Calveta Dining Services

Una receta para el crecimiento.

En un día de junio de 2009, Frank Calveta, presidente ejecutivo de Calveta Dinnig Services, se preparaba arduamente para presentar una estrategia de crecimiento parea su padre, fundador y formador de CEO Antonio Calveta. Calveta era una empresa privada billonaria que se dedicaba al manejo y operación de servicios de comida para cerca de 1,000 de instalaciones para personas mayores (SLFs Senior Living Facilites) en Estados Unidos.

Cuando Antonio se retiró en el 2007, después de 35 años de dirigir la empresa, el nombró a su hijo mayor, Fank, CEO y le dijo que duplicara las ganancias de la compañía en 5 años. Dos años después, Frank confesó: "no puedo dejar a mi padre caer. No puedo abandonar la cultura especial de la compañía que tenemos o arriesgar nuestra reputación por la calidad de nuestro servicio de comida, pero después de dos años en este trabajo aun no tengo una estrategia creíble para cumplir las dos promesas y además hacer crecer el negocio tan agresivamente como mi padre quería.

Transfondo de Calveta

Calveta Dinnig Services nació de la pasión por la comida y la tradición de la familia y sus valores de Antonio Calveta. Habiendo inmigrado de una villa pobre en el sur de Italy, Antonio usualmente trabajaba alrededor de 16 horas diarias se convirtió en un astuto y competitivo restaurantero. Comenzando en 1966 con un restaurante de barrio en Brooklyn, New York que englobaba antiguas recetas de familia, Antonio eventualmente comenzó un segundo restaurante y luego un tercero. Antonio cuenta cómo su compañía entró al mercado de las personas mayores en 1972:

Conocía a un gerente de un hogar de ancianos en la iglesia parroquial. Se llamaba Bushwick senior home. Él me preguntó que si me gustaría ir y probar su comida. En aquel entonces todos los SLFs hacían su propia comida y servicio, pero la mayoría de ellos sabían que no eran muy buenos en ello. Le die a mi conocimiento que yo podía hacer mejor comida que fuera además más nutritiva para sus residentes y además sin exceder sus presupuestos actuales para la comida. Luego hablé con los familiares de los residentes que requerían un mayor presupuesto para alimentos de mayor calidad y además un servicio más personalizado. My compañero le habló a la junta y después me dijo que aceptaría mi oferta su obtenía la licencia necesaria, la cual obtuve. Otras compañías estaban ya en el negocio de la comida en los SLF, pero decidí que con el correcto grupo de empleados podría conseguir una parte del mercado, quizá con el tempo una gran parte.

Para junio del 2009, Claveta Dinning Services dirigía servicios de comida de al menos 976 SLFs y empleó a 15,000 personas. Alrededor de 500 de ellos trabajaban en la sede de la compañía en Brooklyn en actividades de soporte de funciones como finanzas, mercadotecnia, recursos humanos, y desarrollo de alimentos. El resto de los empleados de Calveta eran gestores de cuentas y directores, chefs y trabajadores de servicios de alimentos. Los empleados de Calveta operan todos los aspectos de las instalaciones de comedor de los residentes en un SFL, incluyendo el desarrollo de menús, la preparación de la comida y el servicio; la implementación de programas especiales tales como cenas temáticas o eventos familiares.

El mercado de las personas mayores en los servicios de comida.

De acuerdo con los centros de servicios de Medicare y Medicaid, había aproximadamente 18.000 hogares de ancianos en Estados Unidos te en el año 2008. 66% de las instalaciones de eran operadas con fines de lucro, el 27% sin fines de lucro, y el 7% eran propiedad del gobierno. De estas instalaciones, el 55% estaban en manos de las grandes cadenas. Con una economía debilitada y presiones políticas para reducir los costos de Medicare y Medicaid, todo tipo de servicios estaban constantemente llamados a la reducción de los costos de funcionamiento.

El outsourcing de los servicios de comida apeló a los SLFs porque no vieron el manejo de los servicios de alimento como una competencia central. Los servicios de comida contratados dotaban a los administradores de los SFL con experiencia culinaria, poder de negociación con los proveedores de alimentos y procesos operativos eficientes.

