Diagnóstico de gestión hospitalaria “Hospital Dr. Julio Rafael Alfonso Medina”

Resumen

Con el título de "Diagnóstico de Gestión Hospitalaria Hospital Dr. Julio R Alfonso Medinas" se aborda un trabajo cuyo objetivo general es aplicar el Procedimiento para el diagnóstico del sistema del servicio hospitalario.

Se utilizaron para los estudios diversas herramientas como son: el método Kendall para la determinación de los indicadores claves de calidad, diagramas causa- efecto para ayudar en el análisis y el entendimiento de los problemas detectados, gráficas, modelo Servqual, revisión de documentos, entrevistas y encuestas para hallar comportamiento de distintas variables, así como el nivel de satisfacción de los clientes externos e internos.

Se llega a la conclusión que con la aplicación del procedimiento para el diagnostico del sistema del servicio hospitalario se logra hacer una caracterización de la empresa de servicio, se definen los aspectos positivos y los negativos de la institución; creando una base para los estudios posteriores.

Palabras claves: diagnóstico; servicio; indicadores; clientes; eficacia.

Introducción

Los países del mundo occidental han entrado en la denominada sociedad de servicios, por diversas razones: este sector es el que más porcentaje de Producto Interno Bruto y empleo genera y, según valoraciones de muchos, se ha convertido en una importante fuente de riqueza. [Grönroos, 1994]

Las empresas de servicios actualmente enfrentan tres tareas, que son: la diferenciación competitiva, la calidad del servicio y la productividad. La primera, hace referencia a las labores emprendidas por las empresas para hacerse percibir mejores que la competencia, atraer a más clientes y obtener más ventas. Dicha diferenciación se busca por diferentes vías: calidad, precios, innovación o una mezcla de ellas. La calidad de servicio radica en entregar, de una mejor manera que los competidores, un mejor producto [Salinas, 2004]. La productividad, vista en una dimensión superior, es la cualidad de los procesos de mejorar continuamente, lo que es una medida de la capacidad de los procesos para satisfacer a los clientes [Noda Hernández, 2004].

Dado que las organizaciones están obligadas a enfocar la gestión hacia el cliente y no hacia el producto, la clave del éxito está en saber qué es calidad y sólo el cliente puede responder a esto, por tanto, no es suficiente con preocuparse por el producto. Ahora bien, la calidad no se improvisa y la orientación de la empresa hacia el servicio no es una característica que se hace lema, para ser así asumida por la organización.

De esta manera, para lograr una entrega flexible, eficiente y de alta calidad de productos y servicios innovadores, todas las empresas intentan, además de mejorar propiamente la calidad del producto o servicio que se brinda, aumentar los rendimientos, aumentar al máximo los resultados y reducir los tiempos de los ciclos de su proceso.

Esta necesidad se ha comprendido, pues en el entorno competitivo de hoy se observa un cambio radical en el comportamiento de las variables de orientación hacia el cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación, el papel rector de la dirección estratégica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en la organización, la cultura empresarial, la creatividad, el liderazgo y la gestión de la información, entre otras. La competitividad se convierte en el criterio económico por excelencia para orientar y evaluar el desempeño dentro y fuera de la empresa, los beneficios se aseguran a base de asignar los escasos recursos para aquellos entornos turbulentos y cambiantes, así como de aquellos potenciales en que una empresa se diferencia de las otras [Nogueira Rivera, 2003].

Esta nueva situación empresarial, en la que el servicio es el centro de la actividad, necesita adecuar nuevos conceptos y puntos de referencia orientados a las características del servicio en función de la percepción del cliente.

En este sentido, los modelos de gestión de producción han carecido de un enfoque de cliente, como gestor del proceso y su fundamentación básica ha estado en las funciones de la gestión sobre el producto y sobre el proceso. En estos momentos, el cliente forma parte del proceso y la gestión lleva un enfoque de cliente, en función de sus necesidades.

