Administración de empresas y organización de la producción

Ejercicio Nº 1 a) Determinar la necesidad que "su" empresa va a satisfacer. Nuestra empresa satisface las necesidades de otras empresas dedicadas a la fruta y verdura mejorando, desde el punto de vista empresarial, la conservación y el mantenimiento de dichos productos, y desde el punto de vista de los consumidores, el aspecto y la imagen de los productos ofertados.

b) Dibujar el gráfico del flujo circular de la renta para "su" empresa. Factores productivos –Salario de los trabajadores, formados por técnicos de mantenimiento, operarios de maqui- naria, personal de oficina, etc… También incluimos la Seguridad Social.

-Nave industrial, formada por maquinaria, almacenes, agitadoras, mezcladoras, envasado- ras, etc…

-Materias primas.

–Marketing.

–Distribución.

–Laboratorio I+D.

Ejercicio Nº 3 Indicar los factores del entorno general que tendrán una mayor influencia en "su" em- presa. Justificar la respuesta. Desde el punto de vista de los factores económicos, nos vemos afectados por la evo- lución de los precios, ya que dependemos de la variación de estos. Por ejemplo, si nuestros productos se venden a un elevado precio puede que disminuyan las ventas y nos perjudique.

También encontramos los factores político-legales, donde influyen las regulaciones gubernamentales, ya que se trata de productos alimenticios de primera necesidad que re- quieren de un cuidado sanitario, por lo que está muy regulado por los gobiernos y nuestra empresa debe estar al tanto de las medidas que se tomen.

El factor sociocultural también juega un papel importante. Nuestra empresa debe es- tar situada en una zona óptima, favorable para su producción y donde culturalmente estos productos sean demandados.

Por último debemos incluir el factor tecnológico, puesto que la innovación nos ayuda- ría a combinar las capacidades técnicas y financieras además de permitirnos el lanzamiento al mercado de productos mejorados.

Ejercicio Nº 4 Definir la misión de "su" empresa. Expresar aparte claramente la finalidad de cada frase. La misión de nuestra empresa es la de satisfacer las necesidades de nuestros clien- tes ofreciéndoles en todo momento la última tecnología en el tratamiento, clasificación y em- paquetado de frutas y verduras.

Nuestro compromiso pasa por dedicar más recursos a la investigación, tanto en el ámbito mecánico como de procesos, de nuestros productos, sin dejar de lado las diferentes áreas que integran el sector. De este modo pretendemos anticiparnos a los movimientos del mercado con el fin de satisfacer las necesidades presentes y futuras de los profesionales del sector.

Ejercicio Nº 5 a) Definir 5 objetivos (empresariales y funcionales) de "su" empresa para el próximo año. Justificar la inclusión de cada uno de ellos. 1. Aumentar rentabilidad: Reducción del coste de producción, manteniendo la calidad.

2. Nuevos clientes: Captación de nuevos clientes abriéndonos a nuevos mercados in- ternacionales y aumentando nuestra presencia en el mercado nacional.

3. Productividad del trabajo: Mejora de la calidad de la maquinaria y las condiciones de trabajo de nuestros trabajadores para lograr una productividad más eficiente.

4. Calidad del producto: Mejora de la calidad de las materias primas manteniendo o re- duciendo su coste.

5. Coste financiación: Establecer una buena gestión de las cuentas a cobrar y el crédito cliente. Para ello necesitaremos un departamento de gestión que además nos ayude a la informatización de dicho proceso para ser más eficientes y rentables en nuestra financiación.

b) Diseñar un cuadro de mando con los objetivos definidos en el apartado anterior.

Ejercicio Nº 6 Preparar una matriz DAFO para "su" empresa: – Identificando oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.

– Definiendo las 4 estrategias.

