Pareto es una herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada y es por lo tanto útil en la determinación de la causa principal durante un esfuerzo de resolución de problemas. Este permite ver cuáles son los problemas más grandes, permitiéndoles a los grupos establecer prioridades. En casos típicos, los pocos (pasos, servicios, ítems, problemas, causas) son responsables por la mayor parte del impacto negativo sobre la calidad. Si enfocamos nuestra atención en estos pocos vitales, podemos obtener la mayor ganancia potencial de nuestros esfuerzos por mejorar la calidad.
Un equipo puede utilizar la Gráfica de Pareto para varios propósitos durante un proyecto a fin de lograr mejoras:
Para analizar las causas.
Para estudiar los resultados.
Para planear una mejoría continua.
Las Gráficas Pareto son especialmente valiosas como fotos de "antes y después" para demostrar qué progreso se ha logrado. Como tal, la Gráfica Pareto es una herramienta de análisis sencilla pero poderosa.
¿Cómo se Utiliza?
Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir el período de tiempo).
Reunir datos (eje. Una hoja de revisión puede utilizarse para reunir los datos requeridos).
Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor.
Totalizar los datos para todas las categorías.
Computarizar el porcentaje del total que cada categoría representa.
Trazar los ejes horizontales y verticales en papel para gráficas.
Trazar la escala de los ejes verticales izquierdos para frecuencia (del cero al total según se calculó arriba).
De izquierda a derecha trazar una barra para cada categoría en orden descendiente. La "otra" categoría siempre será siempre será la última sin importar su valor.
Trazar la línea de porcentaje acumulativo que muestra la porción del total que cada categoría de problemas represente.
En el eje vertical derecho, opuesto a los datos brutos en el eje vertical izquierdo, registrar el 100% al frente del número total y el 50% en el punto medio. Llenar los porcentajes restantes llevados a escala (ver ejemplo del servicio de ATMs).
Trazar la línea de porcentaje acumulativo.
Iniciado con la categoría más alta, colocar un punto en la esquina superior derecha de la barra.
Sumar el total de la siguiente categoría al primero y colocar un punto encima de la barra mostrando el porcentaje acumulativo. Conectar los puntos y registrar los totales restantes acumulativos hasta que se llegue al 100%.
Dar un título a la gráfica, agregar las fechas cuando se reunió la información y la fuente de los datos.
Analizar la gráfica para determinar los "pocos vitales".
La interpretación de una Gráfica de Pareto se puede definir completando las siguientes oraciones: "Existen (número) contribuyentes relacionados con (efecto). Pero estos (número) (enumerar los pocos vitales) corresponden a (número) % del total (efecto). Debemos procurar estas (número) categorías pocos vitales ya que representan la mayor ganancia potencial para nuestros esfuerzos."
EJEMPLO DE DIAGRAMA DE PARETO
Insatisfacción del Cliente con el Servicio de Cajeros Automáticos
CATEGORÍAS
A: Error en dispensar dinero E: Largas filas
B: Suma equivocada acreditada F: ATM dañado
C: Area del cajero sucia G: Los billetes nuevos se pegan
D: Recibo ilegible H: Otros
DIAGRAMA DE ARBÓL
El diagrama de árbol ayuda a identificar causas primarias y secundarias de un problema, identificar soluciones y asignar prioridades. Se utiliza generalmente cuando el objetivo es muy amplio y vago. Va de lo general a lo específico.
¿Cómo se utiliza?
• Definimos el problema (Tronco del árbol)
• Identificamos las causas del problema mediante la pregunta ¿Por qué sucede?
• Continuamos identificando causas secundarias
• Ponderamos la importancia de cada rama (Porcentaje) y asignarles prioridad
• Identificamos soluciones mediante la pregunta ¿Cómo debemos hacerlo?
• Implementamos soluciones de acuerdo a las prioridades que surgen de la ponderación
EJEMPLO DIAGRAMA DE ARBÓL
ESQUEMA DE LOS 5 PORQUES
¿Qué es?
