Liderazgo y Motivacion

El liderazgo y la motivación son dos cuestiones que están muy ligadas, las personas tienden a seguir a quienes comprueban que les pueden proporcionar los medios por los cuales les permitan satisfacer sus propios objetivos, desarrollar sus deseos y cubrir sus necesidades.

Liderazgo

Gracias al análisis de la motivación, de las necesidades de los trabajadores y de los factores motivadores, los líderes pueden dar respuestas a las aspiraciones de sus subordinados.

El liderazgo es lo que caracteriza a un líder. Un líder, por su parte, es una persona que dirige o funda, crea o junta un grupo, gestiona, toma la iniciativa, promueve, motiva, convoca, incentiva y evalúa a un grupo, ya sea en el contexto empresarial, militar, industrial, político, educativo, etc., aunque básicamente puede aparecer en cualquier contexto de interacción social.

Estamos frente a un líder si este nos hace sentir: capaces, talentosos, importantes, poderosos, apreciados. Y por eso, de manera natural y sin que alguna persona nos obligue, estamos dispuestos a seguir y acompañar al líder.

• Liderazgo formal, informal y situacional

El liderazgo puede surgir de forma natural, cuando una persona se destaca con el papel de líder, sin necesidad de poseer una posición o un cargo que lo faculte como tal. Este es un tipo de liderazgo informal. Cuando un líder es elegido por una organización y comienza a asumir una posición de autoridad, ejerce un liderazgo formal.

No hay solo un tipo de líder, sino varios, depende de las características del grupo (unidad de combate, equipo de trabajo, grupo de adolescentes). De hecho, existen líderes situacionales, que surgen para conducir momentos puntuales de una crisis o decisión.

• Los Cinco grandes Mitos del Liderazgo

Warren Bennis, profesor, uno de los principales expertos mundiales en liderazgo y administración de negocios, en su libro "Aprendiendo a liderar" (Learning to lead), expuso los cinco grandes mitos sobre liderazgo:

• a) El liderazgo es una habilidad extraña. Todos tienen un potencial para ser líder, en el mundo existen millones de roles de liderazgo, una persona puede ser líder en una faceta y una persona corriente en otra.

• b) Los líderes nacen, no se hacen. Los grandes líderes no llevan un código genético o su papel de líder ha sido predestinado al nacer. Las principales cualidades y competencias de liderazgo se pueden aprender si hay el deseo de hacerlo.

• c) Los líderes son carismáticos. Los líderes en general son muy humanos, no hay nada en su apariencia, personalidad o estilo que los aparte de sus seguidores.

• d) El liderazgo sólo se da en la cumbre de la organización. Los líderes no solamente se sitúan en la cúspide de las organizaciones. Cuanto más grande sea la organización más roles de liderazgo deben existir

• e) El líder controla, dirige y manipula a los demás. El liderazgo no es un ejercicio de poder, sino un empoderamiento (empowerement) de los otros. Esto puede ser un mito peligroso. Se lidera atrayendo, generando expectativas conseguibles y retadoras.

• Características básicas del Líder

Aunque muchas son las cualidades que definen al líder, debe poseer cualidades básicas, lógicamente unas más que otras, pero todas ellas deben estar presentes. La ausencia de alguna de ellas dificultaría ejercer un auténtico liderazgo.

Como cualidades básicas tenemos:

• Visionario: el líder tiene visión a largo plazo, se caracteriza por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los demás. El líder no se contenta con lo que hay, es creativa, que le gusta ir por delante.

• Persona de acción: no sólo fija unos objetivos exigentes sino que lucha por alcanzarlos, sin rendirse, con persistencia, lo que en última instancia constituye la clave de su éxito. El líder no se contenta con soñar, el líder quiere resultados.

• Brillante: el líder sobresale sobre el equipo, por su inteligencia, su espíritu combativo, por su optimismo, por la claridad de sus planteamientos, objetivos, etc., o probablemente por una combinación de todo lo anterior.

• Coraje: no se amilana ante las dificultades; propone metas difíciles (aunque no imposibles), hay que pasar obstáculos, convencer a la gente, el líder está tan convencido que luchará por las metas, superando obstáculos que vayan surgiendo.

• Contagia entusiasmo: consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas y objetivos que persigue el líder son positivas para la empresa y para los trabajadores.

• Gran comunicador: tiene dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visión, dar a conocer sus planes de manera sugerente.

• Convincente: el líder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de los trabajadores de la organización.

• Gran negociador: el líder es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, y fuera de ella con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc.

• Capacidad de mando: debe basar su liderazgo en el arte de la convicción, tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El líder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le perderían el respeto).

• Exigente: con sus empleados, pero también, consigo mismo. La lucha por unas metas difíciles requiere un nivel de excelencia y exigencia en el trabajo. Si el líder fuera exigente solo con sus empleados, sería un déspota que pondría a toda la organización en su contra.

• Carismático: es una habilidad natural para seducir y atraer personas. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atraído por su líder. Hay que señalar que es posible un líder sin carisma; pero con un alto sentido de la honestidad.

