Procedimiento para medir la calidad de los servicios en el Sector Bancario (página 2)

Los Bancos Comerciales han adoptado una nueva estrategia, orientada a ofrecer un servicio personalizado que proporciona asesoría y seguimiento continuo a los diferentes segmentos que conforman la cartera de clientes, con la finalidad de diferenciarse y de posicionarse por encima de los competidores. No obstante, lo que permite lograr la diferenciación, es la calidad de servicio con la que ofrecen sus productos a su cartera de clientes. Parasuraman, Zeithaml y Berry, desarrollaron un modelo "" en el que definen la calidad como la diferencia entre las expectativas de los clientes y sus percepciones.

En Cuba, la metodología SERVQUAL Y SERVPERF ha sido utilizada en el Banco Popular de Ahorro en las sucursales 4072 de Encrucijada y 4312 de Santa Clara, provincia de Villa Clara.

Sin embargo en el Banco Popular de Ahorro, específicamente la Sucursal 10042, no está implantado un sistema de gestión de la calidad del servicio que facilita detectar sus deficiencias. Por tanto este trabajo titulado "Procedimiento para medir la calidad del servicio en el BPA, sucursal 10042, tiene como Problema Científico: Inexistencia de un procedimiento que permita identificar las debilidades en las prestaciones de los servicios en el Banco Popular de Ahorro, Sucursal 10042.

De aquí se deduce la siguiente Hipótesis: El diseño de un procedimiento para medir la calidad de los servicios bancarios en la Sucursal 10042 permitirá identificar sus debilidades relacionadas con sus dimensiones, logrando la identificación de las oportunidades de mejoras, para elevar la calidad del servicio y el grado de satisfacción de los clientes.

Siendo el Objetivo General de esta investigación: Diseñar un procedimiento para identificar las debilidades en la calidad del servicio en el Banco Popular de Ahorro, Sucursal 10042, mediante el modelo de SERVQUAL, con vistas a introducir mejoras que aumenten el grado de satisfacción en los clientes.

De ahí se establecen los Objetivos Específicos:

1. Construir un marco teórico que permita conocer los elementos fundamentales relacionados con el análisis de la calidad de los servicios bancarios.
2. Conocer el estado de la calidad del servicio prestado en el Banco Popular de Ahorro, Sucursal 10042.
3. Diseñar un procedimiento que permita evaluar la calidad del servicio prestado en Banco Popular de Ahorro, Sucursal 10042.
4. Proponer un programa de mejoras que permita la elevación del grado de satisfacción del cliente en el Banco Popular de Ahorro, Sucursal 10042.

La investigación se estructura en tres capítulos:

1. Marco teórico en la medición de la calidad de los servicios.
2. Procedimiento para medir la calidad de los servicios bancarios.
3. Aplicación del procedimiento para medir la calidad del servicio en le BPA; sucursal 10042.

Procedimiento para medir la calidad de los servicios en el Sector Bancario

En este articulo se aborda el procedimiento elaborado en la investigación donde el objeto de estudio es identificar las debilidades en la calidad del servicio con vista a introducir mejoras que aumenten el grado de satisfacción en los clientes, fundamentado en las opiniones de diversos autores, tales como: Parasuraman, Zeithaml y Berry (1993), Gutiérrez Humberto (2003), Marrero, Fernando y Colectivo de Autores (2005), teniendo en cuenta los criterios emitidos por los maestros: Crosby, Phillip, Deming, Edwards W., Juran, Joseph M., Ishikawa, Kaoru.

Pasos del procedimiento elaborado en la presente investigación.

En el procedimiento se organizan metodológicamente las actividades a realizar para la medición de la calidad en los servicios bancarios y está caracterizado por cuatro pasos. Estos se desglosan en etapas que de manera específica enfocan en el cómo se logra los objetivos de cada paso. A continuación se presenta su representación gráfica y la explicación detallada de los pasos a realizar en el procedimiento diseñado.

Figura No. 1 Procedimiento para el análisis de la calidad de los servicios bancarios. Fuente de elaboración: Propia

A continuación se explican las fases del procedimiento propuesto de manera resumida y luego se exponen los resultados de la aplicación del mismo en una sucursal.