Los cinco Por Qués es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un problema.
Durante esta fase, los miembros del equipo pueden creer que tienen suficientes respuestas a sus preguntas. Esto podría resultar en la falla de un equipo en identificar las causas principales más probables del problema debido a que el equipo no ha logrado buscar con suficiente profundidad.
La técnica requiere que el equipo pregunte "Por Qué" al menos cinco veces, o trabaje a través de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el equipo responder al "Por Qué", la causa más probable habrá sido identificada.
¿Cuándo se utiliza?
Al intentar identificar las causas principales más probables de un problema.
¿Cómo se utiliza?
1. Realizar una sesión de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el modelo del Diagrama de Causa Efecto.
2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar "¿Por qué es así? " ó "¿Por qué está pasando esto?"
3. Continuar preguntando Por Qué al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya "probadas y ciertas".
4. Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando Por Qué para poder obtener las causas principales.
5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar "Quién". Se debe recordar que el equipo está interesado en el Proceso y no en las personas involucradas.
Ejemplo: Monumento de Lincoln
a. Se descubrió que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando más rápido que cualquiera de los otros monumentos de Washington D.C. – ¿Por Qué?
b. Porque se limpiaba con más frecuencia que los otros monumentos. – ¿Por Qué?
c. Se limpiaba con más frecuencia porque había más depósitos de pájaros en el monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento. – ¿Por Qué?
d. Había más pájaros alrededor del monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento, particularmente la población de gorriones era mucho más numerosa – ¿Por Qué?
e. Había más comida preferida por los gorriones en el monumento de Lincoln, específicamente ácaros. – ¿Por Qué?
f. Descubrieron que la iluminación utilizada en el monumento de Lincoln era diferente a la de los otros monumentos y ésta iluminación facilitaba la reproducción de ácaros.
g. Cambiaron la iluminación y solucionaron el problema.
Planificación de la calidad
Muchas de las herramientas utilizadas en el análisis de causas pueden ser utilizadas también en la planificación de la calidad, como por ejemplo el diagrama de árbol y el diagrama de flujo.
Evaluación
MATRIZ DE DECISIÓN
¿Qué es?
La matriz de decisión sirve para evaluar y priorizar una lista de opciones. El grupo elabora una lista de criterios y luego evalúa cada opción contra este criterio. Esta herramienta se utiliza cuando se posee una gran cantidad de opciones las cuales deben reducirse, para priorizar cuando existe una gran lista de problemas, cuando se tiene una gran lista de soluciones potenciales o después de un brainstorming para reducir el número de opciones a una lista manejable.
¿Cómo se utiliza?
Realizamos un brainstorming para definir el criterio de evaluación. Puede ser de gran ayuda incluir opiniones de clientes para definir dichos criterios.
Los criterios generalmente utilizados son
Efectividad
Factibilidad
Capacidad
Costo
Tiempo requerido
Discutimos acerca de los criterios para definir aquellos que no puedan faltar de aquellos no tan importantes.
Convenientemente no trabajar con más de 5 o 6 criterios. Para esto se puede utilizar otras herramientas tan sencillas como la "Reducción de lista" o por "Multivoting"
Asignamos la importancia relativa a los diferentes criterios adoptados. Esta asignación puede hacerse evaluando los criterios con valores de 1 a 10 o por consenso del grupo.
Ingresamos los datos en una matriz, de tal forma que en la parte superior figuren los criterios y la columna izquierda los ítems a evaluar
Evaluamos cada opción respecto de cada criterio.
Multiplicamos cada valor por la ponderación dada al criterio.
De las opciones con mayor puntaje relativo se puede obtener por consenso la opción más acertada.
CUADRÍCULA DE SELECCIÓN
Qué es?