Ejercicio Nº 7 a) Decidir qué tipo de departamentalización sería más adecuada para "su" empresa justificar la respuesta. La departamentalización más adecuada para nuestra empresa sería la funcional, ya que nuestra base organizativa vendría dirigida por el director general, y desde aquí se dis- tribuirían las demás secciones. No vemos otro tipo de departamentalización mejor que ésta, ya que nuestra red de distribución es pequeña y los productos que vendemos son siempre los mismos.

b) Dibujar el organigrama de "su" empresa.

c) ¿Qué tipo de estructura de Mintzberg elegiría para "su" empresa? ¿Utilizaría la estructura de Handy? Justificar las respuestas. El tipo de estructura de Mintzberg que elegiríamos sería la burocracia maquinal, ya que genera sus propias reglas y diseña las normas de trabajo de los operarios. Los directi- vos se preocupan ante todo por la minuciosa puesta a punto de la maquinaria burocrática, está continuamente a la búsqueda de formas más eficientes para producir, lo que nos lleva a la conclusión de que, en la burocracia maquinal permanece gran parte del poder en manos de los directivos, o sea, se trata de un tipo de estructura bastante centralizado, algo que co- incide con nuestra forma de trabajar de nuestra empresa.

No obstante, también podríamos utilizar la estructura de Handy, puesto que esta es- tructura puede potenciar los procesos innovadores de nuestra empresa, ya que los equipos de proyecto van a poder estar constituidos por tan sólo una persona, lo que, en algunas oca- siones, va a elevar la capacidad creativa de ciertos individuos por no verse coartados por la opinión y las influencias de otros. Además, esta estructura es lo suficientemente flexible co- mo para adaptarse a la realidad del entrono en el que actúa, detectando las necesidades de los clientes y, en muchos casos, anticipándose a ellas.

Ejercicio Nº 8 a) ¿Qué haría para aumentar la motivación de los empleados de "su" empresa? Aumentar actos sociales de empresa, como pueden ser cenas, comidas, almuerzos, etc.

Sala de descanso bien equipada, creando un buen ambiente de descanso con el fin de lograr resultados eficientes en el trabajo.

Servicio de guardería, pues es muy práctico y cómodo para los empleados. Nombramiento de empleado del mes, con la intención de aumentar la motivación y superación, creando así un ambiente sano de competitividad entre nuestros emplea- dos.

Buena seguridad laboral, con el fin de que nuestros empleados se sientan seguros en la empresa y trabajen cómodamente sin riesgo alguno.

b) ¿Qué tipo de liderazgo considera que sería más adecuado para "su" empresa? Justificar la respuesta. Consideramos que el liderazgo más adecuado para nuestra empresa es el liberal, ya que somos pocos empleados, formaríamos un grupo de socios en el que cada uno actuase en su propia sucursal con libertad hacia los objetivos de la empresa.

c) ¿Qué canales y medios considera que serían más adecuados para comunicarse en "su" empresa? Justificar la respuesta. Los medios serían por vía Internet, como el correo electrónico, y por otra parte instala- ríamos una línea interna de teléfono en la misma empresa con diferentes extensiones cada una correspondiente a un departamento.

Ejercicio Nº 9 a) Elaborar el cuadro de amortización de un préstamo por el método francés y el ame- ricano de 200.000 euros, con un interés del 5,5 % y una duración de 4 años.

AMORTIZACIÓN (Método americano)

AMORTIZACIÓN (Método francés)

b) Comparar los resultados y elegir el método más conveniente para el prestatario. En un primer momento podemos ver que el mejor método es el francés, ya que se pagan menos intereses, pero la ventaja que da el método americano es que al principio se paga un bajo interés, algo que facilita la prosperidad de nuestra empresa, y si el proyecto es bueno, traerá los suficientes beneficios como para pagar de golpe los intereses en el último año.

Ejercicio Nº 10 Dados los siguientes proyectos de inversión en equipos de producción:

a) Calcular la TIR y el VAN de cada proyecto de inversión, teniendo en cuenta que el tipo de descuento es del 8 %. Sabemos que:

b) Seleccionar el proyecto más interesante desde el punto de vista económico. TIR.