PASO I. Organización del trabajo:

En este paso el objetivo es organizar todo el trabajo que se desarrollará posteriormente con la aplicación del procedimiento, el cual comprende las siguientes etapas:

Figura No. 2 Etapas para organizar el trabajo. Fuente de elaboración: Propia

PASO II. Diagnosticar e identificar las oportunidades de mejoras:

En éste paso se aplican técnicas para determinar las debilidades relacionadas con la calidad en las prestaciones de los servicios en el banco, sobre las cuáles se diseñará un sistema de mejora, así como la evaluación de los efectos tangibles e intangibles percibidos por los clientes y la actitud de la alta dirección respecto a la mejora de la calidad. Las acciones se concentran en las siguientes etapas:

Figura No. 3 Etapas para diagnosticar e identificar las oportunidades de mejoras. Fuente de elaboración: Propia

PASO III Proponer acciones para mejorar la calidad de los servicios.

En este paso tiene como objetivo realizar un conjunto de acciones formales para corregir los problemas identificados en el paso previo explicado anteriormente, para lograr de esta manera la creación organizada de un cambio beneficioso que conlleve a elevar niveles de rendimiento en la satisfacción de los clientes internos y externos. Las acciones a desarrollar son las siguientes:

Figura No. 4 Etapas para Proponer acciones para mejorar la calidad de los servicios. Fuente de elaboración: Propia

PASO IV. Proponer un plan de mejora continua para la calidad en los servicios bancarios.

En este paso se elabora un sistema de retroalimentación de las acciones y los cambios realizados hacia la mejora de la calidad del servicio en el banco, y tiene como objetivo fundamental mantener o aumentar el grado de satisfacción en los clientes bancarios después de las mejoras en un periodo dado. Una vez constituido el consejo de calidad, el siguiente paso de una estrategia de cambio es la de inicio de las mejoras. Según Gutiérrez Humberto (2003), se debe iniciar con el cumplimiento de las responsabilidades del consejo de calidad. Además, fomentar el cambio de hábitos en la alta dirección; dejar de responsabilizar a los trabajadores por la mala calidad, enfocarse hacia la administración por planes y no por regaños y reacción, mejorar la comunicación con los subordinados teniendo como medio para ello a la calidad, mejorar la calidad de las juntas y reuniones de trabajo, dejar de atacar efectos y tratar de llegar hasta las causas de fondo, empezar a conocer la variabilidad y a tomar decisiones de manera objetiva, rediseñar o diseñar formatos para recabar datos en los problemas más críticos, modificar los aspectos más apremiantes en relación con la atención a clientes, comenzar a enfocarse hacia el establecimiento de relaciones cliente-proveedor en el interior de la empresa teniendo como punto de partida los pedidos, despertar expectativas, difundir información sobre calidad, trabajo con proveedores, difundir la nueva filosofía, sensibilizar sobre la importancia de la calidad.

Figura No. 5 Etapas para Proponer un plan de mejora continua para la calidad en los servicios bancarios. Fuente de elaboración: Propia

Aplicación del procedimiento en el Banco Popular de Ahorro, Sucursal 10042

En este acápite del artículo se exponen los resultados de la aplicación del procedimiento diseñado para medir la calidad del servicio bancario en la sucursal 10042, luego se expondrán las propuestas de un conjunto de acciones para mejorar los servicios prestados en la institución.

La sucursal 10042 es la más grande en la provincia, y realiza como promedio más de 700 operaciones diarias con tendencia a aumentar. La dirección de la sucursal está muy animada y motivada para mejorar la calidad de servicio prestado a la población y como consecuencia ha apoyado y colaborado con ésta investigación. Precisamente se toma como proceso piloto, el proceso de servicio de caja del Macroproceso Servicios Bancarios, para aplicar el procedimiento elaborado en el capítulo anterior.

En la Figura No.2 se presenta el mapa general de procesos de servicios, en el cual se identifica dos procesos claves del BPA, que llevan los mismos subprocesos, siendo éstos procesos los que garantizan directamente el cumplimiento de la misión de la organización y los que exigen prioritariamente introducir mejoras que contribuyan a elevar su desempeño. Los procesos están compuestos de manera tal que el BPA mantiene su orientación hacia el segmento de particulares y amplía la captación de pasivos, comenzando a prestar atención al sector corporativo, ofertando productos y servicios financieros.

Entre los servicios que realiza el BPA están:

Servicios Bancarios a Empresas:

• Préstamos para capital de trabajo.
• Préstamos para inversiones.
• Línea de créditos no revolventes.
• Leasing.
• Factoring
• Descuentos de efectos comerciales.
• Aval bancario.
• Créditos Agropecuarios.
• Transferencias entre oficinas bancarias.