En el 2008, los dos billones de ingresos anuales de 976 SFLs nacionales de Calveta, representaban aproximadamente el 10% del mercado total, siento Calveta el cuarto competidor más grande. El segmento tuvo un fuerte crecimiento desde hace más de una década, y Calveta había superado la media del sector incrementando sus ingresos en un 52% durante los últimos 3 años. De los mayores competidores, después de todo, las SFLs eran solo una de las divisiones del negocio. Pero los ingresos totales de Calveta eran empequeñecidos por las empresas globales de servicios de comida, sus competidores, Culinair ($22.0 billones), Robertson ($20.4 billones) y Pinehurst ($13.1 billones), los cuales operan internacionalmente y están diversificados en áreas como las de los hospitales, educación, deporte, y sectores como el de los negocios y la industria.

Los desafíos de "El camino de Antonio"

5 metas básicas, a menudo referidas como la columna vertebral de "El camino de Antonio". Fueron publicadas en las oficinas y dispuestas en los reportes anuales:

1. Proveer la máxima calidad de alimentos y un servicio personalizado para los residentes de las SLFs que servimos.

2. Ceñirse al presupuesto de nuestros clientes y el de nuestra compañía.

3. Innovar constantemente, desarrollando nuevas características a nuestros servicios con la determinación como un nuevo elemento del menú.

4. Impulsar a cada uno de los empleados de Calveta para que alcance su máximo potencial.

5. Crecer de manera rentable, generar los fondos necesarios para producir un crecimiento aún mayor durante los próximos años.

Frank calveta explica:

Estas metas son parte de los que nosotros llamamos "El camino de Antonio" un conjunto de principios por los cuales estamos dirigidos. Los primeros cuatro son nuestra razón de ser. Es acerca de hacer trabajo de calidad, pero además es también acerca de sacar el potencial de nuestra gente y darles las mejores oportunidades. Pero la quinta meta de crecimiento captura otra, es el ingrediente clave en nuestra misión. Para hacer crecer la compañía, crecemos los rangos de los chefs, los gerentes y ejecutivos que han sido formados en estos valores para así hacer un mundo mejor. Los analistas usualmente me preguntan cuál es la relación entre los servicios y los beneficios. Yo les digo que para Calveta, son las personas las que hacen la conexión entre ambos. Formado como contador, Frank ha sido el gerente financiero de calveta por cerca de 10 años. Siendo elegido para remplazar a su padre como CEO sobre sus otros hermanos, incluyendo su altamente dedicada (y sumamente proactiva) hermana Jennifer, Frank estaba determinado a ser exitoso en su papel de líder. Él constantemente revisaba los esfuerzos de la compañía para ejecutar los cinco objetivos centrales que su padre había establecido.

Jennifer Calveta, quien había escalado rangos hasta las flas de dirección de operaciones, estaba convencida de que la preservación de la cultura de la empresa y el logro de un crecimiento tan agresivo eran objetos contradictorios. Ellas estaba preocupada por que la organización ya mostraba signos de tensión, "Y prefiero mantener la cultura que nos ha extendido de manera rápida en los nuevos negocios". Más de uno de sus colegas en el equipo ejecutivo de Calveta estaban de acuerdo, como su hermano Frank bien sabía.

Metas 1, 2 y 3: Comida, Servicio, Presupuesto e Innovación.

La calidad de la comida que Calveta prepara casi invariablemente recibe altas notas de los directivos y residentes de los SLF. Antonio descubrió en Bushwick Senior Center que las personas mayores, que están a menudo bajo una dieta restrictiva por motivos de salud, disfrutan de los sabores más audaces que los ingredientes frescos ofrecen. "Frescura fue el mantra", dijo uno de los chefs originales de Calveta. "Nuestros competidores tienden a usar ingredientes en conserva. Les tomó años descubrirlo".

La meta de proveer servicio personalizado va de la mano con la calidad de la comida. A diferencia de los grandes competidores, que se basan en sistemas altamente regularizados y estandarizados para servir a un gran número de clientes de forma eficiente, Calveta construyó sus equipos locales de servicio de alimentos que ofrecen un menú único para cada instalación. Por ejemplo, para servir un SLF en el cual la mayoría de los residentes son hispanos, un gerente de Calveta preferiría contratar a un cocinero competente en la creación de auténticos platos hispanos.

Los meseros tratan a los clientes como a familia, siguiendo las normas de comportamiento que

Antonio ha sentado (Por ejemplo, el artículo no. 7: "Saber, y que por lo menos se diga dos veces el nombre de cada comida que se está sirviendo").

