- Introducción
- Modelo para el análisis paramétrico y evaluación organizacional. (MAPEO)
- Mapeo de procesos
- Mejora de procesos
- Benchmarking
- Conclusiones
- Bibliografía
Introducción
El concepto de Calidad ha sufrido una profunda transformación, desde su aparición en ámbitos industriales hasta el momento actual. Así, del clásico control de calidad, como forma de detectar desajustes en las especificaciones técnicas de un producto, se ha pasado a definir la Calidad como el conjunto de características de un producto o un servicio que satisfacen las necesidades y expectativas del cliente. Por lo tanto, Calidad significa situar al cliente en el centro de la actividad de las organizaciones, que deberán "escucharle" para diseñar sus servicios de acuerdo a esas necesidades y expectativas.
Los Procesos son el corazón de las empresas de cualquier porte o actividad de actuación. Un proceso es compuesto por un conjunto de actividades interrelacionadas dentro de una empresa con el objetivo mayor de proveer productos o servicios a sus clientes. En la economía global actual, la gestión eficaz de los procesos para la producción de los bienes y servicios en menor tiempo y con menores costos, se torno una práctica obligatoria para asegurar la competitividad y la rentabilidad de la organización. Pero gerenciar procesos es una tarea compleja, principalmente por que estos procesos no funcionan solos, pero interaccionan con otros procesos dispersos en la empresa. Es por esto que la mejora de los procesos tiene un papel importante en las organizaciones dinámicas, ya que de esto depende la superación de la empresa respecto a la calidad de sus productos, sus procesos, su personal y en general repercute en el posicionamiento y competitividad de la empresa.
En el presente informe se desarrollarán los conceptos concernientes al modelo para el análisis paramétrico y evaluación organizacional, mejor conocido como MAPEO herramienta para el análisis organizacional aplicable a los procesos el cual permite a su vez dar lugar a la mejora de procesos, luego de detectada el área potencial, con lo cual también se adentrará en el conocimiento de este rubro analizando su importancia para las organizaciones y sus implicaciones con la innovación de los procesos. Para finalizar se explican detalladamente las herramientas de la calidad que ofrecen apoyo a estos procesos de mapeo y mejora, estas herramientas son clasificadas de acuerdo a su área de aplicación.
Modelo para el análisis paramétrico y evaluación organizacional. (MAPEO)
Para estos efectos, se plantea la necesidad de un marco de referencia, que permita establecer las mediciones, así como las valoraciones, del desempeño y desarrollo organizacional.
La respuesta a esta necesidad, se proyecta como una plataforma de herramientas, configurada para establecer dichas mediciones y valoraciones.
¿En que consiste el MAPEO?
El Modelo para el Análisis Paramétrico y Evaluación Organizacional, MAPEO, consiste en una plataforma de herramientas para analizar el perfil de composición y articulación de la estructura y los procesos internos de entidades organizacionales, con base en un marco de referencia de parámetros descriptivos, su representación y valoración a través de formatos de tipo tabular y matricial.
¿Cuál es el propósito?
El propósito de MAPEO se enfoca a la identificación de los parámetros con los que se deben formular el perfil de estructura y procesos internos, para que una entidad organizacional tenga éxito en el cumplimiento de sus objetivos, metas y expectativas de utilidad proyectadas, así como en la cobertura de sus funciones y compromisos.
Mapeo de procesos
Es una técnica para examinar el proceso y determinar adónde y porqué ocurren fallas importantes. El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar antes de evaluarlo.
¿Cómo se realiza un Mapeo de Proceso?
Para esto se debe:
1. Identificar el proceso "Clave" y asignarle un nombre. (Aquel que resulte más conocido para los participantes)
2. Identificar las funciones más importantes involucradas en el proceso mediante una lista al costado izquierdo del mapa.
3. Identificar el punto de partida representándolo en el lado superior izquierdo.Moviéndose hacia abajo y a la derecha ingresar las actividades asociadas con cada participante. Evitar los detalles.
4. Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su cliente más inmediato.
5. Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya terminado el Mapeo.
¿Qué nos permite el Mapeo de Proceso?
El Mapeo de los Procesos permite obtener:
Un medio para que los Equipos examinen los Procesos Interfuncionales
Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo.
Un panorama de todos los pases, actividades, tareas, pasos y medidas de un proceso.
