/input con el formato (Tabla 2).

Tabla 2 Evaluación realizada por el Grupo de la actividad o input del proceso analizado.

Nota: En la escala utilizada 1 es el peor valor y 5 significa bueno o excelente. Las actividades de menor valor serán las de peor comportamiento.

Además de estos aspectos es conveniente medir y analizar los siguientes:

• Análisis de costos
• Calculo de ciclos de tiempo: tiempo normado, tiempo real
• Análisis de riesgos y actividades de control: es preciso analizar indicadores, frecuencia del control, personal dedicado a ello, pertinencia o no de la actividad. Relacionado con ello esta el análisis de estándares, normas.
• Nivel de servicio al cliente. A partir de determinar los medidores importantes para determinar el nivel de servicio (Producción hospitalaria o nivel de actividad, Satisfacción del cliente, Tiempo de Entrega del servicio, variedad de patologías a atender). A continuación se detalla una pequeña explicación de cada uno de estos elementos:

Producción hospitalaria: seria lo que en organizaciones industriales se conoce como plan de producción, el objetivo de este índice será medir la relación entre el nivel de actividad del proceso y la producción del Hospital.

Tiempo de entrega: relación entre el tiempo real del ciclo y el normado.

Variedad de patologías atendidas: similar a los surtidos para una empresa manufacturera, el paciente es la principal materia prima de un servicio hospitalario. Cada paciente es diagnosticado con una patología cuyo conocimiento determina el tratamiento, recursos a utilizar. La medida en que la variedad de patologías atendidas por el proceso, se acerque a las posibles a atender da una idea de capacidad de oferta del servicio.

Satisfacción de clientes: Su determinación podría ser congruente con la propuesta por SERVQUAL en los Gaps 5 y 7.

• Planificación del proceso: camas, insumos, oferta, capacidad (como se realiza por pronóstico, experiencia o de acuerdo a lo que llegue)
• Competencias del proceso(necesidades de formación)
• Análisis informativo(análisis del ciclo informativo, que se necesita para las operaciones)
• Eficiencia global

Etapa 2. Mejora

Paso 3. Comparación con otros procesos internos o de referencia externa (Benchmarking).

Siempre puede resultar muy útil buscar referencias internas o externas de procesos, funciones o actividades y procedimientos que se ejecuten con efectividad, para aprender de dichas prácticas y consiguientemente, mejorar las actuaciones propias.

Un primer momento en este paso podría ser la selección de la mencionada referencia, organización o sistema que se utilizará para la comparación.

Posteriormente viene la recopilación de información a partir de diferentes elementos que demuestren el funcionamiento de estos procesos, desde todo punto de vista (satisfacción de pacientes con el servicio, diseño y organización del proceso, características del personal involucrado, indicadores de actuación, características distintivas, etc.).

Una vez finalizada la documentación, y tras comparar la información sobre los procesos de referencia analizados, las partes implicadas necesitan identificar las mejores prácticas y, a partir de ellas, cuáles son las correcciones que deberán efectuar en sus procesos. Estas correcciones tendrán en cuenta las características de los procesos propios en virtud de valorar hasta donde implementarlas y adaptarlas a los mismos.

Paso 4. Determinar oportunidades de mejora.

Se buscan las posibilidades de mejorar los procesos, a partir del análisis anterior. Estas posibilidades de mejora pueden contemplar elementos tales como:

• Reducción del tiempo. Realizar estudios de ciclo de tiempo: diagrama del proceso: determinación del tiempo real y normado, ver las diferencias, buscar las causas y eliminarlas: centrar el análisis en los tiempos de espera; realizar balance de carga y capacidad, determinación de los cuellos de botella.
• Minimización de los costos.
• Calidad de los inputs.
• Selección de proveedores.
• Prevención de fallos.
• Riesgos a los cuales está sometido el proceso o actividad.
• Análisis de las competencias del proceso. Necesidades de formación
• Análisis de la información necesaria para el funcionamiento. Un diseño ineficiente del sistema informativo también pudiera redundar en desviaciones indeseables en los resultados del proceso.

Es importante determinar aquellas actividades altamente consumidoras de recursos: tiempo, materiales, costos etc., para después buscar medidas arriesgadas y novedosas que permitan la reducción de los costos.