La flexibilidad, la velocidad de llegada al mercado y la productividad son las variables claves que determinan la permanencia de las empresas en los mercados. Es por eso que la solución para lograr un adecuado nivel de competitividad está en situar al cliente y sus necesidades en el punto central de atención de los sistemas productivos y lograr la coordinación de estos últimos.

En consecuencia, es innegable la gran importancia que se le atribuye a los modelos de gestión en empresas de servicios, puesto que constituye una de las principales fuentes de ventajas competitivas para desarrollar una estrategia comercial a largo plazo, y mejorar así los resultados empresariales.

El desarrollo y el progreso, en todas sus dimensiones, han permitido que afloren estos nuevos modelos de gestión (EFQM, ISO 9000, entre otros) que consideran como requisito, centrar la atención en la gestión de los procesos. Estos se ejecutan en una organización, tanto si se gestionan o no, y se puede dar instrucciones a las personas para que se ejecuten correctamente o se puedan visualizar, analizar, gestionar y mejorar. No es tan difícil discernir cual es la opción mejor en las condiciones planteadas.

Estos cambios que se presentan rebasan la dinámica que caracterizaba a la economía hasta la década de los "80, la batalla incesante por la competitividad y el mejoramiento continuo, así como el acelerado desarrollo telemático e informático, ponen de manifiesto la incapacidad de muchas empresas para responder oportuna y acertadamente a estos nuevos retos. Es por ello que el Control de Gestión ha evolucionado para adaptarse y ajustarse a las nuevas condiciones impuestas por el entorno del momento.

La concepción moderna del Control de Gestión considera que este es un proceso que implica la realización de actividades de planificación y control en un grado similar de importancia y se desarrolla dentro del contexto de los objetivos y políticas definidos por la planificación estratégica, por cuanto traslada la atención del dirigente desde las actividades operativas a los objetivos finales y los obliga a pensar y a decidir constantemente en términos de objetivos y de valoración de los resultados.

Hoy en día, las técnicas más actualizadas en el Control de Gestión reservan un lugar especial a los conceptos de actividad y de proceso. Estas ideas llevan a pensar entonces en que se necesita gestionar los procesos de servicios, por cuanto al gestionar la organización a través de sus procesos se contribuye a incrementar la satisfacción del cliente a partir de una mayor calidad en el servicio. Cada vez más, el éxito de toda organización depende de que sus procesos empresariales estén alineados con su estrategia, misión y objetivos, por esto el principal punto de análisis lo constituye precisamente la gestión en la empresa basada en los procesos que la integran [Nogueira Rivera, 2004]. De ahí, que el enfoque en procesos, después de muchos años de haberse aplicado, constituye actualmente una herramienta de gran utilidad.

Las ventajas de este enfoque son las siguientes:

Alinea los objetivos de la organización con las expectativas y necesidades de los clientes.

Muestra cómo se crea valor en la organización.

Señala cómo están estructurados los flujos de información y materiales.

Indica cómo se realiza el trabajo y se articulan las relaciones proveedor-cliente.

En la empresa sanitaria, en comparación con otras empresas del sector servicio, se identifican tres componentes genuinamente específicos del servicio que se presta: la empresa propiamente dicha (cuya calidad de proveedora a través de un sistema físico no es la misma en todos los casos debido a los diferentes recursos con que puede contar el sistema), el personal que lo lleva a cabo (artífice del proceso productivo y constituido por diferentes especialidades, según sea la empresa proveedora) y los pacientes (que, en cualquier caso, son en los que se concreta el resultado final); y se establece entre los tres una serie de relaciones e interrelaciones individuales por medio de las cuales toma cuerpo el servicio prestado.

Dichas características se pueden resumir en varios puntos sobre los cuales caracterizar el servicio sanitario [Corella, 1998]:

Afecta a las personas (frente a los que afectan a los bienes).

Personal cualificado.

Alto contacto con el cliente.

Presencia necesaria del cliente (paciente).

Satisfacción de necesidades personales frente a comerciales.