El proyecto más interesante sería el del equipo A, porque tiene mayor VAN y mayor Ejercicio Nº 11 a) Definir el mercado potencial de "su" empresa considerando las necesidades a cu- brir. El mercado actual de nuestra empresa se encuentra en el área de la industrialización de las frutas, y potencialmente nos queremos encaminar al mercado en fresco que es el que tiene ahora mayor potencial de crecimiento.

b) Segmentar el mercado potencial. Segmentamos el mercado potencial de forma demográfica, dividiéndonos en los luga- res con mayor número de producción de frutas que requieran de nuestros productos.

c) Seleccionar el/los segmento/s objetivo. Justificar. El segmento objetivo de nuestra empresa vendría por mejorar las redes de distribu- ción de nuestros productos con el fin de expandirnos y acaparar el máximo tamaño actual de la demanda.

d) Definir una estrategia de cobertura del mercado. Justificar. Elegiríamos la estrategia de cobertura de marketing diferenciado amplio, dependiendo del tipo de fruta que predomine en las distintas zonas en las que nos asentamos.

e) Definir el posicionamiento. Justificar. Nos centraríamos en la imagen que da nuestra empresa por las características del producto y su calidad. Por ejemplo, compararíamos el aspecto visual de una fruta tratada con nuestros productos con otra que no lo ha sido, posicionándonos por su buen aspecto visual, llamando así la atención del cliente.

Ejercicio Nº 12 a) Citar los atributos que más valoran los compradores de su producto genérico. Los atributos que más valoran los compradores son la garantía de calidad, la eficacia, la durabilidad y la buena relación calidad / precio.

b) Determinar la fase de vida en que está su producto genérico. Justificar la respues- ta. Estamos en la fase de crecimiento, ya que el producto en el mercado está asentado, en continuo crecimiento, donde cada vez hay más competencia y surge la necesidad de in- novar.

c) Definir la estrategia de precios que seguirán. Justificar la respuesta. La estrategia que vamos a seguir es la de penetración, ya que queremos ampliar nuestra cuota de mercado, ofreciendo mejores precios y ganándonos la confianza de nues- tros clientes.

d) Determinar los métodos de comunicación más adecuados. Justificar la respuesta. Usaríamos la publicidad promocional, por ejemplo, repartiendo folletos informativos en tiendas donde se venden productos tratados por nuestras ceras, de modo que sean más conocidas para los consumidores, fomentando así la demanda de frutas y verduras tratadas por nuestros productos. También sería bueno activar nuestra presencia (relaciones públicas) en actos empresariales relacionados con nuestro sector, además de establecer una comuni- cación personal con el cliente (fuerza de ventas) durante el transcurso de la venta, algo fun- damental en los productos industriales.

e) Determinar los canales de distribución más adecuados. Justificar la respuesta. Para nuestra empresa creemos conveniente usar los canales indirectos, puesto que nos ofrecen una amplia cobertura de mercado a menor coste y la interacción con nuestro cliente no es muy significativo.

Ejercicio Nº 13 Dado el balance de la empresa Ingenieros Técnicos Asociados que se acompaña, se pide:

a) Realizar un análisis económico-financiero de la solvencia a largo y corto plazo de la empresa utilizando los ratios más representativos definidos expresamente. Co- mentar los resultados. Solvencia a largo plazo Ratio de financiación:

RFI = (Neto patrimonial + Exigible a largo plazo) / Activo fijo neto RFI = (0+19) / 20 = 0.95 (<1) – El activo fijo neto se financia en mayor medida con fondos circulantes.

Ratio de constancia:

RC = Activo fijo neto / Exigible a largo plazo RC = 20 / 19 = 1.05 (>1) – Sí se puede hacer frente al exigible a largo plazo con el activo fijo neto.

Ratio de garantía:

RG = Activo real / Exigible total RG = 56 / (19 + 37) = 1.05 (>1) – La empresa está al límite de la quiebra. La forma de hacer frente a las deudas po- dría ser liquidar todo el activo real.

Solvencia a corto plazo Ratio de tesorería inmediata:

RTI = Disponible / Exigible a corto plazo RTI = 1 / 37 = 0.03 (0.15 – 0.5) – No hay disponibilidad de dinero líquido en relación con el exigible a corto plazo.

Ratio de solvencia inmediata:

RSI = (Disponible + Realizable) / Exigible a corto plazo RSI = (1+25 / 37) = 0.7 (0.8 – 1) – Tiene baja capacidad de hacer frente a todas sus deudas a muy corto plazo, puesto que los valores obtenidos de la solvencia inmediata están fuera de los ratios predetermina- dos. Los resultados señalan un alto grado de endeudamiento que será mayor cuanto menor sea su valor.

