La gestión estratégica de los Recursos Humanos (página 2)

2. ¿Cuáles son los rasgos y tendencias de la actual GRH que se manifiestan en el Hotel Y? Reflexión acerca de sus implicaciones.

En la entidad aún no se trabaja diariamente bajo la filosofía de que los recursos humanos son el recurso competitivo más importante de la organización. Es por ello que el enfoque proactivo en la gestión no se logra como debería ser en el siglo XXI donde las exigencias del entorno son cada vez más significativas.

La formación en la entidad tiene un peso importante dentro de la gestión de los recursos humanos. La capacitación es continua y variada aunque debería ajustarse más a las necesidades de aprendizaje de cada trabajador después de un previo estudio de los resultados de la evaluación del desempeño y el DNA (determinación de las necesidades de aprendizaje) de cada empleado. Aunque la formación es tarea prioritaria en la gestión, en ocasiones sigue valorándose como un costo y no como una inversión.

La GRH se hace desde un departamento funcional aunque la dirección del mismo ha favorecido que el resto de las áreas participen en la gestión con cierta autonomía. Aun así, la GRH sigue siendo prioridad de un departamento al igual que la que gestión de la calidad a pesar que ambos tipos de gestión son transversales en las organizaciones.

La GRH emplea en mínima medida las técnicas y herramientas propias de la ciencia de este campo en la gestión por lo cual se desarrolla sobre una base mayormente empírica y basada en la experiencia de sus gestores. De igual manera sucede con el diseño de los puestos de trabajo que no se ajusta en su totalidad a los requerimientos de la empresa ni se concibe con previo estudio de carga y capacidad. Esto provoca además, que los trabajadores en ocasiones se quejen por percibir que realizan trabajos que no se hallan dentro del contenido de su puesto ni recogido en el profesiograma del mismo.

Tampoco la polivalencia es reto para la GRH en la entidad. Cada cual se especializa en su labor lo cual posee sus ventajas y desventajas. Aun así, no existe la cultura de saber desempeñarse en varios puestos aunque sean equivalentes lo cual permitiría brindar mejor servicio a los clientes externos y adaptarse (la empresa) a las nuevas y fuertes exigencias del entorno competitivo actual.

El soporte informático en la gestión es adecuado. Pudieran adquirirse e implementarse softwares más modernos aunque los ya existentes permiten automatizar la información necesaria para la gestión. En todas las áreas y funciones se emplean programas informáticos que viabilizan la gestión aunque se sugiere la modernización de los mismos.

La satisfacción laboral ha sido deficiente en estos últimos meses al menos en los procesos operativos de Gastronomía, Ama de Llaves y Cocina. Esto influye negativamente en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la entidad en el año y también en la satisfacción del cliente externo. Las condiciones de trabajo son percibidas por los empleados como no adecuadas lo cual se convierte en imperativo de solución dentro de la gestión de recursos humanos.

3. ¿Cuáles son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la GRH en la entidad?

Vale la pena señalar que cada dos años, el profesor Manuel Calviño aplica en la entidad una encuesta llamada "Satisfecho" con el objetivo de estudiar el comportamiento del clima laboral. El cuestionario que él diseñó es aplicado a los trabajadores según el área a que pertenezcan y posee otro cuestionario que aplica a los directivos o miembros del consejo de dirección del hotel. Ese instrumento y los resultados de su aplicación, han ofrecido a este trabajo información relevante y actualizada que permite conocer cómo está comportándose la gestión de los recursos humanos en cada uno de los subsistemas de dicha gestión. Con los resultados obtenidos se elabora una matriz DAFO que permite posteriormente planificar la GRH alineada con la estrategia de la organización.

Las fortalezas expresadas por los trabajadores son las siguientes:

• Se cuenta con un buen colectivo de trabajadores

• A las personas les gusta la labor que realizan

• Se tiene buen salario comparado con el de otros sectores

• La mayoría de las personas llevan tiempo trabajando en el hotel

• Las personas se sienten bien

• A las personas les gusta poder aportar al país, a la sociedad y al desarrollo del turismo, o sea, ser útiles

• Existen posibilidades de superación y de adquirir experiencia

• Existen buenas relaciones entre directivos y trabajadores

• Las personas perciben que la dirección de cada departamento realiza un buen trabajo

• No existe afectación al trabajador por la baja turística por lo cual se tiene trabajo todo el año

• Se tienen posibilidades de estabilidad laboral

• Se brinda buena calidad en el servicio al cliente

• El hotel posee prestigio y profesionalidad

• Se cuenta con buenas condiciones de trabajo

• A las personas les gusta trabajar en el sector del turismo

• Se recibe estimulación en divisa

• Las personas se sienten parte del hotel por lo cual poseen alto sentido de pertenencia