Relación continua entre cliente (paciente) y proveedor (personal facultativo y de enfermería).

Adaptación del servicio al cliente (cada paciente es un caso).

Alto grado de intensidad de mano de obra.

A partir de estas características, y a pesar de tratarse de un servicio no sujeto en forma directa a los efectos de la globalización, los servicios de salud se ven sometidos a importantes presiones producto a los elevados costos de los insumos, los altos costos financieros, y la necesidad imperiosa de prestar cada día mayores y mejores servicios [León Lefcovich, 2003].

En este contexto, desde hace varias décadas, han aumentado los esfuerzos por optimizar los resultados y aproximarse a las necesidades de los pacientes, así como a las de las personas que desarrollan su labor profesional en los servicios de salud.

La introducción de nuevas técnicas y herramientas en los ámbitos de gestión industrial, y privada en el sector servicios, en general, y sanitario, en particular, permiten al gestor de éste último mejorar el resultado de la actividad. Las consecuencias que se derivan son, entre otras: incrementar y mantener la calidad sin añadir costos; y satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, tanto internos como externos [Solanes Segura, 1999].

La Gestión por Procesos, como herramienta de las más actualizadas dentro del Control de Gestión, se conforma, entonces, como una herramienta encaminada a conseguir los objetivos de calidad total en un entorno con las características mencionadas. Es decir, procura asegurar de forma rápida, ágil y sencilla el abordaje de los problemas de salud desde una visión centrada en el paciente, en las personas que prestan los servicios y en el proceso asistencial en sí mismo.

En Cuba, una de las mayores conquistas es el Sistema Nacional de Salud (SNS), por cuanto el alcance de altos niveles de salud y calidad de vida ha sido, y es, uno de los logros que mayor repercusión política y social tiene el país y que sobrepasa, por su prestigio, las fronteras nacionales.

En la etapa prerrevolucionaria, la mayoría de los cubanos no disponían de un sistema de salud capaz de satisfacer las necesidades de salud más imperiosas en lo asistencial [Delgado García, 1998]. Así, para 1960, se lleva a cabo una reestructuración del antiguo Ministerio de Salubridad y Asistencia Social, por lo que cambia su denominación y recibe el nombre de Ministerio de Salud Pública, más consecuente con sus verdaderos propósitos [Delgado García, 1996]. En la década de los ´80 se impulsa el modelo de atención primaria con "El Plan del Médico y la Enfermera de la Familia", que desempeña un rol protagónico en la estrategia de salud del país, basado en el enfoque clínico, epidemiológico y social de los problemas de salud.

La década de los noventa se caracterizó por preservar las conquistas logradas en el campo de la salud pública, en el período de crisis económica. En 1992, Los objetivos, propósitos y directrices para incrementar la salud de la población cubana, se fijan a cubrir a partir de ese mismo año y hasta el 2000 [MINSAP, 1992]. En la actualidad, el Sistema Nacional de Salud cuenta con una red de instituciones de fácil acceso que brinda cobertura al 100% de la población. La asistencia médica se brinda a través de una red que cuenta con 283 hospitales, existen 11 institutos de investigación, 423 policlínicos y un contingente de médicos de familia ubicados en la comunidad, centros laborales y centros educacionales. [Suárez JJ, 2000].

En el contexto mundial, donde se ha criticado la existencia de serios problemas en este sector, los cuales van más allá de los resultados globales medidos en términos cuantitativos, tales como: tasa de mortalidad, tasa de letalidad, tasa de infecciones, etcétera, Cuba se ha alzado como un ejemplo de un sistema de salud con estándares envidiados por el mundo entero.

Si se compara con países del primer mundo, Cuba se erige como una potencia médica con resultados basados en indicadores sanitarios, manejados por organismos internacionales, semejantes con naciones como Canadá.