• Honestidad: es uno de los valores éticos fundamentales para que el líder se mantenga en el tiempo. El equipo tiene que tener confianza plena en su líder, estar absolutamente convencido que el líder va a actuar honestamente.

• Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. Es la única forma de que el equipo tenga una confianza ciega en él.

• Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedicación, él tiene que ser el primero; si habla de austeridad, él tiene que dar ejemplo. El líder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que él no cumple.

Además, el mensaje del líder debe ser coherente en el tiempo. No puede pensar hoy de una manera y mañana de otra radicalmente distinta: confundiría a su equipo. Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos.

• Características complementarias del líder

Si se tienen todas las características básicas del líder, con las complementarias estaríamos delante de un líder completo. Las características pueden tener influencia en mayor o menor medida, pueden ser algunas más potentes que otras, pero deben estar presentes en su comportamiento.

Entre las características complementarias del líder tenemos:

• Perseverante. las metas que fija el líder son difíciles de alcanzar y tan sólo con un esfuerzo sostenido se pueden lograr. Los obstáculos serán numerosos y en ocasiones pueden flaquear las fuerzas. Tan sólo la perseverancia permitirá triunfar en el empeño.

• Flexible. las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no valga mañana, los colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser más acertados que los del líder.

• Autodominio. el líder es el referente del equipo, debe ser capaz de controlar sus emociones, especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar su abatimiento ante un suceso negativo (si él cae, la organización se derrumba).

• Prudente. Es el último responsable de la organización; el bienestar de muchas familias depende de él, pero no solo el bienestar económico sino tener en cuenta que el líder tiene a personas humanas, tiene a vidas a su cargo.

• Realista. está siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar su visión del largo plazo con el día a día, conoce las dificultades que conllevan sus objetivos, el esfuerzo que exige a los empleados.

• Justo. debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la exigencia como en el reconocimiento, debe preocuparse porque la organización así lo perciba. No puede dar lugar a agravios comparativos.

• Accesible. el líder tiene que ser una persona accesible para su equipo, tiene que estar disponible para cualquier seguidor de la organización que tenga algo que decirle.

• Humilde. la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber escuchar y pedir consejos, reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los demás. La humildad no es síntoma de debilidad, sino de persona realista, con los pies en la tierra.

• Culto. El líder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcanzar un elevado nivel cultural. El líder tendrá que tratar con numerosas personas, hablar en público, presidir reuniones, atender visitas, etc., es el representante de la organización.

• Sentido del humor. el humor es fundamental en la vida, siendo especialmente útil en los momentos de dificultad. La gente se identifica con aquellas personas que saben ver el lado divertido de la vida.

• Optimista. es una persona que no teme las dificultades, que ve los obstáculos perfectamente superables; esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que le permite alcanzar algunas metas que una persona normal ni siquiera se plantearía.

• ¿El Líder Nace o se Hace?

Puede que ocurran ambos casos, según Brown (19898) depende de cuatro enfoques (personalista, situacional, conductual, interaccional). Hay gente que nace con cualidades para ser un líder nato (como empatía, simpatía, sociabilidad, intuición, y luego le suman a estas características conocimientos adquiridos a lo largo de su vida), y hay quienes aprenden lo que debe tener un líder y se van adaptando a las situaciones en donde ellos quisieran tener protagonismo o ser parte de ella.

El líder ejerce una función de grupo y un proceso de influencia. Dependiendo del grupo que se forme, habrá diferentes tipologías de líder, no estando aquí todas descritas. En referencia a las características del líder, hay varias teorías y diferentes enfoques.

La que causó más importancia en un primer momento fue la posición personalista, donde las características personales del líder son las que mandan, pero esta no es la única opción. La situación, la conducta que toma y las tareas que se realizan, también son importantes. Las investigaciones siguen creciendo.

• Diferencias entre Directivo y Líder

Los líderes y los jefes directivos pueden ser la misma persona al mismo tiempo, o dos personas diferentes, dependiendo de las cualidades que tengan. No todos los jefes son líderes; ni todos los líderes son jefes. A continuación veremos las diferencias entre ambos.

Motivación y comunicación

Existen muchas definiciones de la motivación. Según Jhon W. Newstrom (2008), en su obra "Comportamiento humano en el trabajo", indica "la motivación en el trabajo es el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un empleado elija un curso de acción y se conduzca de ciertas maneras".

La motivación del trabajo combina las fuerzas psicológicas dentro de cada persona y tres elementos de ella cobran un interés vital para la organización:

• Dirección y enfoque de la conducta (factores positivos como la confiabilidad, creatividad, factores negativos como el ausentismo, retraso, bajo desempeño).

• Nivel de esfuerzo aportado (compromiso con la excelencia, como contraste de hacer apenas lo suficiente).

• Persistencia de la conducta (mantener repetidas veces el esfuerzo).

La motivación requiere también descubrir y comprender los impulsos y necesidades de los empleados, puesto que se origina dentro de ellos. El mensaje del líder debe ser coherente en el tiempo. No puede pensar hoy de una manera y mañana de otra radicalmente distinta: confundiría a su equipo. Esto no implica que el líder que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos.