El servicio y la comida rutinariamente se gana la entusiástica frase de los residentes:

"No creí que tendía que retirarme en una casa de reposo para esta carne asada tan deliciosa!" "Ojalá los camareros de los restaurantes fueran al menos la mitad de buenos que Nick y el equipo que hay aquí"

Calveta además se distingue de sus competidores por su modelo de control de costos. " Una mezcla de gourmet con tacaño", como Jennifer Calveta lo ha descrito. Los mejores proveedores aceptan negociar precios bajos con tal de firmar contratos a largo plazo con los mejores compradores. La demanda de producto fresco puede producir un ahorro. Por ejemplo, Calveta hizo su masa de pizza desde cero, su ahorro es de aproximadamente $1.00 por pizza vendida sobre los productos pre-preparados. La compañía también tiene maneras inteligentes de deshacerse de los residuos, como la incorporación de dichos sobrantes en postres creativos. Los chef controlan meticulosamente las porciones y los empleados extraen meticulosamente los condimentos de sus contenedores.

Jennifer Calveta fue especialmente fuerte en el proceso de la innovación continua. Por ejemplo, en un esfuerzo por proveer un servicio más personalizado para los residentes en cama, Jennifer en el

2006 ideó "A tú servicio" , un programa de restauración que permite pre-ordenar a los residentes su comida para el día siguiente. Los empleados de Calveta entregan menús cada mañana y regresan temprano por la tarde para recolectar las selecciones de los clientes, las cuales transmiten a la cocina a través de un asistente personal digital (PDA). El sistema no solamente hace sentir a los residentes más atención hacia ellos, esto además permite al personal de la cocina planear los ingredientes necesarios en las cantidades necesarias. El programa ganó el reconocimiento industrial (y alimentó los rumores de que Jennifer y no Frank sería nombrada Directora General después del retro de Antonio).

Meta 4: El desarrollo de los empleados.

Como un hombre joven, Antonio recibió una serie de golpes de suerte, como el hecho de haber recibido el capital inicial para abrir su primer restaurante de un generoso benefactor. Aunque él se convirtió en un rico hombre de negocios, Antonio es devotamente religioso y nunca olvida sus humildes raíces. El rara vez despide a un empleado (a menos que él o ella demuestre una mala actitud), prefiere entrenar pacientemente a los cocineros y los meseros hasta la excelencia. Sus ideas dan forma a la filosofia de los recursos humanos de Calveta.

Cultura de los Recursos Humanos

Calveta dinning Services, promueve la promoción desde adentro, frecuentemente de la línea frontal de empleados que han estado trabajando en SLFs. El promedio de antigüedad de los altos ejecutivos, muchos de los cuales iniciaron en la compañía poco después de su fundación, es de 25 años. Por la necesidad, sin embargo, muchos de los recientes gerentes de entrada han sido reclutados de la cocina regional o de los programas de posgrado en negocios. En parte porque la compensación total de los gerentes de Calveta es muy competitiva, pocos gerentes la dejan por su propia elección. Los beneficios incluyen planes de pensión generosos, opción de acciones y bonos por desempeño. Los bonos pueden llegar hasta el 60% del salario del gerente.

Aunque Calveta estaba motivada por objetos altruistas, el fracaso era tolerado. A los empleados se les ha dado un alto margen de errores, pero no por una pobre actitud: si los empleados se comportaban en una forma que sugería actitudes negativas (por hacer cometarios inapropiados, por ejemplo, o llegar tarde para el cambio de turno), ellos eran despedidos.

Recursos humanos, enfoques y programas

Además la estrategia de recursos humanes de Calveta incluye una recompensa por el desempeño, el cual se diferencia, haciendo hincapié en otros aspectos de la motivación de los empleados y el desarrollo: Amplios programas de formación, retroalimentación constante y reconocimiento frecuente.

El compromiso de Calveta es el desarrollo de cada uno de sus empleados y esto le llevó a la creación de una agresiva estructura en la gestión del progreso. Aunque al menos el 80% de los directores del servicio de comida Calveta fueron graduados de las mejores escuelas culinarias, el la compañía ha establecido (y esto es bien sabido) una meta de desarrollo del 20% de los alumnos de su gestión a partir de la línea frontal.