Independientemente a la situación económica por la que atraviesa el país, es constante la dedicación de grandes esfuerzos para poder mantener y ampliar la actividad de la salud, tal es así que representa uno de los sectores que recibe mayor presupuesto del estado, al igual que la educación y la asistencia social, entre otros.

La actividad hospitalaria juega un papel preponderante en la atención sanitaria. Por un lado, los hospitales albergan a las personas con los problemas de salud más serios, lo que les confiere alto significado social; por otro lado, la atención especializada y tecnológicamente avanzada que deben brindar, además del servicio hotelero que lógicamente ofrecen, los convierte en los centros más costosos del sistema de salud. [Jiménez Paneque, 2004].

Por lo tanto, todo el esfuerzo que se desarrolle para que los servicios médicos asistenciales que se brinden en los hospitales satisfagan las necesidades de los pacientes y usuarios con eficiencia (producción de servicios de salud al menor costo posible), eficacia (efecto de determinada acción cuyo objetivo fuera perfeccionar la atención médica) y calidad resulta de gran importancia.

Asimismo, en otras empresas cubanas del sector de los servicios y la industria se desarrolla con fuerza un nuevo modelo de gestión empresarial conocido como Perfeccionamiento Empresarial y donde se mantiene como premisa que la empresa estatal es el eslabón fundamental de la economía, por lo que se debe potenciar su nivel de eficiencia; se puede resaltar que en nuestro entorno ha crecido el interés por darle un vuelco a la economía que permita a las empresas adentrarse en nuevos mercados, a partir de mejorar sus resultados en función de la obtención de productos y servicios con más calidad, entregados en tiempo y en el lugar que el cliente desee.

Este modelo, pensado como un traje que debe quedar a la medida de la realidad cubana, se basa en muchos de los enfoques y principios que se manejan en el plano internacional y busca romper con tradiciones, como la burocracia, que es un sinónimo de papeleo que frena soluciones rápidas y de funcionamiento aferradas a procedimientos e ineficiencias de la empresa, ya que ninguna organización logra el éxito donde prevalezcan normas rígidas que nieguen la innovación y la creatividad [Pérez Betancourt, 1998].

En tanto, los servicios de salud también buscan modelos que le permitan ofrecer un producto de calidad con eficiencia y eficacia por lo que se concibe el proceso de Perfeccionamiento Hospitalario que tiene como objetivo lograr la excelencia de los servicios, es decir, que tengan alta calidad, costos aceptables, y estén orientados a satisfacer las necesidades de los clientes. Para ello, se requiere de un cambio continuo en la conducta de todos los jefes y trabajadores en busca de la eficacia, la eficiencia y la efectividad.

El Perfeccionamiento Hospitalario es un proceso de mejora continua de la gestión interna del hospital, que posibilita lograr de forma sistemática e integral un alto desempeño si se quiere prestar esos servicios de forma excelente.

Desarrollo.

Procedimiento para el diagnóstico del sistema del servicio hospitalario

Conocer el estado actual del sistema resulta importante para detectar las barreras a sortear en su proyección futura. A tal efecto, y en coincidencia con los planteamientos de Nogueira Rivera (2002) se retoma el procedimiento para diagnosticar la situación del control de gestión organizacional, adaptado a las características de organizaciones hospitalarias. Esta fase se cumplimenta con el uso de cuestionarios anónimos y entrevistas independientes con miembros del personal laboral, así como recogida, análisis y procesamiento de la información, para darle respuesta a las preguntas siguientes: ¿dónde estamos ahora?, ¿dónde queremos estar?, ¿qué necesitamos hacer para pasar de aquí para allí?