Una Cuadrícula de Selección es una herramienta que nos ayuda a escoger:
Un proceso para mejorar
Un problema para resolver
Una oportunidad para aprovechar
Problemas a atender
¿Cuándo se utiliza?
Cuando existe la necesidad de tomar la decisión sobre una oportunidad, proceso o problema que debe atenderse.
¿Cómo se Utiliza?
Cada miembro del equipo da su opinión sobre la oportunidad que se está discutiendo.
La calificación indicada por cada miembro es presentada, seguida por una discusión en grupo empezando por los miembros del equipo que dieron la calificación más alta y la más baja explicando porqué calificaron de esa manera.
Después que la discusión para cada categoría haya terminado, el grupo tiene la oportunidad de volver a votar en base a la información suministrada.
NOTA: Esta herramienta puede ser utilizada con una escala de calificación numérica. Normalmente las categorías: Impacto en el Cliente, Impacto Financiero, Capacidad para Efectuar Cambios, Soporte de la Gerencia y Nivel de Compromiso del Equipo; tienen más peso al establecer la prioridad de los problemas. El equipo decide hasta dónde las 5 categorías restantes deben ser consideradas en el proceso de establecer prioridades.
EJEMPLO CUADRÍCULA DE SELECCIÓN
MULTIVOTACIÓN
¿Qué es?
La Multivotación es una técnica en grupo para reducir una larga lista de elementos a unos pocos manejables (generalmente de tres a cinco)
¿Cuándo se utiliza?
Se debe utilizar Multivotación cada vez que la técnica de Lluvia de Ideas o una técnica similar han producido una lista larga que necesita reducirse.
También deberá utilizarse al final de un Diagrama de Causa y Efecto para seleccionar las primeras 3 o 5 "causas" a ser investigadas.
¿Cómo se utiliza?
1. Revisar la lista; combinar los elementos similares, si es posible.
2. Asignar una letra a los elementos restantes (ver muestra).
3. Dar a cada miembro del equipo un número de votos igual al 20% del número de elementos en la lista. Se pueden suministrar "puntos" adhesivos a los participantes para pegar en el rotafolios al lado de los elementos que seleccionen. Los miembros del equipo pueden determinar cómo distribuir sus votos: uno por elemento, un número igual de votos a varios elementos, todos los votos a un elemento y sucesivamente.
4. Encerrar en un círculo los elementos que reciban el mayor número de votos.
5. Si todavía quedan más elementos que los deseados, se puede realizar una segunda ronda de votación. Utilizar solamente los elementos señalados, técnica similar (20%) a la anterior.
6. Repetir los pasos 4 y 5 hasta que la lista se reduzca de tres a cinco elementos.
NOTA: Nunca se debe llevar la votación hasta que quede sólo un elemento. La opción final del grupo requiere que se llegue a un consenso.
EJEMPLO DE MULTIVOTACIÓN
Recolección de Datos
HISTOGRAMAS
¿Qué es?
Es un gráfico de barras que muestra la distribución de una serie de datos.
¿Para que se utiliza?
Analizar rápidamente si un proceso puede cumplir con los requerimientos de un cliente
Para analizar cambios en el proceso de un período a otro
Para detectar si las variables del proceso se comportaron uniformemente
¿Cómo se utiliza?
1) Determinar qué se va a medir (defectos de PT, demora en las entregas, mermas, etc.)
2) Traducir el concepto a medir en características medibles (cajas manchadas, horas de espera, kilos de merma de mayonesa sobre producción mensual, etc.)
3) Verificar la validez y confiabilidad de los datos (los datos serán confiables cuando los resultados obtenidos no provengan de causas específicas o excepcionales o por variaciones en el tiempo)
4) Recolección de los datos
5) Graficar datos Se grafica teniendo en cuenta que en la escala vertical estará ubicado el número o grado de ocurrencia de la actividad, y en el eje horizontal se verá refelejado el nombre de cada elemento estudiado. Debe existir un espaciado entre cada barra de aprox. 1 cm..
