- Abstract
- La historia de los Sistemas Just-In-Time
- Just in Time: Una herramienta para Mejorar Eficiencia en Inversión de Inventarios
- Métodos de Control de Inventarios
- Pros y Contras de un sistema JIT
- Un alcance de innovación
- Costos Ocultos de JIT
- JIT y Balanced Scorecard: relacionando control de manufactura con el control de administración
- Conclusiones
- Bibliografía
Este documento se enfoca en como un sistema JIT integra la "rutina" trabajo de producción y entrega de productos, servicios, e información con la identificación de problemas y mejoramiento de procesos.
Se trata de identificar los cambios que se necesitan hacer en un sistema tradicional de administración de costeo para soportar la filosofía de JIT. Se discutirán los costos ocultos asociados a los sistemas JIT y se darán ejemplos de cómo localizar dichos costos.
La filosofía de Just in Time fue adoptada por las compañas Americanas para el control de manufactura y el concepto de Balanced Scorecard fue desarrollado para ayudar al control de administración de las operaciones. Lo que se propone aquí es proponer la relación que existe entre estas dos técnicas para incrementar la efectividad de ambos.
Este documento es organizado de la siguiente forma: Se describe una breve historia de cómo fue desarrollada la metodología JIT, las metodologías existentes para administrar inventarios, los pros y las contras de dicho sistema, los costos ocultos y finalmente la relación que se puede hacer entre un sistema JIT y el Balanced Scorecard para aumentar la efectividad de ambos. Dentro del desarrollo de éstos puntos se describe a los sistemas JIT como una herramienta para mejorar la eficiencia en inversión de inventarios, así como sus desventajas, sus costos ocultos y por lo tanto una forma más que describen los autores para incrementar la eficiencia de JIT relacionándolo con el sistema de control Balanced Scorecard.
Los sistemas de Inventarios justo a tiempo son importantes para la gerencia financiera porque el inventario es una ventaja necesaria que representa una inversión significativa. La relación de inventarios y cuentas recibidas es acelerado en un sistema JIT (Just in Time). Por lo tanto, la estrategia de la administración de inventarios es critica desde el punto de vista financiera de las firmas sobre todo financieras. Los sistemas JIT requieren que el gerente financiero tenga un excelente sistema inteligente, datos en tiempo real y estar consciente de los cost drivers que pueden afectar sobre los sistemas JIT. En éste documento se pretende echar un vistazo a las corporaciones que han usado sistemas de inventarios JIT y sus pros y contras de dichos sistemas.
JIT, Just-In Time es un termino pensado usualmente para describir llegadas de inventarios o por ser producido justo a tiempo para el embarque o para el siguiente proceso. JIT es un proceso para optimizar los procesos de manufactura eliminando toda la perdida de proceso incluyendo desperdicio de pasos., material desperdiciado y exceso de inventarios. JIT es comúnmente referido a el concepto de Taiichi Ohno de Toyota Motor Company en Japón relativo a producción. Los sistemas de inventarios justo a tiempo dependen sobre logística que incluye: transportación, almacenamiento y varias estrategias para asegurar la incertidumbre del potencial de la cadena de abastecimiento. Just-In time es fácil de entender conceptualmente, todo pasa en Just-in-time. Conceptualmente no hay problema acerca de esto; sin embargo llevarlo a la practica es probablemente difícil.
La historia de los Sistemas Just-In-Time
Los sistemas JIT de Taiichi Ohno fue derivado de sus observaciones de los supermercados en América en la era de 1956. Los sistemas de producción de Toyota (TPS) son extensamente acreditados a Taiichi Ohno, el vicepresidente de Toyota quien viajo a los Estados Unidos en 1956 para visitar las plantas de automóviles. Interesantemente,, sus más importante descubrimiento durante su viaje fueron los supermercados Americanos. Onho estaba impresionado en como los consumidores seleccionaban que y cuanto ellos querían. El supermercado dio a Ohno la idea poner un sistema de partida, en el cuál cada línea de producción se convierte en supermercado para la línea sucesiva. Cada línea remplazaría sólo los puntos que la siguiente línea seleccionara. Ohno también creo el sistema de Kankan (tablero de señalamiento en Japonés) para el reemplazo de componentes o subensamblajes.