Paso 5. Definir acciones de mejora.

Entre las posibles acciones para la mejora se encuentran:

1. Desplazar algunos pasos a otros procesos.
2. Diseñar un proceso paralelo.
3. Automatizar o mecanizar el proceso.
4. Disminuir el nivel de contacto con el cliente.
5. Reorganizar y diseñar las partes del diagrama que se han visto afectadas.
   • determinar aquellos puntos más factibles para cometer errores, basada en la relación de normas elaboradas. No importa crear un paso más solo hay que asegurase de que este quede formalizado.
   • Seleccionar los puntos de inspección para los que se empezará a desarrollar criterios o normas mesurables y correlacionar las normas con los puntos de control.
   • Verificar, y en caso de que sea necesario, reelaborar el diagrama del proceso objeto de estudio.
6. Mover los puntos de inspección hacia delante en el proceso. Se plantea como un principio de la calidad la prevención de los errores y evitar la reelaboración y los reprocesos, el control debe estar lo más cerca posible del lugar donde resulta más factible cometer el error. Para ello será necesario:

Paso 6 Proyección de la mejora. Programa de mejora

Este análisis debe ir acompañado del estudio del tiempo necesario para la implementación de las medidas, en dependencia de la complejidad de las acciones, los recursos necesarios y condiciones para su ejecución (Tabla).

Tabla 3. Programa de mejora. Fuente: Elaboración propia

Etapa 3. Evaluación del nivel alcanzado.

Paso 7 Impacto de la mejora

Se debe establecer una comparación entre el estado deseado del comportamiento del proceso, con el estado antes de las acciones de mejora; en la brecha entre estos valores están los elementos a mejorar.

La evaluación del impacto de la mejora debe contemplar el efecto de las soluciones propuestas en los principales indicadores utilizados en el diagnóstico inicial. Siendo el nivel después de la mejora, proyectada o implementada, superior al primero entonces se puede plantear que esta fue efectiva, en caso contrario pues se procedería a buscar otras alternativas viables para el perfeccionamiento del proceso y hasta repetir los pasos del procedimiento.

Para demostrar la factibilidad de la mejora se podría crear un diagrama que verifique los efectos que tenga sobre la calidad, así como verificar nuevos costos y muy importante, consecuencias o efectos en otros procesos relacionados, en la evaluación de dicho efecto se podría retomar herramientas como el mapa general de procesos y los diagramas IDEFO, pues ambas registran las articulaciones entre los diferentes procesos, la última con mayor detalle.

Paso 8. Estándares de comportamiento.

En este paso se debe establecer las normas de actuación, definir los puntos y criterios de inspección e indicadores a cumplir; o sea, operacionalizar las variables de forma que queden claramente definidos los valores en que se acepta o rechaza, en compatibilidad con la formulación de las ISO 9000, 14000 y HACCP. Entonces se deberá

• Determinar las posibles normas e indicadores.
• Reducir el listado de normas usando criterios de: pertinencia, mensurabilidad, practicabilidad, objetividad.

Conclusiones

La mejora de procesos supone cambios graduales o radicales en el diseño de los procesos, lo cual es una necesidad que impone la gestión de las organizaciones a partir de estos, su principal escenario. Pero hasta ahora no se había dicho nada nuevo, pues es exigencia que existe desde que las organizaciones se gestionan y administran. Lo que si constituye un avance es el hecho del carácter holístico necesario para lograr el efecto integral de una propuesta de solución.

La literatura recoge diversas metodologías que tratan en mayor o menor magnitud la mejora de los procesos como una fase importante de la gestión por procesos. Los servicios hospitalarios no están ajenos a esta necesidad. El procedimiento propuesto es el resultado del estudio de las metodologías mencionadas anteriormente con adaptación en los servicios de salud.

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Autor:

MSc Arialys Hernández Nariño

Dr C. Alberto Medina León

Dra C. Dianelys Nogueira Rivera

Arialys Hernández Nariño: Ingeniera Industrial, Master en Administración de empresas con mención en gestión de la producción y los servicios. Actualmente trabaja como profesora del Departamento de Ingeniería Industrial en la Universidad de Matanzas, Cuba.

Junio 2007