- La enfermedad del pronombre fatal
- El reto de la lealtad
- Haga que la lealtad trabaje para usted
- Promocionar más allá del nivel de confianza
La enfermedad del pronombre fatal
En los viajes que he realizado por todo el país trabajando con toda clase de compañías, he aprendido a descubrir ciertas señales de peligro. Ciertas palabras y frases me indican cuándo un gerente está pisando terreno peligroso. Pongo especial atención en el uso de pronombres, porque usted solamente debe emplear un pronombre cuando habla de cualquier parte de su organización: nosotros.
El equipo gerencial de una organización grande había expresado la necesidad de realizar un análisis integral de eficiencia. Me reuní con el presidente de la compañía, con varios otros ejecutivos clave y con los gerentes de líneas. Todos expresaban inquietud porque, a causa de cambios recientes, los miembros de la fuerza de trabajo parecían desorientados en cuanto a dónde deberían concentrar sus esfuerzos y de qué manera podrían analizar debidamente su progreso. Después de muchas horas de arduo trabajo, produjimos una herramienta diseñada para rastrear el flujo de trabajo y las actividades más productivas. Todo el mundo salió de la reunión aceptando que el nuevo sistema podría lograr el objetivo.
El papeleo fue tramitado rápidamente, y los gerentes fueron a reunirse con sus inmediatos colaboradores. Tuve la oportunidad de observar cómo uno de los gerentes que asistieron le presentó el análisis a su gente, sin que él se diera cuenta de mi presencia. Se dirigió al frente del salón, levantó los papeles y dijo: "Acabo de regresar de una de las reuniones de ellos, allá en el centro. No me explico cómo esperan ellos que nosotros logremos trabajar si nosotros tenemos que emplear todo nuestro tiempo en reuniones. Sin embargo, hagan llenar estos papeles para que estén listos sobre mi escritorio mañana por la mañana".
Supe entonces que la compañía estaba padeciendo la enfermedad del pronombre y que ese gerente era el mayor agente transmisor del germen letal.
Si usted mismo se oye u oye a otro gerente usando el pronombre ellos, las señales de alarma deben comenzar a prenderse. Encuche con todo cuidado para que se entere a quién se refiere la persona. ¿Quiénes son ellos? No debe existir ningún ellos en una organización. Pero si existe, debe ser las personas a quienes usted dirige.
Cuando un gerente se refiere a la alta gerencia como ellos, él no se está afiliando mentalmente a esa gerencia y no se está identificando como parte del equipo gerencial; por tanto, está rompiendo el vínculo que hay entre estos empleados y el resto de la organización. Le está fallando a la gerencia, y lo más grave de todo es que también le está fallando a su gente. Todos se vuelven víctimas de la enfermedad del pronombre.
El reto de la lealtad
Viene en varias formas, pero la clave es cualquier forma de desafío a la lealtad del gerente con la compañía y con su administración. Observe estos ejemplos:
EL PERTURBADOR QUE NO SE COMPROMETE EN LA ACCIÓN: Como todos somos humanos, nos podemos convertir fácilmente en blanco de algún individuo descontento, que no quiere permanecer solo en su estado de desencanto. Toda compañía o negocio parece tener un miembro del equipo de mando que trata de dividir el personal administrativo en dos facciones en guerra. Para lograrlo, tiene que alistar reclutas – y usted encaja muy bien. Pero tenga cuidado, porque esa persona generalmente no tiene intención alguna de lanzarse a la batalla; quiere que otro corra los riesgos mientras él se mantiene al margen. Cuando usted comience a oír variaciones de "Dejemos que usted y ellos pellen", puede estar seguro de que a usted lo va a llevar al matadero alguien que no tiene intenciones de compartir su desdichada suerte.
EL PERTURBADOR DE LA MARCHA HACIA LA MUERTE: Otros lo invitan a usted a acompañarlos en su propia marcha hacia la muerte. Aunque parezca obvio que sus tácticas no tendrán éxito, tales personas gastan mucha energía en lo que al parecer es una causa perdida. Si, como dije anteriormente, la gente no está dispuesta a emprender una tarea que no pueda realizar, usted bien podría preguntarse. ¿por qué va alguien a fomentar una sublevación placiega si no cree que pueda tener éxito?
La respuesta es que la meta de esa persona puede no ser lograr una revuelta exitosa. Posiblemente solo está refunfuñando – algo que se le ha vuelto un hábito -, y sin embargo no proyecta hacer nada respecto de sus áreas de queja. O puede ser que tenga una perspectiva tan torcida que la meta se convierte en causarles problemas a aquellos a quienes le tiene aversión, sin ninguna consideración por las consecuencias. O tal vez quiera que lo despidan para tener a alguien a quién culpar de su fracaso. Nadie, sea internalista o externalista, trata jamás de llevar a cabo lo que no se siente capaz de realizar.