La comprensión de cómo varias actividades están interconectadas y donde podrían estar fallando las conexiones o actividades.
Ejemplificando:
Mejora de procesos
La mejora de los procesos, significa optimizar la efectividad y la eficiencia, mejorando también los controles, reforzando los mecanismos internos para responder a las contingencias y las demandas de nuevos y futuros clientes. La mejora de procesos es un reto para toda empresa de estructura tradicional y para sistemas jerárquicos convencionales.
El trabajo que se desarrolla, debe ser entendido como una serie de procesos que deben ser mejorados constantemente sobre la base de:
1. Comportamiento de equipo.
2. Compromiso de mejora constante.
3. Establecimiento de objetivos locales.
4. Establecimiento de mecanismos de medición.
5. Verificación de resultados.
6. Aplicación de medidas correctivas o preventivas, de acuerdo a los resultados obtenidos, etc.
¿Cuáles son los elementos que se deben considerar para hacer una MP?
Para mejorar los procesos, debemos de considerar:
1. Análisis de los flujos de trabajo.
2. Fijar objetivos de satisfacción del cliente, para conducir la ejecución de los procesos.
3. Desarrollar las actividades de mejora entre los protagonistas del proceso.
4. Responsabilidad e involucramiento de los actores del proceso.
Para conseguirlo, una empresa requiere responsables de los procesos, documentación, requisitos definidos del proveedor, requisitos y necesidades de los clientes internos bien definidos, requisitos, expectativas y establecimiento del grado de satisfacción de los clientes externos, indicadores, criterios de medición y herramientas de mejora estadística.
Para establecer una metodología clara para la comprensión de la secuencia de actividades o pasos que debemos de aplicar para la Mejora Continua de los procesos, primero, el responsable del área debe saber que mejorar. Esta información se basa en el cumplimiento o incumplimiento de los objetivos locales de la organización. Por lo que si quisiéramos establecer una secuencia de pasos para la Mejora, estos serían:
Definir el problema o la desviación detectada sobre los indicadores y objetivos.
Establecer los mecanismos de medición más adecuados de acuerdo a la naturaleza del problema.
Identificar las causas que originan el problema, determinando cual es la más relevante, estableciendo posibles soluciones y tomar la opción más adecuada, por medio del Análisis de los datos obtenidos.
Establecer los planes de acción, e implementar la mejora.
Controlar la mejora del proceso, efectuando los ajustes necesarios, por medio de un monitoreo constante.
Podemos hablar de herramientas para definir, tal como un Diagrama de Afinidad o una Tormenta de Ideas, podemos elegir para la etapa de Análisis una herramienta como: Diagrama de Ishikawa, Gráfico de Pareto, Histogramas de Frecuencia, etc., y así sucesivamente en cada etapa.
Las organizaciones, en primera instancia, se verán muy beneficiadas si se canaliza el Sistema de Calidad, como una herramienta básica, la cual, debe ser permanentemente mejorada. En otras palabras, contar con un Sistema certificado, debe ser más que un simple "Certificado"; debe ser el punto de partida de un proceso dinámico, basado en las siguientes consideraciones:
La calidad depende del usuario y las condiciones de los procesos son cambiantes.
El rendimiento de los Sistemas de Gestión de Calidad, es proporcional al nivel de compromiso de la Alta Dirección.
El contar con procedimientos e instrucciones de trabajo, ayuda a las organizaciones a monitorear sus procesos, definiendo los elementos de entrada, así como los elementos de salida y su relación con otro proceso.
Las Auditorias Internas, deben de constituirse como un mecanismo de control, corrigiendo las no conformidades y desviaciones del proceso, convirtiéndose en una excelente herramienta de mejora.
Ahora bien, la Mejora Continua de nuestros procesos, alineada con el resto de los principios de la gestión de Calidad, debe encaminar a la organización, al logro de la Excelencia, o dicho de otra forma, alcanzar la calidad total.
¿En que se fundamenta la Calidad Total?
La Calidad Total, se fundamenta en cinco principios:
La mejora Continua
El enfoque al cliente
El involucramiento total del personal
La Medición y el establecimiento de objetivos
El apoyo al esfuerzo por la calidad y el Liderazgo de la Dirección.
Estos criterios, están profundamente arraigados en los valores, la misión y la visión de las organizaciones de clase mundial.