El análisis se efectuaría a través de las dimensiones del control de gestión que incluye los elementos siguientes:

Dimensión estratégica

Rumbo estratégico: Constituye una premisa para la aplicación del modelo, por tanto, se debe precisar si la organización ha realizado el ejercicio estratégico de forma adecuada. El análisis DAFO, pudiera ser la referencia para este análisis; este constituye la herramienta por excelencia para la definición de las estrategias a partir del análisis de potencialidades internas y estudio del entorno. Existen otras herramientas como la metodología SISTRAT (García Falcón & Osorio Acosta, 1998, p.58), fácil de utilizar por empresas pequeñas sin ayuda de consultores, que permite un estudio integral, ya que ofrece, además del análisis del entorno general y específico de la organización, un análisis interno que incluye la cadena de valor, los recursos y capacidades internas. Para instituciones hospitalarias podría ser de ayuda, siempre que se adapte a sus condiciones y características.

Liderazgo: Es fundamental para el éxito de los cambios en la organización, pues se requiere la implicación del equipo directivo y sobre todo, de su máximo líder, para atraer y comprometer a todos los trabajadores en el proceso de cambio e implementación de las herramientas propuestas para mejorar la toma de decisiones y el control organizacional. La dirección debe promover una cultura de trabajo en equipo, la formación de todos en las prácticas gerenciales modernas y una cultura de servicio que permita satisfacer las expectativas del cliente (tanto interno como externo), para lo cual debe ser la más comprometida en este proceso. Como expresaran Krajewski & Ritman (2000, p.109): "…se requiere de un liderazgo fuerte de los altos ejecutivos para lograr el éxito".

Ámbito de producto/mercado: Comprende la esencia de hacia que publico objetivo se orienta la organización (pacientes, geografía y otras variables de segmentación).

Identificación de los factores claves de éxito: Representan un número reducido de indicadores clave (vinculados con la misión) tales que, si muestran un progreso satisfactorio hacia los objetivos, normalmente se percibirá un funcionamiento positivo en el camino de mejora.

Dimensión operativa

Recursos: Comprende la base de los recursos con que cuenta la organización, recursos únicos y específicos, que pueden ser de cada organización en particular. Estos recursos incluyen, no sólo los activos que posee la organización, sino también, lo que "sabe" (competencias clave), las habilidades y capacidades del capital humano como fuente principal de creación de valores.

Tendencia a descentralizar: En el sentido de lograr que las unidades de negocios sean cada vez más pequeñas para lograr una mayor capacidad de adaptación al medio ambiente, a través, no sólo de una rápida respuesta, sino también de una acertada respuesta, porque se está mucho más cerca del problema y, en consecuencia, se tiene un mejor conocimiento del mismo.

Identificación de procesos clave: Representa la identificación y familiarización de los trabajadores con los procesos internos de la organización, es lo que la gente de la organización "hace" (Hamel, 2000, p.80). Este elemento se profundiza en el procedimiento adaptado de Nogueira Rivera (2002) para la gestión y mejora de los procesos hospitalarios.

Dimensión económica

Incluye, no sólo el cálculo periódico de razones financieras a partir de la información que brindan los estados financieros, sino también otros indicadores [Hernández Nariño y Nogueira Rivera, 2001], de manera que le permitan a la organización proyectarse hacia el futuro, mediante el análisis de su comportamiento en el tiempo (tendencia) y la aplicación del benchmarking (interno y/o externo), como requisito necesario para un proceso de mejora continua. En el caso hospitalario cubano, si bien no se manejan algunos de estos ratios financieros, el análisis de costos y actividad son relevantes para valorar y diagnosticar la eficiencia de su actuar dada por el uso racional de sus recursos, una imperante necesidad en estos sistemas, debido a elementos aportados en el Capítulo I.

Paralelamente se propone un procedimiento para el diagnóstico del sistema de servicio, basado en el triángulo de los servicios. Como se abordó anteriormente, proporciona una importante herramienta para el diagnóstico y diseño de las operaciones de servicio. En este caso, se propone un procedimiento (figura 2.1) con el objetivo de diagnosticar la situación de cualquier organización de servicios.

Etapa 1. Determinar el grado de satisfacción del cliente con el servicio ofertado.

El centro del triángulo es el cliente, todos los esfuerzos organizacionales van dirigidos a lograr su satisfacción, determinada por el cumplimiento de sus expectativas y puede ser medida a partir de diferentes métodos y medidores.