Los elementos básicos de JIT fueron desarrollados por Toyota en 1950, y se volvió conocido como el sistema de producción de Toyota (TPS). JIT fue adoptado formalmente por numerosas plantas Japonesas por los años de 1970. JIT comenzó a ser adoptada por los Estados Unidos en los años de 1980
Just in Time: Una herramienta para Mejorar Eficiencia en Inversión de Inventarios
Se describen los sistemas JIT como una herramienta para minimizar inversión de inventarios. La ideología es que el material llega en el tiempo que son necesitados para la producción y la compañía minimiza inversión en inventarios teniendo sólo inventarios de trabajo en proceso. El volumen de transacciones pueden ser incrementados lo cual resulta en un gran margen de ganancia. Esto elimina la necesidad de existencias seguras, y reduce inventarios en mano. Sin embargo debe de haber extensa coordinación entre las compañias, distribuidores y la compañía de embarcaciones para conocer los horarios de la línea de producción. Si un distribuidor o la compañía de embarques no conocen la programación, la producción se pararía, como es el caso con los problemas de calidad. Se resume JIT como un sistema para la eficiencia para la producción, materiales y entregas.
Métodos de Control de Inventarios
En la toma de decisiones financieras respecto a inventarios, el gerente financiero debe de entender los básicos de administración de inventarios. Existen varias técnicas incluyendo, sistemas ABC, el modelo EOQ, método de línea roja, y el sistema Just-In Time. En cualquier modelo o sistema, la premisa básica es que los inventarios tienen que ser rellenados. Varias metodologías determinan cuando realizar ordenes y el contar con matemáticas o computadoras que manejen estos procesos. Un gerente financiero debe ser erudito en las otras herramientas que integran el sistema completo de producción de ventas para adquirir la inteligencia que es necesaria cuando el manejo recurre a operaciones financieras. Enterprise Resource Planning (ERP) es una larga consideración para los gerentes financieros porque este sistema maneja los procesos JIT para coordinar la cadena de abastecimiento con las necesidades de inventarios.
Pros y Contras de un sistema JIT
Con un sistema JIT existe logística, administración de sistema, administración financiera, cadena de abastecimiento eficiente, inventario de volumen de transacciones, calidad y demanda para los productos que deben ser considerados así como que factores exteriores pueden interferir con cualquiera de estos aspectos. Estos requerimientos dictan la necesidad de una buena administración financiera y de negocios. JIT no es posible sin una entrega confiable, distancia cortas entre el cliente o una transportación rápida y un sistema de manejo de materiales, calidad consistente de tal forma que el rendimiento no sea afectado, y la habilidad para responder a las fluctuaciones externas. Dentro de todo esto, cada aspecto necesita ser apoyado para eliminar recursos desperdiciados en los métodos simples. Una de las mayores contras de los sistemas JIT es la consideración de si la reingeniería, la computación y los gastos de administración están valiendo el costo de estimación de ahorros futuros.
Los sistemas JIT han probado que la prontitud en materiales puede no ser sólo mantenido, sino también incrementado como una reducción significativa de costos por un apalancamiento de las mejores practicas comerciales.
La importancia de un sistema JIT es mejor comprendida cuando su impacto de cambio económico es entendido completamente. La filosofía de inventarios es el pivote en diseñar un sistema de inventarios que perfectamente mezcla los fundamentos de minimizar costos y maximizar ganancias. Estos fundamentos son trabajo (Man), Materiales y Maquinaria, frecuentemente llamado las 3Ms de la manufactura o de las operaciones de inventario. Un balance de las 3M resulta en una filosofía de JIT funcional.
- Incrementa calidad
- Disminuye costos por inventarios de productos que se adhieren a las directrices de GAAP.
- Incrementa retorno en los bienes a través de disminución de costos de conversión: costos primos y overhead de manufactura
- Reducción de inversiones
- Reducción de requerimientos de mano de obra
- Máxima utilización del hombre– con o sin habilidades a través del uso de Infraestructura de IT
- Utilización de más equipamiento productivo
- Disposición de menos equipamiento productivo
Lo más relevante, útil inteligencia que un gerente financiero tiene en sus yemas de los dedos acerca de su negocio, sus clientes, sus distribuidores o socios y sus operaciones motivará su organización a tomar mejores decisiones e incrementar su ventaja competitiva aplicando los conceptos de JIT a inventarios o manufactura. JIT es un concepto que puede ser aplicado a muchos aspectos del negocio más allá de inventarios o manufactura. Puede incrementar análisis de procesos en todos los aspectos del negocio. Como una herramienta de inventarios, puede ser vigilado por los gerentes financieros para monitorear costos dentro de la cadena de valor. JIT representa un nuevo paradigma de la estrategia de negocio cambiando la administración de inventarios tradicionales a la administración de la cadena de valor basada en Internet que incremente el volumen de transacciones de inventarios y disminuyendo su almacenaje. El inventario más caro es aquel que se necesita y no se puede obtener, esta es el gran reto a vencer para la filosofía de JIT.
