Bajo este contexto se hace necesario definir el concepto de conocimiento, Prusak en 1998 lo definió de la siguiente manera: "Conocimiento es la fluida mezcla estructurada de experiencia, valores, información contextualizada, y ojo clínico muy experto que proporciona un marco de trabajo excelente para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. Se origina y se aplica en la mente de los que lo tienen. En las organizaciones, se encuentra muchas veces almacenado no solamente en documentos o bases de datos, sino también en rutinas, procedimientos, prácticas y normas".
De la definición anterior se desprenden dos tipos de conocimiento: el explícito y el tácito. El primero es aquel que puede ser expresado en palabras y números, puede ser fácilmente transmitido y compartido en forma de procedimientos codificados, fórmulas científicas o principios universales. En contraste con él, el conocimiento tácito está muy personalizado y su formalización es compleja. Por lo que es difícil de transmitir ya que no ha adoptado una forma explícita.
Nonaka y Takeuchi en 1995 daban a conocer el "modelo de ciclos de producción del conocimiento", donde se expresaban los siguientes procesos de conversión del conocimiento:
- De tácito a tácito (Proceso de socialización): Los individuos adquieren nuevos conocimientos directamente de otros.
- De tácito a explícito (Proceso de externalización): El conocimiento se articula de una manera tangible a través del dialogo.
- De explícito a explícito (Proceso de combinación): Se combinan diferentes formas de conocimiento explícito mediante documentos o bases de datos.
- De explícito a tácito (Proceso de internalización): Los individuos internalizan el conocimiento de los documentos en su propia experiencia.
Existe un desarrollo secuencial entre dato, información y conocimiento; los datos una vez asociados a un objeto y estructurados se convierten en información. La información asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento asociado a una organización y a una serie de capacidades organizativas se convierte en capital intelectual.
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Figura 1.- (Fuente: adaptación J.M. Viedma de Robert Grant, 1995)
La teoría de los recursos y las capacidades procede del ámbito académico y viene a ser la precursora de la gestión del conocimiento, concepto mucho más ligado al ámbito empresarial. Partiendo del modelo de las cinco fuerzas de Porter, que es una herramienta fundamental para entender el entorno competitivo y los factores que desde el exterior influyen en las empresas de un mismo sector, el análisis estratégico ha intentado investigar porque dentro de este mismo sector se producen diferencias en el desempeño de las empresas. Por esto el estudio de la estrategia avanzó hacia el paradigma basado en los recursos y capacidades que se poseen, esto es bajo un enfoque interno, o los que se deben adquirir para poder competir en el mercado. Por esto el Benchmarking juega un rol primordial para referenciar los productos, procesos e innovaciones respecto a la mejor competencia. En definitiva se pasa de un enfoque exterior a uno interior a la hora de fundamentar la creación de las ventajas competitivas.
Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y ventaja competitiva
Cuando se habla de generar y favorecer el conocimiento en la empresa no se refiere a cualquier tipo de conocimiento, sino que aquel que permita desarrollar las competencias esenciales o las capacidades esenciales. La idea es detectar estos factores que son los que efectivamente podrán generar las ventajas competitivas sostenibles. Por esto para que los recursos de una empresa sean útiles deben ser adecuadamente combinados y gestionados, para así generar una capacidad o una competencia esencial, ya sea en la cadena de valor de las operaciones como en la cadena de valor de innovación.
Del cuadro se desprende que las capacidades organizativas provienen del aprendizaje organizativo, siendo este un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos. También se habla de recursos intangibles, estos se definen como todo aquello que en una organización se utiliza para crear valor, pero que no se contabiliza, pueden ser capacidades, procesos o rutinas organizativas. La innovación y el aprendizaje organizacional se convierten en procesos que incrementan el capital intelectual, pero también tenemos que destacar el valor de la gestión de la información y de las personas de la organización.
Steward en 1997 definió el capital intelectual como "material intelectual, conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor". En Euroforum (1998), "el capital intelectual se definió como el conjunto de activos intangibles de una organización, que pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro". Estos activos intangibles incluyen todos aquellos conocimientos tácitos y explícitos que generan dicho valor económico.
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Fuente: ICMS, J.M. Viedma 2002 y elaboración propia
Figura 2.- Clasificación del capital intelectual
De acuerdo a lo mostrado en la figura 2.- el capital humano se refiere a la educación, experiencia, "know how", conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que trabajan en la empresa. No son propiedad de la empresa, ya que pertenecen a los trabajadores, estos al marcharse a casa se llevan consigo estos activos. En el capital humano residen los conocimientos tácitos de la organización.
El capital estructural se refiere a la estructura organizativa formal e informal, a los métodos y procedimientos de trabajo, al software, a las bases de datos, a la I+D, a los sistemas de dirección y gestión, y a la cultura de la empresa. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente (patentes, propiedad intelectual, etc.)
El capital relacional se refiere a la cartera de clientes, a las relaciones con los proveedores, bancos y accionistas, a los acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas, tecnológicas, de producción y comerciales, a las marcas comerciales y a la imagen de la empresa. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente, como es el caso de las marcas comerciales.
Como sabemos el peso del capital intelectual sobre el valor de mercado de una organización es creciente y por lo tanto los esfuerzos se dirigen a gestionarlo y a medirlo.