En salud se ha estudiado este importante tema de los atributos de calidad y existe consenso con los atributos que herramientas como el SERVQUAL propone, Elias, J. y Alvarez, J. (1998) plantean que, la satisfacción de un paciente está dada por las percepciones que tenga en cada uno de los tramos de un tubo conocido como de la satisfacción. Estos tramos son:

Fiabilidad: es el nivel de efectividad que el cliente usuario espera encontrar, basado en las promesas explícitas e implícitas realizadas previamente sobre el servicio que presta la organización (de un hospital se espera que atienda enfermos pero si además tiene fama de buen hospital se espera que lo haga con una alta efectividad). Peso relativo otorgado 32%.

Sensibilidad: es la expectativa de que el servicio se recibirá en los tiempos adecuados. Valoración del tiempo como recurso escaso, cuota de respeto por el tiempo de los clientes. Peso relativo 22%. Este atributo mide en el servqual a través de la capacidad de respuesta o accesibilidad.

Tangibles: es la valoración que el cliente hará del aspecto físico de las personas; las instalaciones; la limpieza y el orden, también son considerados "tangibles". Peso relativo 11 %.

Aseguramiento: es la percepción de la cortesía y profesionalidad transmitida por los profesionales (por todos, no sólo los que atienden directamente). Peso relativo 19%. En el servqual este atributo se aprecia bajo el nombre de Seguridad.

Empatía: es la percepción del cliente de la accesibilidad, comunicación y comprensión de todo el personal de la organización. Peso relativo 16%.

Esta podría ser una herramienta de referencia que, unida al SERVQUAL, permitiría determinar la satisfacción de los pacientes y personal profesional y de apoyo.

Etapa 2. Determinar las causas de insatisfacción, ligado a los vértices del triángulo de los servicios.

Una vez conocido el grado de satisfacción del cliente, las diferencias medidas revelarán donde están los problemas, qué atributos de calidad se quedan por debajo de las expectativas de los clientes.

Se podrá conocer que falla, si la efectividad, el confort de las instalaciones, la profesionalidad del personal, la higiene del lugar, el tiempo de respuesta, etc. y por tanto realizar un diagnóstico del sistema.

Además, si hay problemas con el gap 1de la herramienta SERVQUAL quiere decir que los directivos desconocen las expectativas de los clientes y por tanto la estrategia organizacional no está orientada en función de este.

Por otro lado, si no existe una buena estandarización, quiere decir que la estrategia no se ha desplegado en función de los procesos de servicios, por medio de definir objetivos de operaciones con sus correspondientes políticas y sistema de indicadores que permitan medir los resultados alcanzados y en base a ello establecer una retroalimentación.

Si no existe un buen cumplimiento de los estándares puede ser porque no existe un control adecuado, porque no existe un buen sistema de compensación y reconocimiento y por tanto el personal no se siente comprometido por los resultados ni motivado por su actividad.

Como vía para realizar un diagnóstico más certero será necesario implementar los siguientes pasos.

Paso 1. Determinar la existencia de problemas con respecto a la estrategia.

La estrategia de operaciones debe derivarse de la organizacional y dar como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones. Para el análisis de este aspecto se debe seguir la guía de preguntas siguientes:

¿Está definida la estrategia en la organización?

Esta define hacia donde está dirigida la organización. Es importante que la estrategia del sistema se defina antes de formular la estrategia de operaciones, o sea de los diferentes servicios: clínico, asistencial.

¿Se tuvo en cuenta la afectación del entorno tanto interno como externo en la formulación de la estrategia?

