El presupuesto como función

El presupuesto es un documento de carácter contable que recoge una previsión de ingresos y gastos que se van a producir en el desarrollo de una actividad o en el funcionamiento de un organismo, empresa, corporación o el propio Estado, en un determinado período de tiempo.

Funciones

Dentro de las principales funciones que encierran los presupuestos destacan:

• Se relaciona con el control financiero de la organización.

• Pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.

• El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.

Importancia

• Son útiles en la mayoría de las organizaciones (compañías de negocios, agencias gubernamentales, grandes y pequeñas empresas)

• Ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.

• Con los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa.

• Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado período de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.

En resumen, los objetivos del presupuesto son:

• Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un período determinado.

• Controlar y medir los resultados cuantitativos y fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para lograr el cumplimiento de las metas previstas.

• Coordinar los diferentes centros de costos para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.

Finalidades

• Planear los resultados de la empresa en dinero y volúmenes.

• Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.

• Coordinar y relacionar las actividades de la empresa.

• Lograr los resultados de las operaciones periódicas.

Requisitos

• Conocimiento de la empresa: los presupuestos siempre estarán ligados al tipo de empresa, objetivos, funciones, metas y sus necesidades; por ello es importante tener conocimiento de las actividades de la empresa.

• Exposición del plan o política: los directivos de la empresa deberán expresar sus criterios con respecto a las funciones y objetivos que se buscan con la implantación del presupuesto, de manera de uniformar el trabajo y coordinar a las personas encargadas de realizar el presupuesto para así, evitar opiniones diversas o erradas.

• Coordinación para la ejecución del plan o política: la sincronización de las diferentes actividades se hará elaborando un calendario, en que se precisen las fechas en que cada departamento deberá tener disponible la información necesaria, para que las demás secciones puedan desarrollar sus estimaciones. La responsabilidad de la preparación del presupuesto recae sobre él mismo, pero los funcionarios de los diversos departamentos tendrán la obligación de proporcionarle los informes y estudios necesarios para su elaboración. De allí, la necesidad de determinar el campo de acción de cada uno, su autoridad, responsabilidad y jerarquía.

Motivos del Fracaso de la Presupuestación

• Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la organización y sus responsables no comprenden el papel en el logro de las metas.

• Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización.

• Cuando no hay un buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resentimientos que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.

TÉCNICAS DE PRESUPUESTACIÓN

Presupuesto Rígido

El presupuesto rígido o fijo consiste en la preparación de un presupuesto para un determinado volumen de actividad estimado, no realizándose ningún tipo de ajuste cuando la actividad real difiere de la estimada. Suelen basarse inicialmente en ciertas situaciones definidas, las cuales se toman como punto de partida, y se comparan los resultados reales con los supuestos fijados previamente. La presupuestación fija es conveniente sólo si se puede estimar con un estrecho margen de oscilación, el volumen de actividad de la empresa, y cuando los costos y gastos muestran un comportamiento fácilmente previsible.

Presupuesto Flexible

Un presupuesto flexible supone la elaboración de un conjunto de planes presupuestarios alternativos que se corresponden con los diferentes niveles de actividades previstas, conceptuadas éstos como una serie de rangos alternativos de actividad, más que como determinados volúmenes de producción. Este tipo de presupuesto parte de la premisa de que el comportamiento tanto de los costos fijos como de los variables depende, fundamentalmente, del rango de actividad, por lo que el volumen de presupuesto correspondiente a los niveles de actividad puede variar más, o en su caso menos, que proporcionalmente con dichos niveles.  

Presupuesto por Programas

El presupuesto por programas es un sistema presupuestario integrado consistente en la proyección anual de los planes a medio plazo, acerca de los objetivos y líneas prioritarias de actuación de la empresa, donde se ordenan el conjunto de actividades a desarrollar, los objetivos fijados para desarrollar dichas actividades, los recursos a utilizar en su ejecución, y los indicadores que permitan analizar o apreciar el grado de realización en su doble aspecto: físico y financiero, y los agentes encargados de llevarlos a buen término, es decir, los ejecutantes de los programas.

Presupuesto Base Cero

El presupuesto base cero consiste en un proceso mediante el cual la gerencia, al llevar a cabo el desarrollo del presupuesto anual, asigna los recursos a aquellas áreas de la empresa que generen un beneficio superior al costo en el que van a incurrir.