La motivación puede ser:

• Extrínseca: Se realiza con el dinero, la posición, el poder.

• Intrínseco: Es la motivación personal, se realiza únicamente por interés o por el placer de realizarla. La función de esta necesidad psicológica es impulsar al ser humano a mejorar y dominar su entorno. Esta nos sirve para conseguir metas más difíciles.

¿Cómo motivar?

De muchas maneras se puede motivar a las personas dentro de una organización, teniendo en cuenta algunas consideraciones como:

• Brindarles el apoyo necesario a las personas.

• Asignarles responsabilidades que permitan sentir su desarrollo.

• Elogiar a las personas y reconocer sus méritos.

• Hacer que las personas se sientan valoradas.

• Desarrollar su potencial por aprender y mejorar.

• Delegarles tareas que permitan sentir su desarrollo.

¿Cuándo motivar?

Se debe motivar en todo momento, considerando lo siguiente:

• No todas las personas se motivan por igual.

• Identificar qué motiva a la persona.

• Conocer a las personas en todos los aspectos.

Teorías de Necesidades y Motivación

Las necesidades pueden dividirse de muchas maneras. Una rápida y sencilla es que hay primarias (necesidades físicas básicas) y secundarias (necesidades sociales y psicológicas).

Existen muchos modelos sobre la motivación y/o necesidades, a continuación describiremos algunas de las teorías o modelos más destacados que han intentado explicar la motivación humana, los cuales se indican a continuación:

• a. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (Abraham Maslow, 1954)

Es quizás la teoría más clásica y conocida popularmente. Abraham Maslow identificó cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades básicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad, sociales, estima, autorrealización).

Para Maslow, estas categorías de relaciones se sitúan de forma jerárquica, de tal modo que una de las necesidades sólo se activa después que el nivel inferior está satisfecho.

Únicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivación para poder satisfacerlas.

• b. Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)

Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral. A través de encuestas observó que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando las características o factores intrínsecos como: logros, reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc.

En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, etc. De este modo, se comprobó los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos los que desmotivan, por eso lo divide en:

Factores Higiénicos:

Son factores externos a la tarea. Su satisfacción elimina la insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfacción. Está conformado por:

• Factores económicos: Los sueldos, salarios, prestaciones.

• Condiciones físicas del trabajo: Iluminación y temperatura adecuadas, entorno físico seguro.

• Seguridad: Privilegios de antigüedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, políticas y procedimientos de la organización.

• Factores Sociales: Son oportunidades para relacionarse con los demás compañeros.

• Status: Títulos de los puestos, oficinas propias,  privilegios.

• Control técnico: Supervisión.

Factores motivadores:

Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados. Está conformado por:

• Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente.

• Sentimiento de autorrealización: Certeza de contribuir en la realización de algo de valor.

• Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmación de que se ha realizado bien un trabajo importante.

• Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes.

• Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplíen el puesto y brinden un mayor control del mismo.

Herzberg sostuvo que, si estos factores están presentes en el puesto del trabajo contribuyen a provocar en el empleado un elevado nivel de motivación, estimulando así un desempeño superior. Por otro lado, una organización que no vela por las necesidades del empleado, conduce al individuo a perder su motivación, lo cual provoca apatía, desinterés y falta de sentido psicológico, ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar.

Por el hecho de estar ligados a la satisfacción de los empleados, Herzberg los llama también factores de satisfacción. Para Herzberg, la satisfacción y la insatisfacción son conceptos distintos e independientes.

• c. Teoría ERC de Alderfer.

Está relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones básicas. Alderfer plantea que hay tres grupos de necesidades primarias: Existencia, Relaciones y Crecimiento; de allí el nombre de teoría ERC.

Motivaciones de Existencia:

Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de seguridad. Se ocupa de satisfacer nuestros requerimientos básicos de la existencia material para la supervivencia, como la comida, el agua, el oxígeno, etc. Incluye los renglones que Maslow considera necesidades fisiológicas y de seguridad.

Motivación de Relación:

Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo. Estos deseos sociales y de status exigen la interacción con otras personas, si es que han de quedar satisfechos, y coinciden con la necesidad social de Maslow y el componente externo de clasificación de la estima.

Motivación de Crecimiento:

Se centran en el desarrollo y crecimiento personal. Estas necesidades incluyen el componente intrínseco de la categoría de estima de Maslow y las características incluidas en la autorrealización.

La teoría ERC de Alderfer argumenta, al igual que Maslow, que las necesidades satisfechas de orden inferior conducen al deseo de satisfacer necesidades de orden superior; pero las necesidades múltiples pueden operar al mismo tiempo como motivador, y la frustración al intentar satisfacer una necesidad de nivel superior puede dar como resultado la regresión a una necesidad de nivel inferior.

Autor:

Humberto Ángel Chávez Milla

INGENIERO INDUSTRIAL – Reg. CIP 27135

Docente Universitario

CHIMBOTE – PERU