¿Qué relación guarda la Mejora Continua y la Innovación?
La Mejora Continua, alineada con la innovación, nos amplia la perspectiva de nuestra organización.
Por rediseño radical de nuestros procesos, entendemos el replanteamiento integral de la "forma en que hacemos las cosas", por lo que dichos procesos deben innovarse en la medida en que las condiciones del mercado, la competencia, los requerimientos del cliente y la globalización y la tecnología nos impongan como una necesidad latente.
En ocasiones, las mejoras son insuficientes, aun cuando muchas veces sean deseables o incluso pueden ser lo que la organización necesite, por lo que debemos de analizar los esquemas actuales y establecidos y de ser necesario, debemos innovar.
¿Qué elementos se deben considerar en la innovación de procesos?
La innovación de los procesos, implica considerar:
Establecimiento de la Visión de Negocio.
Identificación de Objetivos.
Establecimiento de Objetivos.
Planeación.
Establecimiento de Estrategias.
Identificación de recursos.
Dotación de recursos.
Medición de resultados
Cuando hablamos de innovación y mejora de procesos ¿Nos estamos refiriendo a lo mismo?
No debemos confundir el concepto de Innovación de Procesos con Mejora de Procesos.
La innovación, persigue un nivel de cambio radical, mientras que la mejora pretende realizar el proceso en la misma forma, pero con un nivel de eficiencia o efectividad más alto. Ahora bien, en cualquier Sistema de Calidad que persiga la meta de la Calidad Total, ambos conceptos deben de coexistir equilibradamente, ya que algunos procesos son objeto de innovación y otros son mejorados constantemente.
Para poder innovar, existe una metodología, la cual contempla los siguientes criterios:
Identificación del proceso por innovar.
Identificación de los apoyos para identificar el cambio.
Desarrollo de la visión del nuevo proceso.
Análisis y comprensión del proceso existente.
Diseño del nuevo proceso.
Realización de un prototipo.
Validación del prototipo.
Cada uno de estos criterios, conlleva a una serie de pasos para la innovación, para la cual, podemos aplicar las técnicas de Reingeniería de procesos.
La Mejora Continua, significa mejorar los estándares, estableciendo a su vez, estándares más altos, por lo que una vez establecido este concepto, el trabajo de mantenimiento por la administración o por el responsable del proceso, consiste en procurar que se observen los nuevos estándares.
La Mejora Continua duradera, sólo se logra cuando el personal trabaja para estándares más altos, de este modo, el mantenimiento y el mejoramiento son una mancuerna inseparable. Por tal motivo, cuando se efectúan mejoras en los procesos, éstas a la larga, conducirán a mejorar la calidad y la productividad, evitando así, la preocupación por los resultados.
El punto de partida para la Mejora Continua, es reconocer que se tiene una no-conformidad, desviación o problema, por lo que concluimos que el mejoramiento gana más terreno cuando se resuelve un problema. Sin embargo, para consolidar el nuevo nivel de mejora, éste debe ser estandarizado, bien sea en un procedimiento, instrucción de trabajo o en los niveles de desempeño.
Por lo tanto, reforzaremos el concepto de mejoramiento e innovación como mancuerna de desarrollo de una organización, controlando la forma en que interactúan la innovación y la mejora, observando que cuando se establece un proceso innovado, se establece también un nuevo estándar, el cual, debe someterse al proceso de mejora, mismo que garantice el desarrollo del nuevo proceso, y así sucesivamente.Una innovación por si sola, forma un estándar revolucionario de desempeño alcanzable. Al corto plazo, el nivel de desempeño declinará a menos que sea refutado y mejorado constantemente. Por consecuencia, deduzco que siempre que se logra implementar un nuevo estándar por innovación, este debe estar seguido de una serie de esfuerzos por parte del responsable del proceso y su personal, para mantenerlo y mejorarlo, como base estratégica de desarrollo de cada uno de los procesos que configuran la empresa.
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
En sí las herramientas que pueden acompañar y apoyar la acción de calidad en las empresas son variadas, desde herramientas adoptadas propiamente por la función de calidad (diagramas de pareto, ishikawa, gráficas de control) hasta metodologías inmersas en los procesos (control de stocks, sistema just in time) que contribuyen en forma significativa a la gestión de calidad en cualquiera de sus áreas y fases.