En síntesis esta técnica parte del supuesto que una determinada actividad puede ser eliminada, aún cuando esté desarrollándose desde mucho tiempo, si no justifica su beneficio; esto es, parte del principio de que toda actividad debe estar sometida al análisis costo/beneficio.

PRESUPUESTOS PÚBLICOS Y PRIVADOS

Los presupuestos públicos están principalmente inspirados para cumplir la función social del estado, a favor de la colectividad; estimando los ingresos y gastos que el Estado efectuará durante un período de tiempo, que generalmente es un año. Por otro lado, los presupuestos privados están principalmente orientados por la función de lucro de la empresa a favor particular de sus dueños.

A continuación se presenta un cuadro en referencia a estos presupuestos:

GERENCIA Y SISTEMA PRESUPUESTARIO

El sistema presupuestario es el conjunto de normas, principios y procedimientos que dirigen un presupuesto, y éste expresa los planes nacionales, regionales y locales de acuerdo a los planes de desarrollo social y económico de la nación y ajustado a las políticas fiscales.

PREPARACIÓN E INSTALACIÓN DE UN SISTEMA PRESUPUESTARIO

El presupuesto es una herramienta cuyo enorme potencial, no se lo utiliza adecuadamente; por ello el proceso de presupuestación se inicia con la formulación, continúa con la gestión y finaliza con la evaluación de la ejecución.

El proceso de planificación de un sistema presupuestario de una empresa varía dependiendo del tipo de organización de que se trate; sin embargo, de carácter general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial integrado por las siguientes etapas:

• 1. Definición y Transmisión de las Directrices Generales: la definición o formulación consiste en plasmar en un documento las políticas definidas por la empresa en función de objetivos, metas preestablecidas, así como la asignación de recursos de acuerdo con su disponibilidad, para el cumplimiento de esas metas y objetivos. Dentro de las acciones previas antes de formular el presupuesto está:

• a. Actualización de la estructura programática vigente.

• b. Establecimiento y Aprobación por la Junta Directiva de los lineamientos generales, que servirán como guía de acción a la empresa en el período presupuestario siguiente.

• c. Formulación del Plan Actual Operativo.

• 2. Elaboración de Planes, Programas y Presupuestos: a partir de las directrices recibidas, y ya aceptadas; cada responsable asignado elaborará el presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada área de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes.

• 3. Negociación de Presupuestos: la negociación es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a través de fases sucesivas, cada uno de los niveles jerárquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores.

• 4. Coordinación de los Presupuestos: a través de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las modificaciones adecuadas y así alcanzar el óptimo equilibrio entre las distintas áreas.

• 5. Aprobación de los Presupuestos: la aprobación por parte de la dirección general, de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, así como los resultados previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.

PRESUPUESTO FINANCIERO

Es el estudio mediante el cual se identifican los diferentes costos y el monto para la iniciación de cualquier proyecto empresarial, es decir, se refiere a los recursos económicos y financieros necesarios para llevar a cabo las actividades o procesos y/o para obtener los medios esenciales que deben calcularse, como el costo de realización, el costo de tiempo y el costo de adquirir nuevos recursos. Comprende el análisis de la inversión, la proyección de los ingresos, gastos y las formas de financiamiento.

PRESUPUESTO MAESTRO

En términos generales el presupuesto maestro es el resumen de los objetivos de todas las funciones de una organización, que incluye ventas, producción, distribución y finanzas; es decir, presupuesto incremental basado en las actividades reales alcanzadas en el período anterior más las expectativas para el período próximo.

PRESUPUESTO DE VENTAS

El punto clave para la exactitud de la mayor parte de los presupuestos de ventas, es la proyección de las ventas. Este pronóstico se puede basar en un análisis interno, uno externo o ambos. Con el interno se les pide a los vendedores que proyecten las ventas para el próximo período. Los gerentes de ventas revisan estos estimados por productos y los consolidan en estimados de ventas por líneas de productos. Los estimados para las diversas líneas de productos se combinan después en un estimado global de ventas para la empresa. El problema básico con el informe interno es que puede ser demasiado pequeño. Con frecuencia se pasan por alto tendencias importantes en la economía y la industria.

PRESUPUESTO DE GASTOS RELACIONADOS CON LAS VENTAS

Los gastos de ventas están formados por diferentes partidas, algunas fijas y otras variables. Los principales gastos fijos son salarios y depreciación; los principales gastos variables, como comisiones y publicidad, se basan en las cifras en dinero por concepto de ventas, y por tanto, varían directamente con las ventas.