Para formular una estrategia tanto global como de operaciones, hay que hacer un análisis del ambiente tanto interno como externo (clientes/pacientes a partir de la tipología de casos (case mix), economía, tecnología, condiciones de la sociedad. En el caso externo pueden presentarse: incremento de problemas de salud, cambios de demanda de la fuerza de trabajo, de las necesidades del cliente, la irrupción de nuevas tecnologías o nuevos conocimientos científicos que puedan variar las prácticas clínicas. Internamente esto se aprecia en la disponibilidad de recursos, la cultura de la organización, las capacidades y habilidades de la fuerza de trabajo, los tipos de control usados. La estrategia de operaciones busca resolver las debilidades e incrementar las fortalezas existentes.

¿Está definida la misión de la estrategia de operaciones?

La misión define el propósito de la función de operaciones en relación con la estrategia organizacional. Debe declarar la prioridad de entre los objetivos operacionales: costos, calidad, tiempo de entrega y flexibilidad. Con frecuencia será un volver a expresar la estrategia organizacional en términos de operaciones y derivada de esta directamente.

¿Están definidas las áreas de resultados clave?

Aquellas que contribuyen en mayor medida al cumplimiento exitoso de la misión y estrategias de la organización. En ellas se deben concentrar los mayores esfuerzos, análisis y destino de recursos con que cuenta el sistema.

¿Están establecidos los objetivos de operaciones?

Es posible tener cuatro objetivos en operaciones: el costo, la calidad, el tiempo de entrega (¿tiempo de espera?) y la flexibilidad. Estos deben expresarse en términos cuantitativos específicos y medibles. Deben considerarse como un refinamiento de la misión en términos medibles. Los costos deben ser los necesarios para asegurar un nivel de servicio previamente planificado, las medidas de calidad deben tributar a la satisfacción de los clientes según estudios de expectativas y necesidades. El tiempo de entrega se refiere a la capacidad de entregar el servicio en el lugar y momento que el cliente lo necesita. Se puede ser flexible mediante la innovación de nuevos productos o en una respuesta rápida a cambios en tecnología, practicas clínicas o el entorno en general. ¿Están trazadas las políticas de operaciones a seguir en la organización?

Las políticas definen la forma en que se lograran los objetivos de operaciones. Deben desarrollarse para cada una de las cinco categorías de toma de decisiones: el proceso, la capacidad, los inventarios, la fuerza de trabajo y la calidad. [Referido en Schroeder, 1992]

¿Se miden los resultados y establece una retroalimentación?

Los resultados se miden en los términos de los objetivos, si estos no son satisfactorios, la gerencia podría cambiar la táctica o la estrategia. Esta información cierra el ciclo y proporciona la retroalimentación sobre los resultados de la estrategia seleccionada. En este paso es importante la identificación de indicadores globales utilizados para evaluar el funcionamiento del hospital y a que objetivos tributan.

¿La estrategia responde a las reales necesidades del cliente?

No se resuelve nada con tener todo muy bien establecido si no hay eficacia en ello, es decir, si no es lo que realmente el cliente desea. Por ello para responder a esta pregunta será necesario el conocimiento de las expectativas de los clientes, y verificar su grado de implicación en la planeación estratégica.

¿Está enterado el cliente del real servicio brindado por la entidad?

En ocasiones los clientes se crean falsas expectativas de un determinado servicio por la falta de conocimiento de este. Por ello la organización debe comunicar sus ofertas de servicio a sus clientes, ¿qué provee la organización que sea único, por qué debe el cliente confiar en este servicio?, es decir, dar elementos distintivos al cliente que lo motiven a la vez que lo conozca y no espere más de lo que realmente en él se brinda.

Cualquier problema que se presente en la respuesta de estas preguntas indicará desviaciones en el tratamiento de la estrategia.

Paso 2. Determinación de los problemas referentes a la gente.

Se debe considerar involucrar al empleado en la misión de la organización y que sienta que van a tener éxitos y valdrá la pena para ellos.

Una vez que estos dos elementos estén resueltos la ¨ nave se conducirá sola ¨, esto implica autonomía, el trabajador debe quedar libre en su actuación, el tomará las decisiones en función del cliente; sin dejar de conservar los intereses de la organización. [Albrecht (1990)]. Esto está en correspondencia con las características del servicio hospitalario, donde el personal es especializado y está facultado para tomar decisiones en el proceso de asistencia y tratamiento al paciente.