Así podemos diferenciar entre las principales áreas de calidad las herramientas adaptables a ellas.
En el esquema se muestran todas las fases en que la gestión de calidad utiliza herramientas para llevar a cabo estas labores.
Desarrollo de nuevas ideas
LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING)
¿Qué es?
La Lluvia de Ideas (Brainstorming) es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta creada en 1941 por Alex Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado de "lluvia de ideas" que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir en forma independiente.
¿Cuándo se utiliza?
Se deberá utilizar la lluvia de ideas cuando exista la necesidad de:
Liberar la creatividad de los equipos
Generar un número extenso de ideas
Involucrar a todos en el proceso
Identificar oportunidades para mejorar
¿Cómo se utiliza?
Para utilizar la técnica de lluvia de ideas:
No Estructurado (Flujo libre)
1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas.
2. Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el problema y el asunto de discusión.
3. Escribir cada idea en el menor número de palabras posibles. Verificar con la persona que realizó la contribución cuando se esté repitiendo la idea. No interpretar o cambiar las ideas.
4. Establecer un tiempo límite, aproximadamente 25 minutos.
5. Fomentar la creatividad. Construir sobre las ideas de otros. Los miembros del grupo de Lluvia de Ideas y el facilitador nunca deben criticar las ideas.
6. Revisar la lista para verificar su comprensión.
7. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes.
Estructurado (En círculo)
Tiene las mismas metas que la Lluvia de Ideas No Estructurada. La diferencia consiste en que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej. De izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea en ese instante.
Silenciosa (lluvia de ideas escritas)
Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan sus ideas pero las registran en papel en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de papel. Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este proceso continúo por cerca de 30 minutos y permite a los participantes construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes.
DIAGRAMA DE AFINIDAD
¿Qué es?
Un diagrama de afinidad es una forma de organizar la información reunida en sesiones de Lluvia de ideas. Está diseñado para reunir hechos, opiniones e ideas sobre áreas que se encuentran en un estado de desorganización. El diagrama de afinidad ayuda a agrupar aquellos elementos que están relacionados de forma natural. Como resultado, cada grupo se une alrededor de un tema o concepto clave. El uso de un diagrama de afinidad es un proceso creativo que produce consenso por medio de la clasificación que hace el equipo en vez de una discusión. Este diagrama fue creado por Kawakita Jiro y también es conocido como el método HJ.
¿Cuando se utiliza?
Se debe utilizar un diagrama de afinidad cuando:
El problema es complejo o difícil de entender.
El problema parece estar desorganizado.
El problema requiere de la participación y soporte de todo el equipo / grupo.
Se quiere determinar los temas claves de un gran número de ideas y problemas.
¿Cómo se utiliza?
1. Armar el equipo correcto
El líder del equipo o el facilitador asignado es normalmente responsable por dirigir al equipo a través de todos los pasos para hacer el Diagrama de Afinidad.
2. Establecer el problema
El equipo o grupo deberá inicialmente determinar el problema a atender. Es de gran ayuda determinar el problema en la forma de una pregunta
3. Hacer Lluvia de Ideas / Reunir Datos
Los datos pueden reunirse en una sesión tradicional de Lluvia de Ideas además de los datos reunidos por observación directa, entrevistas y otro material de referencia
4. Transferir datos a notas Post It
Los datos reunidos son desglosados en frases independientes con un solo significado evidente y solo una frase registrada en un Post It.
5. Reunir los Post It en grupos similares
Los Post It deberán colocarse en una pared o rotafolio de tal manera que todos ellos puedan verse fácilmente. Luego, en silencio, los miembros del equipo agrupan los Post It en grupos similares. Los que sean similares se consideran de "afinidad mutua".
6. Crear una tarjeta de título para cada agrupación
Los Post It deberán leerse y revisarse una vez más con el fin de verificar si han sido agrupados de forma apropiada. Asignar un nombre a cada grupo de ellos por medio de una discusión en grupo. Este título deberá transmitir el significado de los post it en muy pocas palabras. Este proceso se repite hasta que todos los grupos tengan un nombre. Cualquier Post It individual que no parezca encajar en ningún grupo puede incluirse en un grupo de "Misceláneos".