EL PERTURBADOR DE LA BUENA CAUSA: Uno de los atractivos más seductores para algunos gerentes es convertirse en cruzados para su gente contra las políticas, las metas y los objetivos de la empresa. Ya sea que la persona que lo está invitando a una afiliación tan indecorosa desempeñe un cargo de gerente o de empleado, usted debe declinarla. Aunque en privado usted esté de acuerdo con las quejas de esa persona, manténgalo en secreto. Si esto es demasiado difícil para usted, entonces busque empleo en otra parte – y tal vez en otro cargo, que no sea de gerencia.
Combata la enfermedad del pronombre fatal enterándose de las maneras en que usted y otros han caído en la trambpa. Utilice el cuadro 5 para identificar las áreas de problemas.
Haga que la lealtad trabaje para usted
El alto grado de lealtad que se espera de todos los gerentes puede que sea de ayuda para usted, o puede que sea un obstáculo, depende de sus propias actitudes y actuaciones. Mieremos la importancia y el papel de la lealtad en el cargo de gernete desde el punto de vista de usted y desde el punto de vista de su empresa. ¿Por qué motivo la lealtad es tan crucial para un negocio? ¿Quiere eso decir que usted tiene que estar de acuerdo con todo lo que haga su compañía? ¿Cómo funciona esto en el mercado?
Del lado de los que contratan servicios, John Wareham señala en su libro Secrets of a Corporate Headhunter que la lealtad es la clave tanto para obtener un cargo como para conservalo:
La clave de la lealtad, ya sea que usted esté reclutando un ejecutivo o haciendo un amigo, es encontrar ese ideal común…..
Busque la lealtad a la causa. El que lucha por libertad de un hombre es el terrorista de otro, pero no importa de qué lado de la cerca se encuentre usted, siempre podrá admirar la lealtad, hasta en un enemigo. Es el tipo de admiración que usted sentiría por aquella anciana que durante la guerra salió al encuentro del enemigo con una varilla de hierro.
Cuando le preguntaron qué podía hacer ella con un arma tan liviana, respondió:"Yo les estoy indicando en qué lado estoy ubicada".
Karl Menninger hbiera comprendido exactamente lo que ella quería decir, he aqué su definición de la lealtad: "Lealtad no quiere decir que estoy de acuerdo con todo lo que usted dice, o que yo considro que usted siempre tiene la razón. Lealtad significa que yo comparo con usted un ideal común y que, descartando diferencias menores, nosotros lo defendermos hombro a hombro, seguros de la buena fe, de la confianza, de la constancia y del efecto mutuos".
Menninger demuestra que la lealtad no quiere decir que usted siempre tenga que compartir el punto de vista de su superior, o que sus inmedits colaboradores tengan que estar de acuerdo con el punto de vista deusted. Sin embargo, debe existir una cadena de comando y de rspeto pr la estructura. Si usted trata estos puntos con ligereza, se meterá en problemas y les causará problemas a aquellos para quines trabaja, y las cosas dejarán de marchar fácilmente. Por esta razón, el gernete prudente busca sus amistades más estrechas por fuera de la empresa, porque en esta forma evia la gran tentación de establecer afiliaciones inapropiadas en el sitio de trabajo.
Ejemplo de una situación que comprueba esttas verdades es la destitución de Douglas MacArthur por el presidente Harry Truman. Cuando lo destituyó, Truman manifestó que él no había terminado con la carrera del general por discrepancias o por insultos personales, sino porque MacArthur había perdido el respeto por la oficina del presidente. Eso no se podía tolerar.
Usted puede manejar esas discrepancias en meor forma. Mientras escribo este libro, dos conocidos míos se encuentran en una situación encómoda. El presidente de una compañía (a quien llamaré Juan) tomó la decisión de desccontinuar dos esfuerzos de mercadeo existosos situados en dos mercados de bajos márgenes de ganancia, y de aventurarse a establecer una posición firme en otro mercado que prometía mayores ganancias y una competencia mucho mayor. Su gernete de ventas (a quien llamaré Tomás) se opone fuertemente al cambio y considera que podría arruinar la compañía. Los dos han discutido el asunto en privado numerosas veces y aún no comparten una opinión. Sin embargo, Tomás hizo un esfuerzo máximo para que el plan de Juan tuviera éxito. Le comunicó esto a todo el equipo de ventas. Al mismo tiempo, está buscando otro empleo. Expresado en forma sencilla, Tomás comprende la importancia de las afiliaciones correctas.
Juan me dijo que él sabía que podría perder a Tomás por esta discrepancia. Sin embargo, le dio a Tomás la carta de recomenación más elogiosa que pudiera desearse, debido al respeto de Tomás por su autoridad y por la estructura de la compañía.