• Se tienen posibilidades de desarrollo profesional y personal

• La mayoría de las personas prefiere continuar trabajando en el hotel

• Alrededor de un 80% de los empleados se siente satisfecho trabajando en la entidad

• Se percibe un buen nivel de exigencia en el cumplimiento de las tareas, la disciplina laboral y el control de los recursos

• Existe integración entre los trabajadores de la mayoría de las áreas

Las debilidades detectadas se muestran a continuación:

• La cantidad de salario que se recibe no está acorde al exceso de trabajo o tareas a cumplir en cada puesto

• El reconocimiento a los trabajadores que logran mejores resultados no es significativo

• La estimulación moral no es buena

• El comedor de empleados no exhibe buen trato al trabajador y la calidad de los alimentos no es adecuada

• Las condiciones de trabajo en el puesto no son las más requeridas

• La atención a los trabajadores en situaciones especiales tales como enfermedad, etc. no es la mejor

• Los directivos no brindan debida atención a los planteamientos de los trabajadores

• Los medios de trabajo y recursos necesarios para realizar la labor en el puesto no dan a vasto

• La relación del Director General con los trabajadores no es buena

• Los mandos y directivos no se preocupan lo suficiente por la situación personal de los trabajadores

• La cooperación y ayuda entre compañeros de distintos departamentos debe fortalecerse

• La aplicación de la política de sanciones debe ser justa y adecuada

• El uniforme no da a vasto y su confección no es idónea

• El ambiente laboral en el hotel debe mejorar

• El transporte obrero es un problema crítico

Las oportunidades relacionadas con el departamento funcional de Recursos Humanos se enumeran a continuación:

• El hotel tiene una capacidad grande de atractivo para los empleados futuros que están contenidos en la "bolsa empleadora" de la Oficina Territorial Empleadora para el Turismo

• Ser un hotel administrado por Sol Meliá implica que mayor número de personas deseen ingresar como empleados a la empresa

• Como la estacionalidad turística no afecta significativamente al hotel por poseer una linealidad en la demanda bastante estable, los trabajadores de dicha entidad no son enviados a la Escuela de la Baja

• El hotel posee una imagen bien consolidada no sólo en el mercado de los clientes sino también en el mercado de trabajadores pues fue el primer hotel mixto que surgió en Cuba y en Varadero

• Departamentos como el de Animación o Actividades tienen potestad para comprar vestuarios e instrumentos de trabajo directamente a España por ser el hotel la primera empresa mixta surgida en Cuba

• La Escuela de Hotelería y Turismo garantiza la impartición de gran cantidad de cursos durante el año lo cual permite que la capacitación o formación de los trabajadores se perfeccione

Las amenazas son:

• El área de Recursos Humanos y la dirección del hotel no tienen potestad para dentro del mercado de trabajo seleccionar cuál o cuáles trabajadores podrán ingresar a trabajar en la entidad

• Como la ocupación de los clientes es bastante lineal durante el año, los trabajadores se cansan mucho requiriendo de sus vacaciones en tiempo. Esto no siempre es posible cumplirlo pues existen etapas en el año en las cuales se hace imposible dar vacaciones a los empleados por la necesidad de garantizar un buen servicio a la par de altos niveles de ocupación

• La ocupación lineal durante el año favorece la presentación de numerosos certificados médicos por parte de los trabajadores

4. ¿Cómo se comporta la estrategia de GRH en la institución?

La política de flujo de recursos humanos debe realizar un trabajo minucioso respecto al desarrollo y fortalecimiento de las competencias laborales de cada trabajador. Esta es la base para planificar y seleccionar la cantidad de recursos humanos necesarios en cada puesto así como la calidad del conocimiento de cada persona. Luego todo esto se revierte en un desempeño satisfactorio que permite promociones saludables para el individuo y el propio puesto de trabajo.

La política de educación y desarrollo de los recursos humanos es bien clara. Están definidas las acciones a encaminar en este sentido para lograr que la estrategia organizacional no carezca de impulsores bien preparados y cada vez más superados. Los planes de formación están actualizados y en concordancia en tiempo y espacio con la cantidad y temas de cursos a ofertar a los trabajadores. Sí se requiere realizar un trabajo más detallado en la capacitación de las reservas de los directivos y cuadros para que cuando los llegue la hora de asumir las tareas de dirección, se encuentren debidamente preparados para ello.

La política de sistemas de trabajos requiere que la organización del trabajo del personal sea mejor. En las encuestas realizadas a los trabajadores a principios de este año, se comprobó que los mismos evaluaron de bien la organización del trabajo no así la higiene y el aprovisionamiento en cada área.