Servicios Bancarios a Particulares:

• Cuentas de ahorro: Depósitos a la vista, depósitos a plazo fijo y certificados a término en ambas monedas.
• Cuentas de formación de fondos.
• Créditos de bienes y servicios.
• Recibo de transferencias de otros bancos nacionales y desde el extranjero.
• Pagos a particulares por convenios.
• Pagos de seguridad social.
• Créditos de Ley General de la Vivienda.
• Banca electrónica.
• Pagos de arrendamientos.
• Pagos a beneficiarios.

Todo lo anterior exige la acción del personal, principalmente los directivos, una dinámica de cambio en la calidad y competitividad de los servicios dirigida a ganar la confianza y lealtad de sus clientes.

Figura No. 6 Mapa General de procesos. Fuente de elaboración: Propia

El equipo de mejora de calidad fue integrado por cada miembro de los departamentos en la sucursal. Se realizaron talleres por la vía de la entrevista, haciéndose una revisión de los indicadores mencionados en el Paso1- etapa 3 que corresponde al capítulo I, y las técnicas a utilizar. Todos los niveles fueron informados en la sucursal y luego se elaboró un cronograma de las actividades a realizar en el trabajo.

En el cronograma, el tiempo calculado para realizar la investigación es de 30 semanas y tiene una ruta crítica, es decir todas las actividades son críticas.

La evaluación de las percepciones de los clientes en el BPA sucursal 10042

Para realizar la investigación se escogió un diseño One Shot, con una muestra de clientes que se encuentran en el BPA sucursal 10042 en el momento de realizar este trabajo, por ser comparativamente más barato y simple de administrar. La población (N) de este estudio se compone de la totalidad de clientes registrados en la sucursal en el periodo en que se realizó el trabajo, y que asciende a 46,183. Se utiliza un muestreo aleatorio simple probabilístico que garantiza la estimación del sesgo de la muestra, el resultado de la muestra obtenida resultó ser de 83 clientes.

En el trabajo el análisis con las encuestas fue hecho utilizando el SPSS para Windows versión 13. En la tabla 1 se presenta una comparación entre los modelos teóricos SERQUAL y SERVPERF para juzgar cuál de ellos explica mejor la variación en la calidad del servicio en el BPA sucursal 10042.

La comparación se realiza correlacionando los atributos individuales de cada uno de los modelos contra una medida de las percepciones de los encuestados sobre la calidad general inherente a los servicios bancarios. El modelo SERVQUAL fue escogido pues tiene valores de R = 0. 75 y R2 = 0. 56 que son superior al SERVPERF donde R = 0.71 y R2 = 0.50.

Tabla No.1 Correlación entre los modelos y las percepciones de los clientes.

La fiabilidad del instrumento fue medida utilizando el coeficiente Alpha de Cronbach, el resultado obtenido se presenta en la tabla 2 donde se puede apreciar que el valor del coeficiente obtenido fue 0. 933, el cual se considera un valor satisfactorio y por tanto el instrumento de medición utilizado es muy confiable.

Tabla No. 2 Resultado de la fiabilidad del SERVQUAL

Luego se realizó el análisis de la validez del instrumento, donde la correlación entre las respuestas de los atributos y la pregunta general del modelo fue comprobada utilizando la correlación de Pearson y de Kendall tau_b . Los resultados de Pearson demuestran que 20 de los 22 atributos tienen una correlación significativa del 99% y los dos restantes son significativos al 95%. Mientras el coeficiente de correlación de Kendall tau_b reveló que 21 de los 22 atributos tienen una correlación significativa del 99% y uno al 95%. Lo cual implica que existe una validez convergente en el modelo (modelo válido).

Una vez demostrada la validez del modelo, se analizó las 83. Para analizar la tendencia central se utilizó la mediana y los resultados muestran que las expectativas de los clientes fueron alcanzados en 15 de los 20 atributos evaluados. La evaluación de los 7 atributos restantes muestra que las expectativas no fueron alcanzadas y existe una brecha de menos uno (-1) entre las percepciones y las expectativas. Ellas son:

1. El BPA tiene equipos modernos.
2. Cuando el BPA promete hacer algo, en un tiempo dado lo hace.
3. El BPA posee registros y documentos libres de errores.
4. Los empleados del BPA nunca están demasiado ocupados para dar respuesta a las solicitudes de usted.
5. El BPA tiene empleados que le brindan a usted una atención personalizada.
6. El BPA pone los intereses de usted en primer lugar.
7. Los empleados del BPA comprenden sus necesidades específicas.