Para apoyar esta meta, Calveta ofrece una extensivos programas de educación, que van desde la alfabetización básica, hasta cursos avanzados de cocina. La compañía rutinariamente asigna lecturas, tanto motivacionales como instructivas para todos los niveles de empleados. Una vez al mes en los seminarios de "cómo funciona Calveta", los directivos explican detalles de las finanzas y operaciones a la línea de los cocinero y los directores. El personal de recursos humanos personaliza programas de desarrollo para hacer frente a las necesidades de los clientes de los SLF; un supervisor, por ejemplo, ha aprendido el lenguaje de signos con el fin de comunicarse de manera más clara con los clientes residentes con sordera. Un robusto empleado de intranet entrega guías administrativas, videos de entrenamiento, y una guía de estándares culinarios; también ocupa un lugar importante el anuncio de los logros de los empleados y la repartición de becas especiales.

El programa de progresión Calveta empieza desde la primera entrevista. En la entrevista se selecciona a aquellos empleados con potencial no solo para los servicios básicos de comida, sino también con impulso hacia el éxito. Los altos ejecutivos empujan a los gerentes medios hacia la búsqueda constante de empleados que pudiesen ser promovidos, y como resultado del rápido crecimiento de Calveta, usualmente los empleados encuentran abundantes oportunidades de avance. Un tradicional camino tradicional que pueden seguir los empleados comprometidos, es el de coordinador de primer nivel de alimentos, después supervisor y ultimadamente gerente. Calveta además enfatiza la flexibilidad funcional: Si por ejemplo, uno de los gerentes quisiera entrenar para ser chef, la compañía trata de facilitarle el cambio. Por otro lado, los empleados rotan de una cuenta a otra, como Calveta considera posiciones con mayores sueldos como de mayor prestigio, considera una de esas transferencias como una promoción. La compañía frecuentemente eleva el éxito de los directores de servicio de alimentos dentro de la gestión regional o corporativa.

La inversión de Calveta en los empleados llevo a tasas de retención cerca del 40% más alto que el promedio de la industria. Ricci, empleado de 20 años, parece hablar en nombre de muchos trabajadores de Calveta a largo plazo: como un chico joven estaba ansioso, tenía un poco de educación y no mucho de la carrera. Pero con los años, fui desde ser lava platos por sobre seis niveles de trabajo hasta ser chef regional, un gran trabajo. No puedo imaginarme que otra compañía me pudiese haber brindado las mismas oportunidades.

Meta 5: Crecimiento

Frank recientemente ha leído las proyecciones de las oficinas del censo de los Estados Unidos, debido al envejecimiento del segmento de los Baby Boomer, el número de ancianos ascenderá de los 39 millones en el 2009 (12.8% de la población de los Estados Unidos) a los 72 millones (20% de la población) en el 2030. Muchos de los analistas, comprensiblemente predican que el número de ancianos que vivirán en los SLFs incrementará de manera considerable. Por otro lado a Jennifer le gusta destacar que solo el 25% de los SLFs contratan servicios de comida, lo que significa que el 75% representan clientes potenciales. Pero a pesar de que el crecimiento de la población de adultos va en aumento, a pesar de un crecimiento significativo de Calveta, parecía imposible para el equipo de ejecutivos y para Frank que pudieran duplicarse las ventas en tan sol 5 años a menos que se diversificaran más allá del segmento de los SLF. Intuitivamente, el segmento de servicios de alimentos para el segmento de los hospitales tener sentido, sobre todo porque también, al menos en teoría, es beneficiario de la población que envejece. Desafortunadamente, como Calveta mantiene su centro solamente en los SLFs, muchos ricos competidores han establecido un fuerte adentramiento en el segmento de los hospitales, y a menudo cuentan con contratos a largo plazo. Por otro lado, Frank teme que la reputación sólida de Calveta, como líder en el sector de cuidados de la salud pueda verse afectada por el tamaño reducido que representaría sobre la competencia.

Es importante señalar también que en cuanto al crecimiento del sector hospitalario, Frank y su equipo de ejecutivos sabían que, los hospitales se encontraban en recesión del 2008-2009 y se enfrentaban a recortes de equipo y servicios debido a la disminución de las donaciones de caridad, la disminución de la asistencia del gobierno y la disminución de los pacientes con largas estancias. Calveta intuye que tales recortes ocasionarán el cierre de hospitales y por ende la posible reducción del tamaño del mercado potencial.

