Un acercamiento a la relación existente entre la planeación estratégica y el cuadro de mando integral (página 2)
Enviado por Semassa Pierre Avoce
Por su parte el Cuadro de mando integral (CMI) o, el modelo de Balanced Scorecard o Tablero
Integral de Mando, es una poderosa herramienta de planeación estratégica que permite a la empresa moderna crear y controlar sus propios indicadores de gestión relacionados dentro
de cuatro perspectivas, a saber: Financiera, Procesos Internos, Cliente y Formación y Crecimiento, entrelazándolos con la misión, la visión y contemplando los aspectos internos –
externos que puedan afectar la cadena de valor de la organización.
El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el centro de la organización y se enfoca hacia las diferentes áreas que la integran. Muestra la interrelación entre las perspectivas y hacia la meta general de la organización mediante indicadores e inductores.
La correcta selección de los indicadores tiene gran importancia ya que los mismos han de explicar las razones del éxito o fracaso de la empresa. Además sirven de alarma para poner en marcha acciones correctoras inmediatas.
La aparición del Cuadro de Mando Integral es el resultado de una necesidad de gestión de finales de siglo. La inestabilidad y complejidad del mercado, debidas en gran parte por el desarrollo tecnológico experimentado en las últimas décadas ha desnudado las falencias de los sistemas de gestión basados únicamente en los aspectos financieros de una entidad. Los sistemas que aparecieron en años anteriores para combatir dicha deficiencia se enfocaron en otros aspectos importantes de la organización como son la calidad y los clientes, pero fracasaban al momento de explicar de modo integral el funcionamiento de la empresa y las causas de los resultados obtenidos.
El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el centro de la organización y se enfoca hacia las diferentes áreas que la integran. Muestra la interrelación entre las perspectiva y hacia la meta general de la organización mediante indicadores e inductores. AL crear sinergia entre las partes constituyentes de la empresa se trata de demostrar que "el todo es más grande que la suma de sus partes". Si una entidad no puede crear sinergia entre sus partes, nos preguntamos porqué no se segregan y operan de forma independiente.
Modelo Financiero Tradicional Vs Modelo Estratégico
Durante la última década se ha incrementado el número de objeciones sobre el método tradicional de gestión. El siguiente cuadro describe algunas de las críticas hechas al sistema y como el Cuadro de Mando Integral resuelve las inquietudes presentadas.
Problemas tradicionales de la gestión y su solución en el CMI
Problema | Método tradicional | Cuadro de Mando Integral |
– Proporciona información engañosa para tomar decisiones | – El uso de indicadores de resultados pasados pueden llevar a emplear medidas no acorde a la estrategia | – El análisis conjunto de indicadores de resultados con indicadores de progresos puede clarificar la toma de decisiones dentro del marco estratégico |
– No considera los requisitos actuales de la empresa y su estrategia | – El ignorar otros indicadores menos tangibles la empresa puede recibir una falsa apreciación sobre la real situación competitiva. | – El uso de indicadores no financieros permite percibir la figura completa y tomar las decisiones correspondientes |
– Alienta el pensamiento a corto plazo y la suboptimización | – El análisis financiero puede inducir a decisiones que aunque mejoren la situación financiera actual comprometen el buen desempeño futuro | – Al visualizar completamente los efectos y las causas de una decisión se puede lograr un equilibrio entre el largo y el corto plazo y obtener los mejores resultados |
– Aporta información abstracta para los trabajadores. | – Los indicadores tradicionales no le demuestran a los trabajadores la relación entre su trabajo y el desempeño de la organización | – El CMI provee un esquema de indicadores de causa y efecto que permite a los trabajadores identificar el papel de su trabajo en la consecución de los objetivos de la entidad |
Kaplan y Norton desarrollaron el más conocido de los modelos del Cuadro de Mando Integral y el que más aceptación ha tenido hasta el momento. Se les considera la autoridad más reconocida mundialmente en materia de control de gestión.
Su modelo pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo desde cuatro perspectivas vitales: finanzas, clientes, procesos internos, formación y crecimiento.
Cuadro I
Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
Existe una visión y una estrategia explícita en la base de las cuatros perspectivas y para cada una de ellas se formulan metas estratégicas, indicadores, metas especificas y planes de acción.