7. Dibujar el Diagrama de Afinidad Terminado
Después que los grupos estén ordenados, se deben pegar los Post It en una hoja de rotafolio. Las tarjetas de los títulos se deberán colocar en la parte superior del grupo.
8. Discusión
El equipo o grupo deberá discutir la relación de los grupos y sus elementos correspondientes con el problema.
EJEMPLO DE DIAGRAMA DE AFINIDAD
Análisis de Procesos
ANALISIS DEL COSTO DE LA NO CALIDAD
Es una herramienta que sirve como medio para estudiar el proceso e identificar problemas, Este análisis ayuda a inspeccionar con espíritu crítico los pasos de un proceso a fin de encontrar puntos de mejora. El costo de calidad es aquel ocasionado por un proceso realizado con baja calidad. Surge de no haber realizado todo en forma correcta desde el primer momento. Por ejemplo. retrabajos, repetición de análisis, desechos, etc.
Estos costos deben ser medidos en todas las áreas con precisión y detalle ya que nunca podrán ser mejorados aquellos que no sean reales y concretos.
Para poder determinarlos debemos partir identificando, de todas y cada una de las unidades operativas y de servicios, todo elemento que no contribuye al concepto de Calidad Total, considerando las evaluaciones cuantitativas y cualitativas desde la perspectiva del cliente.
Este análisis sólo nos ofrece los costos de la empresa que presta el bien o el servicio, por consiguiente no debemos dejar de tener en cuenta el punto central de la cuestión que son los costos del cliente por haber recibido el bien o servicio en forma indebida.
CLAVES SUSTANCIALES
ANALISIS CRÍTICO DE LA CALIDAD
Es una herramienta que sirve como medio para evaluar las diferentes etapas del proceso. Estudia los ingresos y egresos y determina las etapas de mayor influencia.
DIAGRAMA DE FLUJO
¿Qué es?
Un Diagrama de Flujo es una representación pictórica de los pasos en un proceso, útil para determinar cómo funciona realmente el proceso para producir un resultado. El resultado puede ser un producto, servicio, información o una combinación de los tres.
Al examinar cómo los diferentes pasos de un proceso se relacionan entre sí, se puede descubrir con frecuencia las fuentes de problemas potenciales.
Los Diagramas de Flujo se pueden aplicar a cualquier aspecto del proceso desde el flujo de materiales hasta los pasos para hacer la venta u ofrecer un producto.
Los Diagramas de Flujo detallados describen la mayoría de los pasos en un proceso. Con frecuencia este nivel de detalle no es necesario, pero cuando es indispensable, el equipo completo normalmente desarrollará una versión de arriba hacia abajo; luego grupos de trabajo más pequeños pueden agregar niveles de detalle según sea necesario durante el proyecto.
¿Cuándo se utiliza?
Cuando un equipo necesita ver cómo funciona realmente un proceso completo. Este esfuerzo con frecuencia revela problemas potenciales tales como cuellos de botella en el sistema, pasos innecesarios y círculos de duplicación de trabajo. Algunas aplicaciones comunes son:
Definición de proyectos:
Identificar oportunidades de cambio en el proceso.
Desarrollar estimados de costos de mala calidad.
Identificar organizaciones que deben estar representadas en el equipo.
Desarrollar una base común de conocimiento para los nuevos miembros del equipo.
Involucrar a trabajadores en los esfuerzos de resolución de problemas para reducir la resistencia futura al cambio.
Identificación de las causas principales:
Desarrollar planes para reunir datos.
Generar teorías sobre las causas principales.
Discutir las formas de estratificar los datos para el análisis e identificar las causas principales.
Examinar el tiempo requerido para las diferentes vías de proceso.
Diseño de Soluciones:
Describir los cambios potenciales en el proceso y sus efectos potenciales.
Identificar las organizaciones que serán afectadas por los cambios propuestos.
Aplicación de Soluciones:
Explicar a otros el proceso actual y la solución propuesta.
Superar la resistencia al cambio demostrando cómo los cambios propuestos simplificarán el proceso.
Control (Retener las Ganancias):
Revisar y establecer controles y monitoreos al proceso.
Auditar el proceso periódicamente para asegurar que se están siguiendo los nuevos procedimientos.
Entrenar a nuevos empleados.
¿Cómo se Utiliza?