La política de compensación laboral es la que más deficiencias presenta. Es preciso que la dirección de la entidad en conjunto con la dirección de RR.HH elabore formas para compensar no sólo el trabajo individual sino también la labor en grupo y así lograr mayor cohesión entre los grupos de trabajo y fortalecer dicho trabajo en equipo. Igualmente no puede obviarse la estimulación a las motivaciones extrínsecas y mucho menos a las intrínsecas que son más duraderas e invariables.

5. Elaboración de un diagrama de Espina de Pescado donde se reflejan las causas ponderadas de la deficiente gestión de recursos humanos en el hotel.

Con un grupo de expertos, trabajadores y representantes de las distintas secciones sindicales en la entidad, se realizó el siguiente diagrama de Ishikawa:

Figura No.1

Fuente: Elaboración propia utilizando Microsoft Visio.

Para obtener las ponderaciones de cada causa reflejadas en el gráfico anterior, se empleó la siguiente matriz.

Leyenda:

C1: La estimulación moral y material a los trabajadores es insuficiente

C2: Los empleados opinan que los directivos prestan poca atención a los planteamientos de los trabajadores

C3: La atención al trabajador y la preocupación por sus problemas y situación personal, son insuficientes

C4: Los trabajadores perciben pobre trabajo en equipo

C5: Alrededor de un 70% de los trabajadores no se siente recompensado por su labor

C6: Las condiciones de trabajo son percibidas como no idóneas

Tabla No.1

Fuente: Elaboración propia utilizando Microsoft Excel.

Luego se calculó un coeficiente de consenso para cada causa, donde cada una resultó ser significativa en la deficiente gestión de recursos humanos.

Tabla No.2

Fuente: Elaboración propia utilizando Microsoft Excel.

C = (1 – Vn / Vt) * 100

Se aceptan aquellas causas que cumplan C = 60%.

C1 = (1 – 1 / 5) * 100

C1 = 80%

C2 = (1 – 0 / 5) * 100

C2 = 100%

C3 = (1 – 1 / 5) * 100

C3 = 80%

C4 = (1 – 2 / 5) * 100

C4 = 60%

C5 = (1 – 0 / 5) * 100

C5 = 100%

C6 = (1- 1 / 5) * 100

C6 = 80%

6. ¿Cómo son percibidas por los trabajadores, las perspectivas en su trabajo y las de superación?

Se tomó el área de Gastronomía para ejemplificar el caso.

6.1. Perspectivas de trabajo

Se aplicó una encuesta acerca del escalonamiento de las perspectivas a un tamaño de muestra que resultó del siguiente cálculo:

N = 150 trabajadores

e = 10%

Z = 2,58

P = 0,5

Q = 0,5

n = 79 trabajadores

Después de aplicar la encuesta, las respuestas positivas resultaron ser 52 y las negativas 27. De esta forma el coeficiente de percepción de las perspectivas en el área de Gastronomía, queda calculado de la siguiente forma:

Figura No.2

Fuente: Cuesta, Armando (2005). "Tecnología de gestión de recursos humanos". Segunda edición. Editorial Academia. Ciudad de La Habana, Cuba.

De los cálculos anteriores se deduce que el 56% de los encuestados en el área de Gastronomía, opina que sus perspectivas de trabajo en el hotel van en ascenso.

Asimismo se procederá a calcular el coeficiente de percepción de las perspectivas de superación en igual área.

Se señala que sólo el 19% de los encuestados opina que sus perspectivas de superación van en descenso. La gran mayoría, el 81%, percibe sus perspectivas de superación y formación en ascenso.

7. ¿Cómo se caracterizan las perspectivas de los trabajadores en el Hotel Y y las perspectivas de mejorar las condiciones de trabajo?

La técnica de los rostros para caracterizar las perspectivas de las trabajadoras del área de Ama de Llaves respecto al hotel, se aplicó a la muestra calculada de la siguiente forma:

N = 89

e = 5%

Z = 1,96

n = 73 trabajadoras

De las 73 personas encuestadas:

Mediante la medida de tendencia central "moda" se concluye afirmando que 42 empleadas de un total de 73, opinan que sus perspectivas en el hotel son buenas.

También se utilizó la técnica de los rostros de las perspectivas para conocer cómo se comportan éstas respecto a las condiciones de trabajo para dichas trabajadoras del área de Ama de Llaves. Quedó de la siguiente manera:

Se puede afirmar que la mayoría de las trabajadoras percibe que sus perspectivas de mejorar las condiciones de trabajo son muy bajas. De las 73 empleadas, 32 tiene esta percepción.

Autor:

Lic. Ángela María González Laucirica