Incluye todos los gastos del departamento de ventas tanto del principal como de otras subdivisiones que existan y estén adscritas a la empresa principal.

Para elaborar dicho presupuesto es condición importante tener presente al personal de ventas, sus sueldos y comisiones, ya que realmente son ellos quienes visitan a los clientes y hacen que estos formulen pedidos.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN E INVENTARIOS

Determinado el presupuesto de ventas, se debe elaborar el plan de producción. Éste es muy importante, ya que de él depende todo el plan de requerimientos con respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarán en el proceso productivo. Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que vende la organización, hay que considerar las siguientes variables:

• Ventas presupuestadas de cada línea.

• Inventarios finales deseados para cada tipo de línea.

• Inventarios iniciales con que se cuente para cada línea.

Entonces, los presupuestos de producción e inventarios son un estimado de la cantidad de artículos que hay que fabricar durante el período del presupuesto, por lo tanto al desarrollarlo, el paso es trazar políticas concernientes a los niveles de inventarios, consecutivamente determinar la cantidad total de cada producto que ha de fabricarse durante el período presupuestario y por último distribuir o prorratear esta producción entre los períodos intermedios.

En otros términos, el presupuesto de producción e inventario no persigue establecer la cantidad y fechas precisas de la producción que ocurrirán durante el período del presupuesto, sino más bien la conversión del volumen de ventas planeado en la capacidad de producción planeado como base para planificar y preparar los presupuestos de los distintos aspectos de la función de fabricación, tales como: necesidades de capacidad de fábrica, necesidades de materias primas, fechas de las compras, necesidades de mano de obra y sus costos y gastos indirectos de fabricación.

Entre los principales objetivos que busca este tipo de presupuesto destacan:

• Asegurar la producción de artículos terminados, en cantidades suficientes como para satisfacer la demanda esperada.

• Regularizar el volumen de los inventarios, de manera que no resulten ni en exceso ni en defecto.

• Estabilizar el ritmo de producción, para obtener economía.

• Evidenciar las insuficiencias posibles de las capacidades de instalación de la planta, para corregirlas a tiempo, con nuevos activos fijos.

• Predeterminar los costos y los requerimientos de: mano de obra, materiales y gastos de fabricación.

• Programar los requerimientos de personal, para evitar la inestabilidad del mismo, reducir los gastos de entrenamiento y definir la política de desarrollo de personal.

• Regularizar la política de compras y similares.

• Señalar las necesidades de financiamiento.

• El indiscutible elemento de planificación y control, que debe constituir todo presupuesto.

El presupuesto de producción e inventario es significativo por ser el paso inicial en la preparación del presupuesto de operaciones de fabricación, es decir, a través de él se puede garantizar la existencia de artículos suficientes para hacer frente a las necesidades de ventas, que se mantengan niveles de inventarios intermedios dentro de los límites razonables, así como también, que se fabriquen los productos tan económicamente como sea posible.

PRESUPUESTO DE COMPRAS Y MATERIALES DIRECTOS

Presupuesto de Compras

Es aquel que especifica tanto las unidades a comprar como el costo resultante de cada materia prima y las fechas de entrega requerida. En este caso es necesario recalcar que en primer lugar, estos presupuestos por lo general especifican cantidades diferentes de cada tipo de material; esta diferencia en cantidades resulta de los cambios en los niveles del inventario de materiales. En segundo lugar, el presupuesto de materiales directos especifica únicamente cantidades, en tanto que el presupuesto de compras especifica tanto cantidades como importes y por último, el presupuesto de compras se orienta directamente a las fechas de la recepción física de los materiales ordenados y no a las fechas de los pedidos del material.

Dentro de los objetivos que busca alcanzar el presupuesto de compras destacan:

• Adaptarse a las políticas de la administración en lo referente a los niveles del inventario de materiales.

• Determinar el número de unidades y las fechas en que han de adquirirse los distintos tipos de materiales.

• Estimar el costo unitario de cada tipo de material y partes que vayan a comprarse.