GRAFICOS DE CONTROL
¿Qué es?
Son gráficos utilizados para analizar las variaciones existentes en un proceso comparando los datos actuales con los históricos.
¿Cuando se utiliza?
Se desea predecir tendencias en un proceso.
Para determinar si un proceso es estable o no
Para analizar variables y su influencia sobre el proceso
Para prevenir problemas específicos, implementar cambios y proyectos nuevos.
Cuando el proceso requiera ir tomando decisiones para mantenerlo dentro de los límites (ya que esta herramienta permite detectar tendencias)
¿Cómo se utiliza?
1. Determinamos el momento correcto para la toma de datos, la frecuencia, cantidad y unidades de medición.
2. Debemos seguir el procedimiento especificado para la toma de datos y analizar los mismos
3. Cuando se detecte un punto fuera de control, se debe investigar la causa. Debemos incluir en el gráfico cual fue la causa y la acción tomada.
4. Debemos definir el valor promedio y los límites superior e inferior
HOJAS DE REVISIÓN
¿Qué es?
Una Hoja de Revisión es una herramienta para recolectar y registrar datos. Las hojas de Revisión son diseñadas y utilizadas para responder la pregunta: ¿Con qué frecuencia ocurren ciertso eventos?
Una Hoja de Revisión efectiva depende de que se conozca:
1) ¿Por qué se están reuniendo los datos?
2) ¿Qué datos se van a reunir?
3) ¿Cómo se utilizarán los datos?
4) ¿Qué se quiere aprender de los datos?
5) ¿Quién reunirá los datos?
6) ¿Dónde y cuándo se reunirán los datos?
¿Cuándo se utiliza?
Una Hoja de Revisión es utilizada cada vez que se deban reunir datos para ayudar a identificar y a cuantificar problemas y oportunidades para mejorar.
Las hojas de Revisión son utilizadas para registrar eventos que ya han ocurrido. Aunque su propósito es rastrear los datos, a menudo sirve de ayuda en el análisis de datos indicando cual es el problema.
Los tipos de datos que pueden ser rastreados son:
Número de veces que algo ocurre.
Tiempo que se toma para hacer algo.
Costo de cierta operación durante un período de tiempo.
¿Cómo se Utiliza?
Hacer una lista de todos los requisitos de datos. Hacer preguntas tales como:
¿Qué pasa?
¿Quién lo hace / lo recibe / es responsable?
¿Dónde ocurre?
¿Cuándo (en qué hora del día, con qué frecuencia)?
¿Cómo (ocurre, cuánto, qué tanto)?
Determinar el formato de la hoja de revisión (ver ejemplo).
Crear la Hoja de Revisión.
Revisar el diseño. Hacer cualquier cambio que el equipo sienta que es apropiado.
Ensayar, probar la Hoja de Revisión por medio de la recolección de una pequeña cantidad de datos. Analizar las hojas iniciales y los datos para ver si cumplen con las metas del plan para la reunión de datos.
Si es necesario, hacer cualquier ajuste con base en los datos pilotos.
Comenzar a reunir datos.
EJEMPLO DE HOJA DE REVISIÓN
Otras Herramientas
DEFINICIÓN DE PROBLEMAS
¿Qué es?
La definición de un problema es considerada universalmente como el paso inicial de cualquier actividad para solucionar problemas o mejorar continuamente. Si un problema puede definirse claramente y con suficientes detalles, las causas y las soluciones empiezan a ser evidentes. Un checklist puede ser una herramienta útil para ayudar a definir un problema y organizar ideas.
¿Cuándo se utiliza?
Cada vez que un equipo inicia un esfuerzo de resolución de problemas. Esta herramienta puede utilizarse durante las fases de definición, medición y análisis del ciclo para mejorar el proceso.
¿Cómo se Utiliza?
El checklist para la Definición de Problemas se utiliza para identificar información específica que se requiere para completar la descripción de un problema.