En ninguno de los atributos evaluados las percepciones fueron superiores a las expectativas. Aunque en quince de los veintidós atributos las expectativas de los clientes fueron alcanzadas, representando un 68.18%, hay que destacar según un análisis de las brechas en cada atributo, existe un gran porcentaje de los clientes encuestados insatisfechos. En los quince atributos donde las expectativas de los clientes fueron alcanzadas, nueve de ellos tienen las insatisfacciones en el rango de 43.4 – 49.4%, cinco atributos tienen insatisfacciones en el rango de 34.9 – 38.5% y en el último atributo la evaluación indica un 24 % de los clientes insatisfechos. Por lo general existe una alta insatisfacción en los clientes encuestados en cuanto a los atributos medidos.

Análisis de los errores en las transacciones procesadas en las cajas entre el 2005 y 2006 en la Sucursal 10042

En la figura No. 3 se presenta el comportamiento de los errores en el objeto del estudio. Un error ocurre cuando el cliente pide una determinada transacción y el cajero procesa otra que no corresponde al pedido del cliente ej. El cliente pide un débito y el cajero procesa un crédito.

Figura No. 7 Errores en las transacciones. Fuente de elaboración: Propia

Los errores en el año 2006 aumentaron en un 47 % respecto al 2005. Siete meses; enero, marzo, abril, junio, julio, septiembre y noviembre tuvieron aumentos muy notables, 211 %, 57 %, 70 %, 467%, 129 %, 1100% y 150% respectivamente, mientras que los meses de febrero, mayo, agosto, octubre y diciembre, tuvieron declive con 15 %, 29 %, 80%, 38%, y 80% respectivamente. El promedio mensual de errores en el año 2005 fue 8 mientras en el año 2006 fueron 12, representando un incremento del 47 % con respecto a los totales

Análisis de los cierres de cuentas procesadas en las cajas entre el 2005 y 2006 en la Sucursal 10042

En la figura No.4 se muestra los cierres analizado en la investigación.

Figura No. 8 Cierres de cuentas bancarias. Fuente de elaboración: Propia

Los cierres han disminuido en 4% en el año 2006 respecto al 2005, pero en enero del 2006, dramáticamente aumentó debido a la implantación del acuerdo 15 del Comité de Políticas Monetarias del Banco Central de Cuba, lo que provocó que los clientes con cuentas de divisa cambiaron para cuentas en moneda nacional, moneda nacional a la vista y a plazo fijo, con el objetivo de obtener mayores tasas de interés, excepto los meses de febrero y julio que tuvieron un declive moderado, los demás meses, fueron relativamente estable respecto al 2005.

Análisis de las quejas de los servicios en la Sucursal 4822

En la figura No.5 se presenta las insatisfacciones con respecto a los servicios prestados en la sucursal.

Figura No.9 Las quejas de los clientes. Fuente de elaboración: Propia

La mayoría de las quejas están relacionadas con la demora del servicio y el exceso de espera en la cola de caja con una frecuencia del 28 y 26 % respectivamente, mientras las quejas referidas al espacio limitado (7%), hacer transacciones desde otras sucursales (7 %), comunicación y explicación en la entrega del servicio (5%), máquinas bloqueadas (5%) e información sobre el servicio (5%), complementan la representación del 80 %de las quejas de los clientes encuestados.

Análisis de la distribución en planta del BPA, sucursal 10042

Los clientes se han quejado sobre el espacio limitado en la sucursal, que no permite hacer la cola bajo techo, por tanto deben esperar afuera, exponiéndose a las inclemencias del clima. Estas quejas ocupan el tercer lugar en cuanto a los problemas relacionados con los servicios prestados.

En la sucursal existe espacio para acomodar solo de cinco a ocho clientes a la vez. Sin embargo los arribos a la cola por hora son de 37 personas como promedio. Los clientes que hacen transacciones, como aperturas de cuentas etc., en el área comercial también tienen que esperar fuera del banco, conjuntamente con los clientes para la caja de moneda nacional, lo que trae como consecuencia que la puerta de entrada al banco esté congestionada, provocando incomodidades en los clientes. Esta situación no solo presenta dificultades para entrar y salir del banco, pero además es una vista desagradable para la imagen de la sucursal. A veces el salón en la sucursal se congestiona por causas de choque entre las colas de divisa y área comercial.

Existen áreas de trabajo que no tienen buena organización tales como la de crédito social y servicios a empresas aisladas o dispersas entre si, trayendo como resultado problemas con la comunicación, rapidez e intercambio de la información. Estos aspectos al final influyen sobre la calidad de los servicios prestados a los clientes pues estos tienen que esperar más tiempo, antes de la entrega del servicio.