Para el diagnóstico, responder a las siguientes preguntas:

1. ¿El personal está consciente de lo que quiere el cliente y de la estrategia organizacional?

No sólo la gente que suministra el servicio, sino toda la gente de la organización tienen que tener la mira en el cliente, pues cuando no tienen que dar servicio al cliente directamente, lo hacen a alguien que si lo hará. La gente es el elemento más importante en el suministro de un servicio a nivel superior.

Con frecuencia, las personas que suministran el servicio se ven divorciadas de la estrategia y como resultado se suministra un mal servicio. Se propone, para dar respuesta a esta pregunta, la aplicación de encuestas a trabajadores donde se les pregunte elementos relacionados a la estrategia, planeación estratégica del lugar y así determinar si la conocen o no.

2. ¿Está el personal idóneo para cada cargo?

Un elemento fundamental para ofrecer un buen servicio es la profesionalidad del personal que lo brinda, visto a través del conocimiento que tenga de su materia, la habilidad y destreza, las cualidades ético-morales, nivel de formación, capacitación adquirida, etcétera. Se recomienda revisar los perfiles de cargo o los profesiogramas en caso de que estén elaborados en la organización, con el objetivo de verificar la correspondencia de los requisitos exigidos por cada puesto y las características reales del personal que los ocupa, para detectar las inconformidades existentes. En este caso es importante entonces conocer las competencias que el trabajador tiene para ejercer la actividad y si estas se corresponden y tributan a la misión de dicho proceso. [Noda Hernández, 2004]

3. ¿Está el personal motivado por la actividad que realiza?

La motivación es un factor fundamental para el buen desempeño de las funciones. La jerarquía de las necesidades de Maslow, plantea: las personas están motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerárquico.

Para determinar el grado de motivación, de acuerdo a estas necesidades, se recomienda la aplicación de encuestas, de las que se hablara más adelante.

Paso 3. Detección de los problemas referentes al sistema.

Los sistemas de servicio deben diseñarse simples, rápidos, a prueba de personas y capaces en su operación, pues la gente depende de un buen sistema para suministrar un buen servicio. Para que un sistema se considere bueno, debe derivarse de las necesidades del cliente y de la estrategia de la organización. Por ejemplo una mala ubicación de las instalaciones y equipos o un procedimiento inadecuado que haga esperar demasiado al cliente podría generar la insatisfacción de este. Para esto se recomienda un esquema en planta de la organización o área en estudio para determinar la distribución de las instalaciones y por tanto las distancias que tiene que recorrer el cliente. Esto unido al diagrama de flujo que permita estudiar el procedimiento seguido en la entrega del servicio, y determina los cuellos de botella, los tiempos de espera, y por tanto definir las deficiencias del sistema y posibilidades de mejora.

Por tanto el diagnóstico de este aspecto se realizará mediante la respuesta de las preguntas siguientes:

¿El sistema de servicio es adecuado?

¿Está en correspondencia o se deriva de la estrategia?

¿Está al alcance del personal de la organización?

¿El sistema está diseñado para ser flexible y responder al cambio?

Aparejado a esto, se retoman los elementos aportados por Hernández Torres (1998), para el diagnóstico del Control de Gestión (Cuadro 2):

Organización enfocada al cliente.

Liderazgo.

Ambiente laboral.

Participación del personal.

Enfoque al proceso.

Mejora continua.

Relación con proveedores.

Tecnología de la información.

Análisis de costos y valor.

Control de gestión

Forma de evaluar las preguntas:

Si su respuesta es positiva con respecto a lo que cuestiona la pregunta, le dará puntuación de (5), si es negativa, le dará puntuación de (1). Si lo que cuestiona la pregunta, se cumple en cierta medida, relacione este nivel de cumplimiento con cualquiera de los valores que existen entre (1) y (5)