La metodología para preparar un Diagrama de Flujo es:
PROPÓSITO – Analizar cómo se pretende utilizar el Diagrama de Flujo. Exhibir esta hoja en la pared y consultarla en cualquier momento para verificar que su diagrama es apropiado para las aplicaciones que se pretenden.
IDENTIFICAR EL NIVEL DE DETALLE
DEFINIR LOS LÍMITES – Después de establecer los límites del proceso, enumerar los resultados y los clientes en el extremo derecho del diagrama.
UTILIZAR SÍMBOLOS APROPIADOS – Presentar las respuestas como los primeros pasos en el diagrama.
HACER PREGUNTAS – Para cada input, hacer preguntas como:
¿Quién recibe el input?
¿Qué es lo primero que se hace con el input?
6. DOCUMENTAR – Documentar cada paso en la secuencia, empezando con el primer (o último) paso. Para cada paso hacer preguntas como:
¿Qué produce este paso?
¿Quién recibe este resultado?
¿Qué pasa después?
¿Algunos de los pasos requiere inputs que actualmente no se muestran?
7. COMPLETAR – Continuar la construcción del diagrama hasta que se conecten todos los resultados (outputs) definidos en el extremo derecho del diagrama. Si se encuentra un segmento del proceso que es extraño para todos en la sala , se deberá tomar nota y continuar haciendo el diagrama.
8. REVISIÓN – Preguntar:
¿Todos los flujos de información encajan en los inputs y outputs del proceso?
¿El diagrama muestra la naturaleza serial y paralela de los pasos?
¿El diagrama capta en forma exacta lo que realmente ocurrió, a diferencia de la forma cómo se piensa que las cosas deberían pasar o como fueron diseñadas originalmente?
9. DETERMINAR OPORTUNIDADES
NOTA: El Diagrama de Flujo final deberá actuar como un registro de cómo el proceso actual realmente opera. Indicar la fecha.
Aunque hay literalmente decenas de símbolos especializados utilizados para hacer Diagramas de Flujo, son usados con mayor frecuencia los siguientes:
EJEMPLO DE DIAGRAMA DE FLUJO
Análisis de causas
ESPINA DE PESCADO O DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
¿Qué es?
Un diagrama de causa y efecto es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos.
¿Cuando se utiliza?
Es utilizado para identificar las posibles causas de un problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los grupos organicen grandes cantidades de información sobre el problema y determinar exactamente las distintas causas. Finalmente aumenta la probabilidad de identificar acertadamente las causas principales.
El diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar "si" a una de las dos preguntas siguientes.
1. Es necesario determinar las causas principales de un problema?
2. Existen ideas u opiniones sobre las causas de un problema?
Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es objeto de estudio se han formado opiniones sobre cuáles son las causas del problema. Estas opiniones pueden estar en conflicto o fallar al expresar las causas principales. El uso de un diagrama de Causa y Efecto hace posible reunir todas estas ideas para su estudio desde diferentes puntos de vista.
El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son más efectivos después de que el proceso ha sido descripto y el problema esté bien definido. Para ese momento, los miembros del equipo tendrán una idea acertada de qué factores se deben incluir en el diagrama.
Estos diagramas también pueden ser utilizados para otros propósitos diferentes al análisis de la causa principal. El formato de la herramienta se presta para el planeamiento. Por ejemplo, un grupo podría realizar una lluvia de ideas de las "causas" de un evento exitoso, tal como un seminario, una conferencia o una boda. Como resultado producirían una lista detallada agrupada en una categoría principal de cosas para hacer y para incluir en un evento exitoso.
El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una pregunta, como lo hacen otras herramientas. Herramientas como el Análisis de Pareto, Diagramas Scatter e histogramas, pueden ser utilizadas para analizar datos estadísticamente. En el momento de generar el diagrama de Ishikawa, normalmente se ignora si estas causas son o no responsables de los efectos. Por otra parte un diagrama bien preparado es un vehículo para ayudar a los equipos a tener una concepción común de un problema complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle requerido.
¿Cómo se utiliza?
1. Identificar el problema. El problema (el efecto generalmente está en la forma de una característica de calidad) es algo que queremos mejorar o controlar. El problema deberá ser específico y concreto: incumplimiento con las citas para la instalación, cantidades inexactas en la facturación, errores técnicos en las cuentas de proveedores. Esto causará que el número de elementos en el diagrama sea muy alto.
2. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema identificado en la parte extrema derecha del papel y dejar espacio para el resto del diagrama hacia la izquierda. Dibujar una caja alrededor de la frase que identifica el problema (algo que se denomina algunas veces como la cabeza del pescado).
3. Dibujar y marcar las espinas principales. Estas espinas representan el "input" principal / categorías de recursos o factores causales. No existen reglas sobre qué categorías o causas se deben utilizar, pero las más comunes utilizadas por los equipos son: materiales, métodos, máquinas, personas y/o el medio. Dibujar una caja alrededor de cada título. El título de un grupo para su diagrama puede ser diferente a los títulos tradicionales; esta flexibilidad es apropiada y se invita a considerarla.
4. Realizar una lluvia de ideas sobre las causas del problema. Este es el paso más importante en la construcción de un diagrama. Las ideas generadas en este paso guiarán la selección de la causa raíz. Es importante que solamente causas sean identificadas y no soluciones del problema. Para asegurar que su equipo está a un nivel apropiado de profundidad, deberá hacer continuamente la pregunta Por qué para cada una de las causas iniciales mencionadas (Ver Cinco Por Qués) Si surge una idea que se ajuste mejor a otra categoría, no discuta la categoría, simplemente escriba la idea. El propósito de la herramienta es estimular ideas, no desarrollar una lista que esté perfectamente clasificada. (Ver Lluvia de Ideas)
5. Identificar los candidatos para la "causa más probable". Las causas seleccionadas por el equipo son opiniones y deben ser verificadas con más datos. Todas las causas en el diagrama no necesariamente están relacionadas de cerca con el problema; el equipo deberá reducir su análisis a las causas más probables. Encerrar en un círculo la causa(s) más probable seleccionada por el equipo o marcarla con un asterisco.
6. Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deberá analizar más a fondo el diagrama para identificar métodos adicionales para la recolección de datos.
Versión cedac (cause & effect diagram adding cards)
Después de completar el paso 5, el equipo de resolución de problemas deberá:
A. Dibujar la versión final en un tamaño más grande (aproximadamente de 3´x 5´)
B. Exhibir el gráfico en una zona de alto tráfico o en una cartelera con una invitación para ser estudiado por otros y para que agreguen sus ideas en "Post-it" en las categorías respectivas.
C. Después de un período específico de tiempo (1 o 2 semanas) el diagrama se retira y se revisa para incluir la información adicional. Un diagrama completo más pequeño se publica nuevamente con una nota de agradecimiento.
D. En este momento el equipo avanza al siguiente paso para un análisis más profundo y para reunir datos adicionales.
El diagrama completo también puede exhibirse. Luego, a medida que una u otra causa es atendida, se pueden anotar las ganancias. Una vez que las causas sean retiradas, se deberán tachar y apuntar la fecha de su terminación. Las causas que actualmente están siendo atendidas también pueden indicarse. De esta manera toda el área de trabajo tiene un indicador de progreso y se puede percibir cierta relación de lo que se está haciendo.
DIAGRAMA DE PARETO
¿Qué es?
A principios del siglo XX, Vilfredo Pareto (1848-1923), un economista italiano, realizó un estudio sobre la riqueza y la pobreza. Descubrió que el 20% de las personas controlaba el 80% de la riqueza en Italia. Pareto observó muchas otras distribuciones similares en su estudio. A principios de los años 50, el Dr. Joseph Juran descubrió la evidencia para la regla "80-20" en una gran variedad de situaciones. En particular el fenómeno parecía existir sin excepción en problemas relacionados con la calidad. Una expresión común de la regla 80/20 es que "el 80% de nuestro negocio proviene del 20% de nuestros clientes".
Por lo tanto el Análisis de Pareto es una técnica que separa a los "pocos vitales" de los "muchos triviales". Una gráfica de Pareto es utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales, de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas más significativos (las barras más largas en una Gráfica de Pareto) servirá más para una mejora general que reducir los más pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán responsables por el 80% de los problemas.
¿Cuándo se utiliza?
Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma sistemática
Al identificar oportunidades para mejorar.
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (eje. Por producto, segmento del mercado, área geográfica, etc.)
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después).
Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.
Cuando el rango de cada categoría es importante.
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