Siete puntos que deberían se incluidas en un sistema JIT para asegurar su éxito: partir de inventarios o programaciones (pull scheduling), relación entre compras y proveedores, layout de las plantas, computación integrada a la manufactura (CIM), reducción de montajes o arreglos (setup) control total de calidad (TQC) y fuerza de trabajo flexible.
- el pull scheduling es el método de producción en el cual la demanda dicta la cantidad producida. La programación usa un sistema IS que dice a cada empleado cuanto producto se debe manufacturar. Contrariamente a el tradicional método push en el cual cantidades fijas son producidas y enviadas al mercado.
- para asegurar el éxito de los sistemas JIT una firma necesita establecer una relación con una alta calidad, distribuidores de confianza.
- el layout del plan debe ser eficiente, por ejemplo reduciendo la distancia que el trabajo en progreso debe viajar.
- para mantener un eficiente sistema JIT debería de beneficiarse de una implementación de computación integrada a la manufactura (CIM). Esta aplicación asiste a la implementación y mantenimiento del sistema.
- Para incrementar la velocidad de las ordenes de clientes la firma debe disminuir el tiempo de arreglos de manufactura.
- los sistemas JIT deben de usar control total de calidad para disminuir defectos.
- un exitoso sistema de JIT necesita una fuerza de trabajo flexible. Esto significa que los trabajos deben de ser entrenados para trabajar con diferentes maquinarias, que puedan realizar su propia inspección de control de calidad, y hacer su propio trabajo de mantenimiento.
Cuando se mencionan costos ocultos nos referimos a los problemas asociados con de un sistema JIT. Estos costos ocultos incluyen el apalancamiento de la unión laboral, problemas con sistemas flexibles de manufactura (FMS), problemas al desarrollar una fuerza de trabajo flexible, dificultades con el abastecimiento de bienes básicos usando JIT, incrementar gastos para distribuidores, e incrementar espacio necesario para maquinaria JIT.
JIT es usado para minimizar el inventario final almacenado, debido a el bajo inventario final, si los trabajadores deciden hacer huelga resultará en una perdida substancial de ganancias.
Un sistema de manufactura flexible (FMS)son maquinas y herramientas de manufactura que son capaces de hacer trabajos múltiples. Intenta ayudar a los sistemas JIT para reducir cambios de tiempo. Una desventaja de los mecanismos de FMS no son frecuentemente durables para manejar trabajos de manufactura tales como ensamble de motores. La implementación de un sistema FMS costará el doble de cantidad cuando es comparado con los sistemas tradicionales. En algunos casos, FMS no reduce ningún cambio de tiempo. Aún cuando una maquina puede hacer varios productos, las maquina requieren de tiempo para ser alteradas para crear nuevos productos. El cambio es largo y costoso.
Otro problema de FMS es el gasto incurrido para desarrollar fuerza de trabajo variable. El entrenamiento necesario para los empleados será costoso. Los sindicatos también han reclamado acerca de que los trabajadores tienen que hacer su propio mantenimiento.
Los sistemas JIT son difíciles de implementar cuando tratan con productos básicos. Los distribuidores de productos básicos compran sus inventarios cuando los precios son bajos. Debido a esto los inventarios almacenados varían. Los métodos de los proveedores para llegar a los materiales no están en sincronía con los usados en las compañías de JIT.
Los sistemas JIT causa a los proveedores incurrir en gastos extraordinarios en dos formas: a través de almacenes satélite y en incrementar frecuentes compras. Los almacenes satélites son creados cerca de sus clientes para proveer rápido servicio. Los proveedores envueltos con una compañía JIT seguido tienen gastos en estas construcciones. JIT obliga a los distribuidores a incrementar el número de embarques, por consiguiente muchos costos. Para recuperar estos costos ellos tienen que incrementar el precio de sus productos que son pasados en las compañías JIT.