Ratio de liquidez:

RL = (Disponible + realizable + stock) / Exigible a corto plazo RL = (1 + 25 + 10) / 37 = 0.97 (1.25 – 2.5) – La capacidad de atender a los pagos a muy corto plazo es también baja, puesto que el valor del ratio de la liquidez es menor que uno, lo que significa que el activo circulante no supera el pasivo circulante, por lo que el activo transformado en liquidez no será suficiente para atender el pago de las deudas que venzan a corto plazo.

b) Calcular el fondo de maniobra y comentar el resultado.

El fondo de maniobra se centra en su capacidad para medir el equilibrio patrimonial de la entidad, en este caso es negativo, por lo que puede considerarse que puede ser indi- cativo de un desequilibrio patrimonial. Pero todo esto debe ser entendido bajo la considera- ción de que esta condición no afirma la situación de quiebra o suspensión de pagos de la entidad contable.

c) Determinar la rentabilidad financiera (o de los capitales propios) y la rentabilidad económica (o de los capitales totales), definiendo expresamente los ratios. Comen- tar los resultados. Rentabilidad capital total o económica:

% RCT = (Beneficio / Activo real) * 100 = (-7 / 56) * 100 = -12.5 % Esta medida nos da el grado de eficacia operativa de todos los bienes y derechos que constituyen el patrimonio de la empresa, prescindiendo de la procedencia de dichos recur- sos. En este caso obtenemos una rentabilidad negativa, no eficaz. Unas de las posibilidades para aumentar dicho rendimiento sería aumentando la rotación del activo, generando más ventas con la misma inversión o reduciendo la inversión para un determinado nivel de activi- dad.

Rentabilidad capital propio o financiera:

% RCP = (Beneficio / Capital + Reserva) * 100 = (-7 / (5+2)) * 100 = -100 % La rentabilidad financiera grava las rentas de las sociedades, mide la capacidad gene- radora de renta de los activos o capitales invertidos y es el que mejor expresa la eficiencia económica global de la empresa. En este caso obtenemos una mala eficiencia global.

Ejercicio Nº 14 Una empresa industrial tiene un proceso productivo en el que se elaboran dos produc- tos mediante tres fases: fabricación, ensamblado y acabado. Las secciones de mante- nimiento y energía distribuyen sus costes de la siguiente manera:

Sección de mantenimiento

5% a sección de energía

40% a la fase de fabricación

25% a la fase de ensamblado

30% a la fase de acabado

Sección de energía

35% a la fase de fabricación

25% a la fase de ensamblado

40% a la fase de acabado

Los costes indirectos son los siguientes:

Materias primas consumidas en la fabricación del producto A: 1.500 kg x 35 €/kg Materias primas consumidas en la fabricación del producto B: 3000 kg x 18 €/kg.

Mano de obra directa empleada en la fabricación del producto A: 400 horas x 23€/hora Mano de obra directa empleada en la fabricación del producto B: 250 horas x 31 €/hora.

Además, se dispone de la siguiente información:

El precio de venta es: Producto A, 500 €; ProductoB, 600 €.

También se sabe que los costes comerciales han sido de 45.000 €; los costes de adminis- tración de 53.000 € y los costes de subactividad 12.500 €.

Se pide: 1. Representar gráficamente el proceso productivo.

2. Realizar el reparto primario de los costes indirectos.

3. Realizar el reparto secundario de los costes indirectos de las secciones auxiliares (son las secciones de mantenimiento y energía).

4. Calcular el coste unitario de producción de los productos A y B teniendo en cuenta que la producción del periodo ha sido de 2.000 unidades del A y 1.500 de B.

5. Calcular los márgenes y resultados, sabiendo que la producción se ha vendido completamente.

Ejercicio 15 Un fabricante de pinturas quiere aumentar su productividad actual (de valor igual a 5) en un 30%, introduciendo una mejora tecnológica en su proceso que supone una in- versión de 25.000 € (esto representa un 12% de incer mento sobre el coste de los re- cursos productivos). Si el precio unitario del producto es de 17 €, ¿cuánto deberá au- mentar la producción actual en unidades y en porcentaje?

Ejercicio 16 Construir Ia primera casa de Ia calidad de uno de los productDs de "su" empresa. tn­ ctuir, at menos, s necesidades y s caractelisticas.