Por otra parte, si Tomás hubiera escogido crear disensiones en las tropas sobre este asunto y no hubiera dejado que el plan tuviera un apoyo total, yo le puedo asegurar que la única carta escrita hubiera sido la de despido.
¿Cuál de las opiniones de los dos hombres es la correcta? No tengo ni idea; lo único que sé es que tanto Juan como Tomás comprenden y respetan la importancia de la unidad de esfuerzos en los negocios y Tomás ha demostrado lealtad en sus actuaciones.
Promocionar más allá del nivel de confianza
Una de las principales causas de afiliciaciones incorrectas en los gerentes es la práctica común de ascender miembros del personal de empleados rasos. Sucede lo siguiente: Alguién cumple en forma óptima sus funciones, y un ascenso parece ser una recompensa lógica, de manera que la compañía llama a esa persona para que se desempeñe en un cargo administrativo.
Aunque yo creo en el ascenso de empleados rasos, eso hay que hacerlo de manera que el gerente recién nombrado mantenga un nivel de competencia y de confianza. Ciertamente, él debe conocer los problemas del personal de campo; pero ¿conoce también los problemas adminstrativos? Muy frecuentemente no lo comprende.
Muy pocas empresas se dan cuenta de esta situación y tratan de solucionarla obligando a los gerentes potenciales a tomar cursos de entrenamiento. El salón de clases es un primer paso excelente; sin embargo, no logra lo suficiente. Podríamos comparar la sola asistencia a clases formales y a seminarios con tratar de enseñarle a una persona a nadar, sin dejar que se acerque al agua hasta el día en que la empujan al agua profunda, donde se hunde, nada, o escasamente logra salir del agua. Usted puede perder de esta manera a muchos buenos nadadores potenciales.
Es necesario que la empresa establezca etapas intermedias para poder tener la seguridad de que muchos gerentes potencialmente muy buenos no se hundan. El tamaño de la compañía o la división afectarán a la forma que ellos tomen; sin embargo, el principio permanece igual para todos los casos. Entréguele al gerente en perspectiva la nueva responsabilidad gradualmente. Puede ser, por ejemplo, desempeñándose como asitente de un gerente corriente o reemplazándolo cuando se ausente. Las compañías más grandes pueden crear la posición de aistente del gerente. En todos los casos se debe instituir una delegación gradual de responsabilidades y de autoridad.
En algunos casos, la gerencia descubrirá que la persona no tiene verdadera aptitud para la nueva posición. Si es así, a la persona se le debe facilitar el regreso al área en que se desempeñe mejor. Y esto debe efectuarse de manera que el viento no se escape de sus velas. Nadie gana cuando una compañía asciende a una persona productiva para convertirla en un gerente deficiente que luego tiene que enviar de regreso, desconcertada y con su autoestimación destruída, a ser "uno más de la tropa".
Trasladando a la gente gradualmente a cargos administrativos, queda mejor calificada para el ascenso, y desarrolla una afiliación mental a la gerencia. Este proceso es válido en cualquier división de una compañía: Para el ingeniero jefe, el químico, el escritor, el investigador, o para cualquiera que pueda ser material, excelente o no para la gerencia. Sino es así deje a la persona en el sitio de sus capacidades máximas y compénsela financieramente sobre la base de sus contribuciones al éxito de la compañía. Que una empresa de ingeniería convierta a su genio interno en un gerente deficiente, simplemente porque las asignaciones salariales más altas se encuentran al nivel de la gerencia, es un gran desatino. No obstante, toda clase de empresas viven haciendo costosos ascensos similares.
Cuando a una persona le colocal súbitamente en el vestido una etiqueta de gerente, no cambiará automáticamente su juego mental. Sino se siente cómoda con la nueva etiqueta, seguirá considerando a la gerencia como "ellos" la persona hecha exclusivamente de "material" adecuado puede hacer la transisción totalmente por su cuenta. Sin embargo, la mayoría de las personas necesitan alguna ayuda en forma de entrenamiento y de transición gradual de responsabilidades. Si la Compañía no presta asistencia, entonces será responsabilidad personal del individuo hacer la transición por su cuenta. La puede realizar poniéndoles cuidado a los pronombres y deteniéndose en cualquier momento en que note que comienza a pensar en ideas de tipo separatista, no formado equipo con los descontentos y no cayendo en la tentación de convertirse en externalista, echándoles la culpa a otros.
Usted podrá evitar este error fatal asegurando que usted y su gente mantengan las actitudes y afiliciaciones correctas para desempeñar el cargo y cumplir las responsabilidades gerenciales.
Autor:
Alex Carcamo