Un mito de los sistemas JIT es si reducirán el espacio requerido debido a menos almacenamiento de inventarios. Sin embargo, para promulgar a los sistemas JIT la maquinaria necesita ser arreglada en forma que incremente la cantidad de espacio usado.
JIT y Balanced Scorecard: relacionando control de manufactura con el control de administración.
El Balanced Scorecard mide el rendimiento corporativo en 4 categorías de finanzas, cliente, procesos internos del negocio e innovación y aprendizaje.
El relacionar Balanced Scorecard con JIT pueden incrementar la efectividad de ambos.
Usualmente las compañías Norteamericanas implementan los sistemas JIT con sólo éxitos mezclados. Cambios radicales en los procesos de manufactura fueron hechos, pero manteniendo el sistema de medición de rendimiento tradicional. El resultado es la inconsistencia de la evaluación del rendimiento y el comportamiento disfuncional.
La solución que han adaptado las compañías es: Integrar el Balanced Scorecard en el sistema JIT.
Balanced Scorecard en los sistemas JIT | |
Paso 1: Identificar las actividades de identificación de manufactura | La administración primero formula un plan estratégico. Después el negocio es subdividido dentro de varias actividades que soporten el plan. |
Paso 2: Mapear estas actividades a sus métricas relacionadas | Las métricas son identificadas y usadas para medir y manejar las actividades |
Paso 3: Tomar la secuencia de tiempos de cada medida en sus conexión a otras medidas | Identificación de las actividades en términos cortos, intermedios y largos. Esto ayuda a asegurar un claro propósito de la actividad. |
Paso 4: Ligar las métricas juntas y de esta forma ambas se refuerzan y soportan sus objetivos estratégicos | El valor de una actividad especifica puede ser valorada ligándolas todo el camino desde el término corto a través de sus indicadores intermedios y últimamente a sus validación de largo plazo. |
Paso 5: Establecen una liga de la cadena de valor para facilitar una valoración administración total de creación de valor a través de las categorías funcionales. | Analizar la cadena de valor permite al gerente identificar la fase donde los manejadores primarios del resultado ocurren. |
Balanced Scorecard hace más que mediciones, realiza cambios en tecnología y a un medio competitivo de análisis de técnicas. Reúne mecanismos de información, y la manera de decidir es marcada. El trabajo de los gerentes es darle forma a éstos cambios con sistemas de control para medir y evaluar rendimiento operacional y proveer de información apropiada para toma de decisiones administrativas.
Apropiada relación entre el control de manufactura y el control administrativo es necesario para evitar resultados disfuncionales. El Balanced Scorecard provee de un contexto para conducir la actividad y análisis de medición, ligando actividades de la cadena de valor, medir las métricas de las fases para su apropiada interpretación, y ligando los elementos en la integración y en la manera de usarse.
Toyota constantemente ha sido el punto de referencia de las industrias en términos de calidad, flexibilidad, y eficiencia. Todavía, maneja demasiada dinámica en sus sistemas para dar ventajas adicionales en sus procesos de conocimiento y mejoras adicionales para su rendimiento.
La mejora de los vínculos proveedor / cliente sólo tiene sentido cuando se ha realizado ya una gran parte de los cambios internos que requiere el sistema JIT ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo. En el sistema JIT la empresa prefiere tener pocos proveedores, que en general constituyen una única fuente de suministro y producen cada uno volúmenes mayores. El paso a una línea de suministro única debe realizarse gradualmente para garantizar la selección de los proveedores correctos.
Aquellas aplicaciones del sistema JIT que crean vínculos fuertes con los proveedores y los clientes se benefician mucho de ello. El resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo coste, que se entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.
Podemos observar que las métricas de un sistema JIT se convierten en métricas del sistema Balanced Scorecard. Se puede contar con la foto completa del análisis que provee el Balanced Scorecard que toma en consideración las actividades relacionadas, el tiempo relacionado y las fases de la cadena de valor.
Así más medidas de rendimiento están disponibles para manejar los sistemas JIT. Las compañías pueden ser beneficiadas de una forma sistemática para analizar y controlar las operaciones a tiempo y de manera relevante
Los puntos tratados en este articulo pretenden ayudar a evaluar los sistemas JIT en una compañía, proveer ejemplos de algunos puntos que deben ser considerados durante una evaluación o antes de la instalación del sistema JIT.
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Miguel Angel Alvarez
Maestría en Administración de Servicios de Tecnología de Información
Universidad Iberoamericana Campus Santa Fe, Noviembre 2004