La visión se hace explícita y compartida, se comunica en términos de metas e incentivos que se usan para centrar el trabajo, asignar recursos y fijar metas. Del seguimiento resulta el aprendizaje que a su vez nos lleva a un nuevo examen de nuestra visión. Este proceso de aprendizaje enfatiza la interrelación de los diferentes indicadores.
Si tenemos que ser rentables, nuestros clientes deben ser fieles. Si tienen que ser fieles, proporcionémosles un buen servicio. Para lograr un buen servicio necesitamos procesos adecuados y que funcione bien. Para el buen funcionamiento debemos desarrollar la formación de nuestros trabajadores.
Cuadro II
Descripción del Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton)
Perspectiva financiera:
Define la actuación esperada en virtud de la estrategia materializada en los objetivos financieros reclamados por los empresarios, tales como la maximización de los beneficios y del valor de la empresa, al propio tiempo, el enfoque económico financiero debe aglutinar al resto de los objetivos e indicadores de las otras perspectivas . Desde este punto de vista han de considerarse los objetivos de crecimiento de las empresas, clientes o mercados, siempre vinculados a la evolución de los resultados y sin perder de vista el comportamiento del capital de trabajo y la liquidez. Los requerimientos de financiación y liquidez derivados de la política de inversiones inciden directamente en el análisis y control financiero.
Perspectiva del cliente:
Analiza los segmentos de clientes y mercados donde se van a comercializar los productos, repercutiendo en la determinación de las cifras de venta y sus respectivos ingresos, recogiendo las estrategias de marketing, operaciones, logística, productos y servicios.
Las preferencias de los clientes en relación con las variables de precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones o utilidad han de ser explicadas dentro de los objetivos propios de las estrategias de mercado. Los indicadores seleccionados pondrán de manifiesto la educación de la estrategia con variables tales como la cuota de mercado, la evolución del número de clientes, su nivel de satisfacción, la rentabilidad obtenida de ellos, la puntualidad en las entregas, la calidad de los productos o su precio de venta.
Perspectivas de procesos internos.
Pretende explicar las variables internas consideradas como críticas, así como, definir la cadena de valor generado por los procesos internos de la empresa. Será preciso llevar a cabo el análisis de la innovación de modo que partiendo de la identificación de las necesidades y demandas de los clientes, se desarrollen las soluciones idóneas para su satisfacción. Los procesos operativos, desde la recepción del pedido del cliente hasta la entrega del producto al mismo, vienen controlado por los indicadores de calidad, tiempo de ciclo, costos y análisis de desviaciones. Esta perspectiva finaliza con el servicio postventa que garantiza la adecuada atención y mantenimiento del cliente.
Perspectivas del aprendizaje y crecimiento.
Permite analizar la capacidad de los trabajadores para llevar a cabo los procesos de mejora continua, la actuación de los sistemas de la información y el clima organizacional que posibilite la motivación, la delegación de responsabilidades, la coordinación del proceso de toma de decisiones y la coherencia interna de los objetivos. La satisfacción de los trabajadores y su fidelización constituyen las premisas indispensables para el incremento de la productividad y la mejora continua del sistema. Las actividades y expectativas del personal han de estar alineadas con los objetivos generales de la empresa, de modo que el logro de las metas personales establecidas para los trabajadores vaya paralelo al grado de consecución de la estrategia.
De este modo, el Cuadro de Mando Integral ha de permitir medir los resultados de la gestión en relación con los activos intangibles mediante los inductores de la actuación que permiten conocer de forma anticipada la evolución de la actividad en relación con la estrategia adoptada. Será preciso, para ello, desarrollar una serie de indicadores tanto financieros como no financieros que faciliten una visión clara y pronta de la situación en todo momento.
Los indicadores seleccionados sirven para llevar a cabo el seguimiento y la evaluación periódica de las variables claves que interesa controlar, el tiempo que reflejan la posición de la entidad en relación con los referentes internos y externos. Al propio tiempo posibilitan la visión de la empresa en su aspecto estático, (conocimiento de la situación en el momento en que se efectúa el análisis) y dinámica (estudio de la evolución en el tiempo de las variables consideradas).