El equipo debe completar el checklist para la definición de problemas.
Una vez que el equipo tenga suficiente información, se deben responder las preguntas en la Hoja para la Definición de Problemas.
Redactar y acordar una descripción efectiva del problema. Una descripción efectiva del problema es:
Específica: que explique exactamente qué está mal y distinga la deficiencia de otros problemas en la organización.
Observable: Que describa la evidencia visible del problema.
Medible: Que indique el alcance del problema en términos cuantificables.
Manejable:
Que se puede resolver dentro de la esfera de influencia del equipo
Que se puede resolver en un plazo de tiempo razonable.
CHECKLIST PARA DEFINICIÓN DE PROBLEMAS
HEMOS DETERMINADO: | NO EFECTUADO | EN PROGRESO | EFECTUADO | |
1. ¿Quién se afecta? | ||||
2. ¿Cuál es el problema específico? | ||||
3. ¿Cuándo ocurre | ||||
4. ¿Dónde ocurre? | ||||
5. ¿Con qué frecuencia ocurre? | ||||
6. ¿Cuál es la magnitud del impacto? * | ||||
* Por eje.: impacto monetario, tiempo de los ciclos, defectos, etc.
HOJA PARA DESCRIPCIÓN DE PROBLEMAS
Preguntas a formular | Respuestas y datos |
1. ¿Quién se afecta? | |
2. ¿Cuál es el problema específico? | |
3. ¿Cuándo ocurre? | |
4. ¿Dónde ocurre? | |
5. ¿Con qué frecuencia ocurre? | |
6. ¿Cuál es la magnitud del impacto? * |
Por eje.: impacto monetario, tiempo de los ciclos, defectos, etc.
ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS
¿Qué es?
Es una herramienta que es utilizada para ayudar a facilitar el cambio. El Análisis del campo de Fuerzas ve el cambio como fuerzas diferentes que compiten entre sí. Existen dos fuerzas con las que trabajaremos aquí: las Fuerzas Impulsoras (Driving Forces), las cuales facilitan el cambio y las Fuerzas Restringentes (Restraining Forces) las que evitan que el cambio ocurra. El objetivo de esta herramienta es la identificación de las mencionadas fuerzas y en relacionarlas con el cambio potencial.
¿Cuándo se utiliza?
El Análisis del Campo de Fuerzas puede utilizarse en cualquier momento que se espere un cambio significativo. Nos ayudará a determinar hasta dónde el cambio puede ser difícil y nos permite ver los factores que contribuyen al éxito o fracaso de la solución propuesta.
¿Cómo se utiliza?
1. Definir el cambio deseado
2. Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas impulsoras
3. Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas restringentes
4. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras
5. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes
6. Enumerar las acciones a tomar
EJEMPLO DE ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS
Benchmarking
¿Qué es?
Benchmarking es la búsqueda de mejores prácticas industriales que lideran por una performance mejor. Es el proceso de comparación continuo, proyección e Implementación. Apunta a lo siguiente:
Ayudar a la organización a aprender de otros
Mostrar como está la organización con respecto a las otras
Identificar fortalezas y debilidades de la organización
Ayuda a la organización a priorizar las actividades de mejora
Debe notarse que el benchmarking apunta a mejorar el desempeño real. No se usa para ser el mejor en un área que no agrega valor – por ej. : mejorar la participación en el mercado, valor agregado por empleado, retorno de los activos o satisfacción del empleado.
En otras palabras, benchmarking debe ser realmente identificado con actividades que agregan valor – No es para copiar ciegamente.
EL VALOR ÚNICO DEL BENCHMARKING
Benchmarking provee a una organización la oportunidad de mostrarse afuera. Ninguna organización sobrevive en nuestros días sin enfatizar el entendimiento de los puntos de la competencia y el aprendizaje de las compañías de "Clase Mundial".