Los presupuestos de compras a través de la planificación cuidadosa, pueden presentar un área de ahorro de costos en muchos negocios, es decir, muestra lo que realmente se necesita comprar para así evitar incurrir en gastos/costos adicional. Por otro lado, también es significativo porque al tener la aprobación de la alta dirección constituye una aprobación de compras de ciertas calidades y cantidades de materiales al costo planificado. Además de ello, considera las facilidades de almacenamiento, costos y seguros de almacenaje, descuentos por pronto pago, disponibilidad de capital de trabajo, etc.

Presupuestos de Materiales Directos

Los presupuestos de materiales directos especifican las cantidades de materiales de cada materia prima necesaria para la producción planificada, como también debe incluir especificaciones en cuanto a cada materia prima, por períodos, por productos y por departamentos. A través del tiempo los materiales se han clasificado en:

• Directos: se define por lo general, de modo que incluya todos los materiales que constituyen parte integrante del producto terminado y que puedan ser identificados directamente con el costo del producto terminado o imputados a él. El costo de material directo se considera de ordinario como un costo variable, esto es, un costo que varía en proporción a los cambios en la producción o volumen.

• Indirectos: se define generalmente como el material usado en el proceso de fabricación, pero que no es atribuible en forma directa a cada producto, por ejemplo: suministros de fabricación (grasas, aceites lubricantes y otros)

Sin embargo, el presupuesto de materiales se referirá a los materiales directos, quedando los indirectos para los gastos de fabricación. Dentro de los objetivos más importantes resaltan:

• Mostrar las cantidades de materia prima necesaria al Departamento de Compras, para que planifique y controle las adquisiciones de las mismas.

• Suministrar información básica para establecer y mantener los niveles de inventarios de materiales.

• Informar sobre los requerimientos de materiales, con miras de planificar las necesidades de efectivo para su compra.

• Determinar los requerimientos de materiales, para valuar este importante elemento de costo, en la producción presupuestada.

• Aportar datos para el control del manejo y consumo de los materiales.

Indudablemente, los presupuestos de materiales directos son muy importantes, ya que a través de él, podrá saberse la cantidad justa y necesaria de materiales y en el tiempo indicado para la fabricación de un producto, es decir, colabora con el presupuesto de compras en el momento de calcular cuál será el costo de los materiales solicitados por los respectivos centros de costos.

No obstante, el principal propósito que se persigue con el desarrollo de las necesidades detalladas de materias primas y partes para la producción planificada, es el de proporcionar los datos necesarios para desarrollar los otros presupuestos.

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recursos humanos y cómo actuar, de acuerdo con dicho diagnóstico para satisfacer los requerimientos de la producción planeada.

Debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra para cada tipo de línea que produce la empresa, así como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan más recursos humanos o sí los actuales son suficientes.

Una vez calculado el número de obreros requeridos, se debe determinar cuánto costará esa cantidad de recursos humanos, o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa, expresada en horas estándar o en número de personas y calidad, a unidades monetarias, es decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra.

Existen empresas que preparan este tipo de presupuesto, e incluyen la mano de obra indirecta, pero es preferible preparar un presupuesto de mano de obra directa separado e incluir la mano de obra indirecta en el presupuesto de carga fabril. Entre algunas de las principales razones para desarrollar un presupuesto de mano de obra directa, es proporcionar datos de planificación en cuanto al importe necesario de mano de obra directa, números de empleados que se necesitan, costos por unidad de fabricar cada producto, necesidades de fondo (movimiento de efectivo) y para establecer una base para el control.

PRESUPUESTO DE COSTOS DE FABRICACIÓN

Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción, son costos que se deben cargar al producto. Se basa principalmente en HH (horas-hombres) requeridas, operatividad de máquinas y equipos, stock de accesorios y lubricantes. Este presupuesto debe coordinarse con los demás presupuestos para evitar un costo adicional innecesario que luego no se pueda revertir.

Los Jefes de Departamento deben ser responsables de los costos incurridos por sus respectivos departamentos. Cualquier costo asignado al departamento debe mostrarse por separado de aquellos de los que el Jefe de Departamento es directamente responsable.

Por lo general, el Jefe de Departamento preparará los presupuestos del departamento correspondientes al período presupuestado. Después de la revisión efectuada por el comité de presupuesto, el jefe de departamento se le solicita verificar y comentar cualquier revisión antes de su aprobación final.

PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS

El presupuesto de gastos administrativos es aquel que incluye las funciones de la Alta Gerencia, así como ciertas actividades de servicio tales como financieras, legales y de contabilidad, de tal forma que las funciones que se incluyen en el presupuesto administrativo varían según el tamaño de las compañías y sus estructuras de organización. Normalmente, las grandes empresas mantienen sus propios departamentos legales, de auditoría interna, de impuestos y de seguros, mientras que las compañías pequeñas por lo general, dependen de los expertos ajenos a la empresa.

PRESUPUESTO DE CAPITAL

La presupuestación de capital es el proceso de evaluación y selección de las inversiones que contribuyen a maximizar el caudal de los propietarios.

El proceso de presupuestación de capital puede concebirse como la interrelación de cinco pasos o etapas. El primero es el de la presentación de planes, análisis, toma de decisiones, aplicación y revisión (seguimiento). Cada uno de estos pasos es importante en sí mismo, aunque el análisis y toma de decisiones son los que requieren de más tiempo y atención.

• 1. Presentación de Proyectos: la presentación de planes o proyectos de gastos de capital es realizada por personas de todos los niveles de la organización empresarial. A fin de lograr un flujo de ideas que pueda resultar en ahorros potenciales en los costos, las empresas ofrecen incentivos a los empleados cuyas propuestas sean implantadas y financiadas. Las propuestas de gastos de capital se verifican en un alto nivel de la organización de negocios. Los gastos relativamente menores se proponen en el nivel de organización siguiente, en tanto que las propuestas de gastos por cantidades importantes se verifican en un comité o junta especial. Resulta obvio que las propuestas que requieren desembolsos significativos serán analizadas con más cuidado con respecto de las propuestas menos costosas.

• 2. Análisis: los planes de capital propuestos (especialmente los que requieren desembolsos considerables) son analizados de manera formal para determinar su conveniencia a la luz de los objetivos generales de la empresa y, principalmente, para evaluar su redituabilidad. La evaluación comienza con la estimación de los costos y beneficios, los cuales se convierten a continuación en series de flujos de efectivo relevantes. Luego, se aplican a éstos diversas técnicas de presupuestación de capital, a fin de medir la inversión que requiere el desembolso propuesto. Además, se incorpora al análisis ciertos aspectos del riesgo en forma de tasas o razones. Una vez concluido tal análisis económico, se entrega un informe al funcionario o a la comisión encargada de decidir.

• 3. Toma de Decisiones: la magnitud de los gastos de capital propuestos puede variar de manera significativa. Las empresas que operan con ciertas restricciones de tiempo y producción son más flexibles en cuanto a quién habrá de autorizar los gastos de capital. En estos casos, es el Gerente de la planta quien aprueba los desembolsos cuya finalidad contribuya a mantener la línea productiva en movimiento, aún cuando tales gastos sobrepasen lo que puedan autorizar. Estos tipos de excepciones resultan necesarias hasta cierto punto, ya que el costo de "parar la producción" suele ser muy alto. Por ello, es prudente imponer un límite sobre este tipo de gasto, aunque no debe descontarse la posibilidad de ignorar tal límite en los casos en que las necesidades de producción así lo exijan.

• 4. Aplicación: una vez que el plan propuesto ha sido aprobado y financiado, comienza la fase de implantación. Si se trata de desembolsos menores, la implantación puede resultar rutinaria: se hace el gasto y se realiza el pago correspondiente. Pero en el caso de los gastos mayores se requiere un control más estricto a fin de comprobar que lo propuesto y lo aprobado se adquiere, en realidad, de acuerdo con los costos presupuestados. A menudo, los gastos destinados a un solo fin pueden ocurrir en etapas, en las cuales cada desembolso puede requerir la aprobación formal de los ejecutivos asignados por la empresa para tal tarea.

• 5. Revisión: de igual importancia en el control de los costos en que se incurre durante la etapa de la implantación es la revisión o seguimiento de los resultados a lo largo de la fase de operaciones de un proyecto.

Proceso de Elaboración del Presupuesto de Capital

Cuando una empresa hace una inversión del capital incurre en una salida de efectivo actual, esperando a cambio beneficios futuros. Por lo general, estos beneficios se extienden más allá de un año en lo futuro. Algunos ejemplos incluyen la inversión en activos como en equipos, edificios y terrenos, así como la introducción de un nuevo producto, un nuevo sistema de distribución o un nuevo programa para investigación y desarrollo. Por tanto, el éxito y la redituabilidad futuros de la empresa dependen de las decisiones de inversión que se tomen en la actualidad.