La comparación de los resultados obtenidos con los previstos constituye el motor de arranque de las acciones de mejora o corrección a emprender.
La correcta selección de los indicadores reviste particular importancia, ya que estos han de explicar las razones del éxito o fracaso de la empresa, así como el impacto de las variables analizadas sobre los resultados. Además deben servir de alarma para poner en marcha acciones correctoras inmediatas ante determinados cambios detectados, para ello, los indicadores, han de ser asequibles y de fácil medida.
Tanto el clima laboral, como la satisfacción de los clientes y la calidad de la producción constituyen factores estratégicos claves. En la práctica será preciso diseñar oportunos diagramas de causa-efecto que establezca el vínculo entre los objetivos estratégicos o la misión de la empresa, los factores claves y los indicadores que informen acerca de la creación de valores para los clientes.
La planeacion estratégica sin duda constituye la materia prima del cuadro de mando integral. Pues si no se definen previamente los objetivos a evaluar a evaluar no se podrá implementarlos en una herramienta. Mejor los indicadores que se evalúan en el cuadro de mando integral describen precisamente cómo va evolucionando cada una de las áreas de la empresa en correspondencia con la estrategia general trazada. Dicha estrategia está a su vez amplificada en cada una de las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral.
Toda empresa tiene como objetivo final ganar, y para ello debe mejorar continuamente su proceso de producción tratando de eliminar los espacios donde pueda crearse un cuello de botella que afecta el rendimiento final de la empresa. Debe contar con trabajadores que entiendan qué conocimientos deben tener, qué aptitudes deben cultivar y desarrollar, y qué canales disponen para compartir sus experiencias con los demás y para plantear sus inquietudes que deben ser tomadas periódicamente en cuenta para asegurar un creciente espíritu de pertenencia hacia la organización. Todo ello tributa a satisfacer de manera cada vez más eficiente las necesidades de los clientes externos, lo que se traducirá en un una mejor tendencia de los indicadores económicos y financieros de la empresa.
El cuadro de mando integral simplemente traduce en indicadores concretos los mapas estratégicos de la empresa y permite su control periódico (semanal, quincenal o mensual). Ayuda a dar la alerta roja en caso de una tendencia no esperada y ofrece acciones correctivas mediante planes de contingencia.
Conclusiones
El cuadro de mando integral da vida a la planeacion estrategia ya que permite llevar registro de cómo se va logrando cada una de las estrategias trazadas por la empresa.
La planeación estratégica representa pues el input (materia prima) del cuadro de mando integral. De la calidad de la planeación estratégica depende lo eficaz que resulte el cuadro de mando integral para la gestión global de la empresa.
Bibliografía y Fuentes bibliográficas
Planeacion Corporativa para la Empresa Mexicana Dr. Octavio Aguirre
Evolución de la planeación estratégica en la empresa:
Hiram Ruiz Esparza y Germán Sergio Monroy Alvarado
Conferencia Presentada en el 3er. Seminario de Investigación Interunidades: Nuevos Paradigmas de Investigación en el Campo de la Administración, organizado por los departamentos de Administración, UAM-A, Economía, UAM-I y Producción Económica UAM-X, México, D.F., México, Junio 2005.
Importancia estratégica del cuadro de mando integral; ERNESTOLÓPEZBONILLA, LUCIOROJASCORTÉS Y ANA ROSATORRESMOREN03
Reflexiones sobre Planeacion Estratégica y Cuadro de mando integral: Dr. Vladimir Vega Falcón
(CETUM)
http://www.monografias.com/trabajos43/cuadro-mando-gestion/cuadro-mando-gestion.shtmlhttp://www.bettermanagement.com/seminars/seminar.aspx?l=13207
http://www.en.ceu.es/pdf/Curso-Formacion-Directiva-Mapas-Estrategicos-Cuadro-Mando-Integral-Plan-Estrategico-CEU-Escuela–Negocios–Madrid.pdf
Autor:
Semassa Pierre Avoce
Aracelys Zamora Vega
Alba Elena Bolanos
Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos"
Maestría en Gestión Turística
Proyecto final de: Gestión de la Contabilidad Avanzada
Matanzas, julio 2008
| Página siguiente |