Hace ya mucho tiempo, en el siglo IV, BC Sun Tzu escribió en "El Arte de la Guerra":"Si conoces a tu enemigo, te conoces a ti mismo tu victoria no debe tener lugar a dudas". Ninguna organización es la mejor en todas las áreas y cada organización puede aprender del benchmarking.
El benchmarking rompe con los paradigmas con los que cada organización determina que está bien. A finales de los 70's Xerox fue humilde para aprender que Fiji-Xerox estaba vendiendo copiadoras al mismo precio que el costo de Xerox (U.S.) para fabricar las copiadoras.
El Benchmarking puede transformar complacencia en un urgente deseo de mejorar. Al mismo tiempo, puede catalizar atravesando con éxito como inspiración de un cambio que a menudo viene de afuera de la organización. Esto incluye algunos efectos colaterales del proceso de benchmarking que son beneficiosos:
Mejorar las comunicaciones y la relación entre competidores y/o colaboradores
Identificar la posición comparativa de la organización
Ayuda a fijar objetivos exigentes pero alcanzables
Permite la proyección de la empresa a diferentes y nuevos mercados
Crea una cultura de mejora continua
Más importante aún, benchmarking provee el Qué "¿Qué debemos mejorar?" y también el Cómo de "¿Cómo haremos para mejorar?" A menudo, viendo los métodos de nuestros competidores obtenemos una guía de como mejorar nuestros propios procesos, máquinas, productos y servicios para convertirnos en más competitivos.
Conclusiones
El punto de partida para la Mejora Continua, es reconocer que se tiene una no-conformidad, desviación o problema, por lo que concluimos que el mejoramiento gana más terreno cuando se resuelve un problema.
La innovación, persigue un nivel de cambio radical, mientras que la mejora pretende realizar el proceso en la misma forma, pero con un nivel de eficiencia o efectividad más alto.
Si incluimos dentro de nuestra cultura organizacional, la coexistencia controlada de la Mejora Continua y de la Innovación, tenemos garantizado el camino a la competitividad y por supuesto, al logro de los objetivos que por consecuencia, serán los resultados deseados, evitando costos por corrección, fomentando el compromiso con la calidad por parte de todos los involucrados, ganando terreno en el crecimiento individual, colectivo y, en su conjunto, de toda la organización.
La implementación de un sistema de calidad con certificación internacional es un paso muy importante hacia la calidad total, pero una vez obtenida esa meta, existen una serie de herramientas muy importantes a la hora de consolidar el camino de la mejora continua.
Se debe utilizar el sentido común al seleccionar los puntos a enfocar, a la hora de utilizar las herramientas de calidad para la definición de problemas, desarrollo de ideas, búsqueda de causas y soluciones.
El diagrama de Causa y Efecto es una forma gráfica de exhibir gran cantidad de información de causas en un espacio compacto. El uso del diagrama ayuda a los equipos de opiniones a pasar de opiniones a teorías comprobables.
El Análisis del Campo de Fuerzas le da la oportunidad a un equipo de ver un cambio propuesto desde ambas posiciones: favor y en contra.
A pesar de que el benchmarking es una herramienta muy utilizada para analizar las gestiones empresariales, es de gran utilidad en el área de calidad a la hora de detectar potenciales rubros de mejora en los cuales tiene un grado de comparación y la mejora continúa de esta área repercutirá igualmente en la gestión empresarial.
Bibliografía
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO. FONDONORMA-ISO 9000:2006. (ISO 9000:2005). (3ra Revisión) Consejo Superior Nº 2005-02 de fecha 26/04/2006.
Sistemas de gestión de la calidad. Documento web en línea. Consultado el: 02 de febrero del 2012. Disponible en: http://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtml
Autor:
Thomas Esther
Vásquez Keyma
Prof.: Ing Jorge Cristancho
Enviado por:
Iván José Turmero Astros
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE "
VICE – RECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MÉTODOS AVANZADOS DE CALIDAD
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