Pero cuando Calveta hubo explorado oportunidades de mercado más allá del segmento de los hospitales, e incluso más allá de los servicios de comida, los resultados fueron desalentadores. En el 2006, por ejemplo, Frank, recomendó la adición de los servicios de custodia al portafolio de Calveta a través de la potencial adquisición de Facility Services Solutions (FSS), una compañía de

$500 millones de servicios de limpieza que provee limpieza del hogar y facilidades para el manejo de servicios en los hospitales y SLFs. Esta discusión se vino abajo, sin embargo, cuando Calveta señaló que los márgenes en la industria de los servicios de limpieza eran muy bajos y se preguntó si la compañía era capaz de operar FSS de manera rentable. Frank consideró incluso moverse al sector de la educación. Pero después de hacer un intento fallido en uno de los estados de Nueva York con un contrato de servicios universitarios de alimentos en el 2007, los ejecutivos de calveta concluyeron que la empresa aún no contaba con la infraestructura para soportar la demanda de una gran universidad, las múltiples ubicaciones de servicios de alimentos del campus, fácil acceso a las marcas nacionales (McDonald"s y Chipotle) para llenar "los patos de comida" y la visión para adentrarse en el mercado de estudiantil. Las discusiones preliminares acerca de la ejecución de servicios en los estadios de deportes profesionales no confirmó nada mejor; dijo un gerente de operaciones del estadio: "ustedes alimentan gente adulta, y son excelentes en eso. Pero el promedio de edad de los fan es de 28 años y no 88. Qué es lo que realmente saben acerca de satisfacer sus gustos?" para el 2009, el segmento de los hospitales, con todos sus altibajos, parecía ofrecer las mejores oportunidades aunque fuera solo por eliminación. Presentaba mayor concordancia con las competencias de Calveta, y una vez que la economía volviera a estabilizarse, los presupuestos de los hospitales volverían a elevarse, la demografía parecía dictar eso. Por otro lado, los administradores de los hospitales podrían percibir las habilidades de Calveta en cuestión de costos, como medio para contener los gastos. Las tendencias hacia la provisión de alimentos frescos, la oferta de menú variada y saludable tanto para los pacientes como para los visitantes podrían trabajar en favor de calveta.

Aun cuando Frank considera los retos financieros de adentrarse en el segmento de los hospitales, los ángulos positivos parecían un pedazo de pastel en el cielo. En línea con las tradiciones de la vieja escuela, Calveta tenía pocas deudas. Porque la compañía ha sido capaz de autofinanciarse con una gestión prudente de su flujo de caja, no ha tenido la necesidad de recurrir a la deuda para financiar equipo de cocina o renovaciones. Si Calveta opta por seguir el crecimiento a través de la adquisición, por obviedad, tendría que dejar de lado su filosofa de la no deuda.

La cultura única de Calveta de hecho es un impedimento para el crecimiento a través de una adquisición. Otros proveedores de servicios de alimentos basados en cualquier estándar o sistema del servicio – Gourmet menús o procesos de operaciones, eran enfatizados en el desarrollo de los empleados. De hecho, justo antes se la jubilación de Antonio en el 2007, la venta de Northwets Gourmet, un servicio de comida regional con sede en Seattle, con ingresos anuales de $350 millones, representó lo que parecía una perfecta oportunidad de crecimiento.

La compañía tenía una excelente reputación en el mercado de los SLF, y su presencia en el noreste permitiría a Calveta ampliar su presencia en el área occidental de país. Después de varias investigaciones, sin embargo, Jennifer expresó su preocupación acerca de que los empleados de Northwest tendrían grandes dificultades para la adopción de "La manera de Antonio". Los costos de los alimento eran además excepcionalmente altos debido al énfasis de la compañía hacia los ingredientes gourmet. Algunos de los costos de los procedimientos de control, algunos estándares e control de las porciones, iban bien. Capacitación en torno a las tendencias culinarias en el lugar en el que se prestaría el servicio sería superior al desarrollo individual de los empleados.

La reacción de los clientes a la partida de los empleados.

Antes del 2007, menos del 2% de los clientes SLF de Calveta terminaban sus contratos cada año, un 25% por debajo del promedio de la industria. La retroalimentación proporcionada por las encuestas anuales de los clientes indicaban que la lealtad de los clientes, en gran parte, era resultado de los niveles excepcionales de servicio que Calveta brindaba. A pérdida de los contratos, por lo general, eran resultado de los cambios en la gestión de un SLF, era muy extraño la pérdida de un contrato como resultado de malos resultados de Calveta. Recientemente, sin embargo, una de las firmas de Calveta en Nueva Jersey desertó del contrato a otro proveedor de servicios ya que no estaba satisfecho con los cambios frecuentes en la administración de la cuenta que Calveta había asignado a esta instalación.