En busca de las ventajas competitivas sustentables, algunos modelos han sido desarrollados recientemente. Estos modelos manejan el capital intelectual de las dos cadenas de valor; es decir, en la cadena de valor de las operaciones y en la cadena de valor de la innovación. Los más conocidos son: Skandia Navigator (Leif and Malone, 1997), Intangible Assets Monitor (Sveiby, 1997) and Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1994). Todos ellos consideran la estrategia (la visión, misión y objetivos) como la referencia principal y al capital humano, capital estructural y capital relacional como los agregados a manejar. Otros modelos también se enfocan en la estrategia como la referencia principal, pero en lugar de considerar los tres tipos de capital antes mencionado, ellos manejan sólo las competencias esenciales o las capacidades esenciales.
Los modelos: Intellectual Capital Benchmarking System (OICBS Viedma, 2001) e Innovation Capabilities Benchmarking System (IICBS Viedma, 2001) están en el segundo grupo, como también el de Daniel Andriessens: Value Explorer Model (Andriessen, 2001).
A continuación se analizará el capital intelectual de innovación, apoyándose en el modelo IICBS.
4.- CAPITAL INTELECTUAL DE INNOVACION
El capital intelectual de innovación en una organización debe tener como principal finalidad desarrollar diferentes proyectos de innovación para el desarrollo de nuevos productos y/o servicios claves para la obtención de competencias esenciales en la cadena de valor de innovación y en las capacidades esenciales del recurso humano que permitan mantener o conseguir las anheladas ventajas competitivas sostenibles.
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Fuente: Adaptado desde Kaplan (1996) por J.M.Viedma
Figura 3.- La cadena de valor del proceso de negocio
Este objetivo solo se puede alcanzar teniendo visualizadas las necesidades futuras de los clientes y realizando un proceso de Benchmarking respecto al mejor competidor.
Frente a este desafío el capital humano deberá resaltar por: sus capacidades, talento, liderazgo, valores y cultura que los lleven a la creación de nuevos conocimientos y a un aprendizaje individual. En tanto, al capital estructural se le exigirá que la cultura, los valores el aprendizaje y las estructuras organizativas sean orientadas para el proceso de innovación. La infraestructura de innovación puede ser común y servir de base para el desarrollo de los diferentes proyectos de innovación. Finalmente, en el capital relacional se deberá desarrollar y motivar las alianzas, acuerdos, relaciones con los clientes, outsourcing, centros de investigación, universidades y otros organismos que promuevan o faciliten la innovación de productos y/o servicios.
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Fuente: Adaptado desde IICBS (2002) J.M.Viedma
Figura 4.- Competencias esenciales y Benchmarking en los proyectos de innovación
El capital intelectual de innovación se centra en cada proyecto de innovación que resulten estratégicos para la organización. Las competencias esenciales en los proyectos de innovación permiten el desarrollo de "core business futuras", por lo que la organización podría subcontratar todas las demás (outsourcing), también se pueden establecer acuerdos y alianzas estratégicas con proveedores y otras empresas.
La economía mundial se dirige hacia un nuevo modelo económico basado en el conocimiento en el que éste tiene un claro valor diferenciador aportando ventajas competitivas gracias a su gestión.
El capital intelectual se refiere a activos intangibles considerados desde una perspectiva estratégica y global, mientras que la gestión del conocimiento se refiere a los componentes de los activos intangibles desde una perspectiva táctica y operacional.
La innovación y el aprendizaje organizacional son elementos claves para aumentar el capital intelectual, respaldándose en las tecnologías de la información y las comunicaciones y en las personas de la organización.
El capital intelectual de innovación se desarrolla a través de los proyectos de innovación, siendo estos la llave para conseguir las ventajas competitivas en el día de mañana. Para poder conseguir este objetivo la organización debe analizar las necesidades de los clientes y realizar un proceso de Benchmarking con el mejor competidor del producto y/o servicio a desarrollar, con estos parámetros se determinaran las competencias esenciales en la cadena de valor del proyecto de innovación.
Finalmente no se puede dejar de indicar que tanto la gestión del capital intelectual como la gestión del conocimiento son la piedra angular del paradigma de la empresa triunfadora del siglo XXI.
Davenport, T.H., Prusak, L. (1998). Working Knowledge. Boston: Harvard Business School Press.
Edvisnsson L., Malone M. S. (1999). El Capital Intelectual. Cómo identificar y calcular el valor de los recursos intangibles de su empresa. España: Gestión 2000.
Grant, R.M. (1997). Dirección Estratégica. Conceptos, Técnicas y Aplicaciones. Madrid: Civitas. (Título original: Contemporary Strategy Analysis: Conepts, Techniques, Applications. 2nd. Edition. Cambridge: Blackwell Publishers).
Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company. USA: Oxford University Press.
Porter, M. (1987). Ventaja Competitiva. CECSA: México. (Título original: Competitive Advantage. New York: Free Press. 1985).
Prusak, L. (1996). "The Knowledge Advantage". Strategy & Leadership. March/April. Pp. 6-8.
Roos, J., Roos, G., Edvinsson, L., Dragonetti, N.C., (1997) Intellectual Capital. London: Macmillan Business.
Sveiby, K. E. (1997). The New Organizational Wealth. USA: Berett-Koehler Publishers, Inc.
Viedma, J.M. (2001). IICBS Innovation Intellectual Capital Benchmarking System. World Congress on Intellectual Capital Readings. Butterworth Heinemann. Edited by Nick Bontis. pp.243-265.
Viedma, J.M. (2000) "Gestión del Conocimiento y del capital intelectual". Nueva Empresa.com Nº454/octubre 2000 (Año XXII) Suplemento: Cuadenos de Management para una dirección eficaz. pp. 99-105.
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