Identificación de las debilidades en la calidad de los servicios prestados en el BPA sucursal 10042

El análisis realizado en la investigación ayudo a identificar las debilidades en la calidad de los servicios prestados en el objeto de estudio, las mismas son relacionadas con:

1. Método de trabajo
2. Comunicación
3. Método para procesar las quejas
4. Sistema de servicio
5. Trabajadores
6. Deficiencias en la instalación de la sucursal

Generalmente los métodos de trabajo llevan muchos trámites o actividades que son mecanismos de seguridad en las operaciones y no agregan valor al servicio. Existe una carencia de análisis y creatividad en la mejora en los métodos de trabajo que se manifiesta en el tiempo de servicio para operaciones que tiene una alta variación del valor promedio real. El sistema de comunicación de la sucursal tiene mucho ruido, pues los servicios y explicaciones en cuanto a su prestación a los clientes no está transmitido con efectividad lo cual salió como un punto débil en las encuestas. El método para procesar las quejas no es efectivo pues existe un solo canal, a través el gerente comercial, donde se recupera y registra las quejas, lo cual no captura la voz de los clientes con respecto a las insatisfacciones en el servicio. En la provincia en la cual está enclavada en el año 2006 solo fueron recepcionadas nueve (9) quejas, pero las encuestas arrojaron que el 50 % de los clientes tuvieron insatisfacciones con la calidad del servicio prestado. Además el tiempo de ciclo para dar solución a las quejas es de treinta días.

El sistema de servicio presenta altas demoras para los clientes, lo cual fue manifestado en el estudio, ya que el cliente tiene que esperar 25 minutos en la cola antes de recibir el servicio. Además el espacio limitado que tiene la sucursal presenta un reto para la dirección en cuanto a la organización de las colas y áreas de trabajo donde se presta el servicio.

Los trabajadores, segundos clientes encuestados, necesitan capacitación para reducir los errores en las transacciones, aumentar la atención personalizada, para cubrir los intereses de los clientes y para solucionar de forma rápida problemas que tiene el cliente con el servicio.

Además el mal funcionamiento del aire acondicionado y la carencia de sillas en el salón presentan mucha incomodidad a la hora de esperar el servicio deseado.

En la presente investigación se identificaron los atributos evaluados por los clientes estos se ordenaron de menor a mayor calidad, lo cual se tuvo en cuenta para elaborar el plan de mejora para elevar la calidad del servicio.

Las mejoras a realizar son las siguientes:

1. Los atributos de la calidad de servicio planteado en la encuesta aplicada que fueron evaluados como integrantes faltantes en la prestación del servicio en la sucursal.
2. Reducir los errores en las transacciones.
3. Reducir el tiempo de espera en la cola para el servicio de la caja de moneda nacional – agregar un cajero adicional.
4. Reducir los tiempos de servicios en cada área de caja.
5. Implementar un sistema de queja en la sucursal, donde cada puesto de trabajo tenga un buzón de quejas y sugerencias .Además reducir el tiempo de ciclo para responder a las quejas.
6. Un cambio en la distribución en planta de la sucursal (planta baja).

CONCLUSIONES GENERALES

• En la investigación se consultó bibliografía actualizada de diferentes autores, detectándose que no existe en la literatura revisada un procedimiento para medir la calidad del servicio bancario
• El análisis bibliográfico permitió identificar un conjunto de técnicas para la mejora de la calidad, que pueden ser aplicadas a los procesos de prestación de servicios, específicamente los relacionados con el sector bancario.
• El procedimiento elaborado en la investigación es adecuado para medir la calidad del servicio, en la sucursal 10042, pues a partir de de su aplicación se obtendrán un conjunto de mejoras, las cuales permitirán a la dirección del banco tomar decisiones oportunas en logro de un servicio de excelencia.
• La elaboración lógica de los pasos propuestos facilita su puesta en práctica, los cuales podrán ser utilizados en las organizaciones que tengan como objetivo medir la calidad en los servicios bancarios o instituciones financieras donde existen operaciones semejantes a los bancos.
• El procedimiento diseñado permitirá a la dirección, implantar un sistema de mejora continua para lograr y mantener una alta satisfacción en los clientes, logrando de esta forma el cumplimiento de la misión del BPA 10042, y proyectarse hacia la visión.
• Las mejoras propuestas en la investigación no requieren ningún cambio radical, excepto la distribución en planta, para lograr una implementación de forma rápida y por ende la satisfacción en los clientes.

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Autor:

Ing. Maurice St Aubyn Salkey

Consultor en Ingeniería Industrial

Jamaica National Building Society

Dr. Rafael Gómez Dorta

Profesor Titular.

Departamento de Ingeniería Industrial

Universidad de Cienfuegos