Desde hace varios años, Frank Calveta había oído hablar de tales deserciones, y creía que el vicepresidente de administración de cuentas las había tratado de manera efectiva. Sin embargo, al leer los resultados de la encuesta de satisfacción Frank notó que la frustración del cliente con las políticas de movimiento de los empleados había empeorado. En la encuesta de 2008 que cubre el rendimiento, los comentarios de dos o más clientes fueron especialmente alarmante.

Hemos contratado a Calveta durante casi 20 años, pero ahora estamos considerando cambiarlo.

Ellos tienen este programa de crecimiento para empleados que mueve a los gerentes SLFs a puestos mas grandes de trabajo en la empresa. De 1994 a 2004 se asignó siete gerentes de instalaciones diferentes.

Durante los recesos de cada nuevo gerente, la calidad del servicio disminuyó y fue menos eficiente.

Finalmente se asignó un gerente de planta que ha estado en vigor durante cuatro años. El año pasado se decidió reasignarlo, sin embargo nuestros clientes pero nos dijeron que si el gerente de cuenta, iba, ellos también se irían.

Nos quedamos con Calveta durante varios años, en parte debido a su gente simpática, dedicada, que han proporcionado un excelente servicio a los residentes. Pero este año hemos decidido no renovar el contrato. En dos años hemos perdido la mayor parte de los empleados favoritos de nuestros residentes mientras se mueven a otras cuentas.

Cuando el chef pastelero favorito fue promovido a un local más grande, fue la última gota que derramo el vaso. A día de hoy, todavía estamos recibiendo quejas de nuestros residentes acerca de "haber dejado ir a Ruth."

Frank se preguntó si la estructura organizativa de la empresa era parte la culpable de esta insatisfacción de los clientes. Mientras que había sido director financiero, Frank había expresado su preocupación de que el diseño de la organización podría haber llegado eliminar el progreso de la empresa y aunque esto ya se sabía no se había hecho mucho para solucionar dicho problema. Al leer estas últimas encuestas, Frank decidió revisar de nuevo el organigrama de la empresa.

Calveta dividió sus operaciones en 12 regiones, cada una administrada por un Vicepresidente Regional, quien se reporta al equipo ejecutivo de la empresa.

La estructura de la organización, como las regiones y distritos geográficos se formaron para apoyar el fuerte incremento de nuevas cuentas. Algunas posiciones también fueron creadas para proporcionar una trayectoria profesional a los gerentes prometedores.

Cada vicepresidente regional supervisa a un Director de Operaciones y un máximo de seis directores de área. Los directores de las áreas manejan las operaciones y ventas en las áreas geográficas que incluyen la obtención de la renovación de contratos de las cuentas existentes. También participan en las propuestas de ventas y en las presentaciones de expertos en operaciones.

Los gerentes fueron asignados a las cuentas pequeñas. Cada región también emplea un jefe regional y hasta ocho representantes de ventas que persigue nuevas oportunidades de negocios. Además de un director de cuenta, Calveta asigno a cada SLF un jefe, un gerente de marketing, y a uno o mas supervisores. Los supervisores manejan tanto en el frente de la casa (recepcionistas) como la parte interna (cocineros, lavaplatos, etc.). En general, la cantidad de trabajadores en cada función varía de una cuenta a otra, en función a los número de residentes, las opciones de servicio de alimentos y a la demandas de los clientes.

Frank había asumido vagamente hace algún tempo que, cuando la compañía creciera sería cada vez más difícil para los ejecutivos de Calveta difundir a lo largo de la fuerza de trabajo los valores centrales de "El camino de Antonio". Observando los Organigramas Frank consideró el impacto de la estructura y de la fuerza que tener dentro de la empresa.

La Retroalimentación de encuestas internas de la administración manifestó problemas de crecimiento:

"Tenemos que estar cerca de la persona que está más cerca del cliente. Pero con el creciente aumento en el número de cuentas en mi región, ha hecho mas difícil estar tan cerca de la línea frontal".