Una propuesta de inversión se debe juzgar con relación así brinde un rendimiento igual o mayor que el requerido por los inversionistas. Suponiendo que se conoce la tasa del rendimiento requerida y que es la misma para todos los proyectos de inversión, esta suposición implica que la selección de cualquier proyecto de inversión

PRESUPUESTO DE EFECTIVO

El presupuesto de efectivo o caja se reconoce como una herramienta gerencial básica, y la cuidadosa planeación del efectivo se considera de rutina en una gerencia eficiente. Los buenos presupuestos de efectivo contribuyen en forma significativa a la estabilización de los saldos de caja y a mantener estos saldos razonablemente cercanos a las continuas necesidades de efectivo. Por lo general, estos presupuestos ayudan a evitar cambios arriesgados en la situación de efectivo que puedan poner en peligro la posición de crédito de la compañía o posiblemente violar las provisiones de un contrato de valores.

Permite que la empresa programe sus necesidades de corto plazo, el departamento financiero de la empresa en casi todas las ocasiones presta atención a la planeación de excedentes de caja como a la planeación de sus déficit, ya que al obtener remanentes éstos pueden ser invertidos, pero por el contrario si hay faltante, planear la forma de buscar financiamiento a corto plazo. Los factores fundamentales en el análisis del presupuesto de efectivo se encuentran en los pronósticos que se hacen sobre las ventas, los que se hacen con terceros y los propios de la organización.

El presupuesto de efectivo le ofrece a los encargados de la dependencia financiera de la empresa, una perspectiva muy amplia sobre la ocurrencia de entradas y salidas de efectivo en un período determinado, permitiéndole tomar las decisiones adecuadas sobre su utilización y manejo.

PRESUPUESTO DE CONSUMO DE MATERIALES DIRECTOS

Aproximadamente, al mismo tiempo que se prepara el presupuesto de compras y se piden los materiales directos requeridos, es necesario preparar el presupuesto de consumo de materiales directos para propósitos del presupuesto. Este presupuesto es una herramienta útil en la planeación de las actividades operacionales.

PRESUPUESTO DEL COSTO DE LOS ARTÍCULOS VENDIDOS

Las partes que constituyen el presupuesto del costo de los artículos vendidos pueden tomarse de presupuestos individuales previamente descritos y ajustados por los cambios en inventario.

SISTEMAS DE CONTROL Y AJUSTES PRESUPUESTARIOS

El Presupuesto como Instrumento de Control

El presupuesto representa el curso a seguir para hacer posibles ciertos objetivos, pero por sí sólo, no evita las desviaciones de ese rumbo o asegura la realización de las metas. El ejercicio del control necesario para conservar el rumbo trazado, es una de las funciones primarias de la gerencia general.

Podemos considerar que la dirección planteada por el presupuesto, se representa por una línea. Esta línea es la resultante de las fuerzas que actúan en sentido contrario, el predominio de unas o de otras trae consigo la desviación de la línea original. La función del presupuesto es trazar no solamente los resultados netos de las operaciones y su curso, sino también considera el importe y la dirección de las fuerzas determinantes, de cuya actuación resulta la directriz.

Respaldo o Corrección del Presupuesto

Las cifras reales deben compararse con las presupuestadas a intervalos frecuentes, para que las diferencias determinadas se analicen y sean ejecutadas las medidas correctivas oportunamente.

Los resultados no satisfactorios requieren la aplicación de presión sobre los individuos responsables o de las correcciones de las condiciones que contribuyeron a la obtención de tales resultados.

En otros casos, la comparación puede señalar la conveniencia de modificar el presupuesto y no la de imponerlo. Si se considera que en la preparación del presupuesto no se tomaron en cuenta todos los factores determinantes, o si se encuentra con que las condiciones han cambiado materialmente, el remedio consiste en la corrección del presupuesto.

No obstante, el presupuesto debe ser lo suficientemente flexible, para permitir diferencias tolerables, si esas diferencias son de significación, desde luego es imperativo corregir el presupuesto.

BIBLIOGRAFÍA

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www.monografias.com

Autor:

Ortega, Jovanni

Pérez, Flor

Rojas, Virma

Valera, Francis

Profesor:

Ing. Andrés Blanco

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

INGENIERÍA FINANCIERA

SECCIÓN: T1

PUERTO ORDAZ, AGOSTO DE 2006