– Robert Grello

"Cuando visito nuestra cuentas, veo cada vez menos de "El camino de Antonio". He trabajado aquí desde que mi padre fundó la compañía, y me preocupa que los empleados no están recibiendo el mismo nivel de compromiso y el liderazgo fuerte que han recibido en el pasado. Es cierto que es más difícil dedicar la misma atención personalizada a cada empleado como antes. Pero si todos estamos tan ocupados que no podemos darle la atención a nuestra gente, hemos perdido la magia que nos llevó al éxito. "

-Jennifer Calveta

Frank hizo una pausa en su lectura para considerar lo que parecía ser un hecho importante. A través de los años, el presidente y el CEO de Calveta se reúnen para conocer a cada nuevo empleado. Para el año 2009, tenían 1.000 gerentes de administrativos por unirse a la compañía en sólo 12 meses, y esto ya no era posible.

Frank también está preocupado por la diversidad creciente en las habilidades de área y gerentes de cuenta. Los graduados de escuelas de negocios que entraron en el negocio carecían de la experiencia en el sector. A Frank le preocupa también que la nueva administración no adopte los valores centrales de la compañía con tanta facilidad como el personal titular. Jennifer se apresuró a señalar que era cada vez más difícil encontrar gerentes de operaciones, que estén familiarizados con "El camino de Antonio. "Y si ellos no están en sintonía con los valores de Antonio en un plazo aproximado de dos meses, ellos probablemente no harán sintonía en nunca. Ciertamente, no podemos darnos el lujo de entrenarlos. Nuestro presupuesto de capacitación ya está al máximo.

Preparándose para grandes decisiones

Frank se sentó en su escritorio con una hoja blanca de papel. Comenzó un dibujo preliminar a lápiz sobre una nueva estructura organizativa que pudiera adaptarse al crecimiento significativo que se tener previsto, aunado ala preservación de los valores centrales que rigen la compañía. A su juicio, la posibilidad de crear unidades de negocios independientes para dar pie a una posible expansión requiere de la división de las ventas y las funciones de las operaciones por completo, la creación de regiones o distritos, y la eliminación de los niveles de gestión.

Varios días después, Frank recibió una llamada de Jim Fleer, director general de Great Southwest Dining Service (GSD) en Phoenix. Como calveta, GSD, era una gran empresa privada que se dedicaba al servicio de las SFLs, y su cobertura geográfica no se superpone a la de Calveta. En el 2008 GSD produjo ganancias de $1.5 billones, en los tres años pasados, estas ganancias aumentaron en un 20% sobre el nivel de Calveta. Fleer le dijo a Frank que las tres grandes socios financieros detrás de GSD habían tenido una grave caída debido a la culminación de las grandes tensiones que se habían conminado entre ellos durante años y que querían vender GSD. Great Southwest no tener la reputación de vender comida gourmet, pero Calveta no se oponía a la idea de extender el mercado de su compañía hacia nuevos segmentos.

Después de escuchar el resto del planteamiento inicial de Fleer y estar de acuerdo para hablar con el de nueva cuenta por la mañana, Frank hizo algunos cálculos financieros con diversas proyecciones de crecimiento para ambas empresas GSD y Calveta durante los próximos tres años. En el más ambiciosos de los escenarios, Frank vio la oportunidad de alcanzar – o de al menos acercarse mucho – a los objetos de ingresos que su padre le había planteado.

A continuación hizo una evaluación sobre la deuda en la que Calveta podría incurrir: Sus ojos lagrimaron. Pero se tranquilizó al reconocer que las empresas mas o menso comparables a Calveta a menudo se endeudaban y en algunas ocasiones este endeudamiento era el único camino hacia el éxito. Él necesitaba encontrar un banco de apoyo, pero la hoja de balance de Calveta debería ser útl en esa búsqueda. Frank decidió hablar con Jennifer de la oportunidad.

"Esos chicos de Great Southwest no tienen la mejor reputación" dijo ella. "los conozco desde hace años por las convenciones de la industria. Han tenido muchos problemas laborales y una rotación sustancial en las flas de su gestión. No sé lo que papá pensará de ellos"

Frank se quedó callado mientras Jennifer dejaba la oficina. Él sabía que las percepciones de Jennifer acerca de GSD eras muy posiblemente correctas. Pero él estaba seguro de que tal vez, los mejores gerentes de Calveta poco a poco podrían cambiar la cultura de GSD hacia "El camino Antonio". Frank llamó a dos amigos en el negocio que operaban la zona oeste, ellos dijeron que GSD apenas era rentable, pero que parecía tener un gran potencial si pudiera retener sus contratos con los clientes. Frank debía considerar qué es lo que iba a decirle a Jim Fleer.

Autor:

Luneta