La toma de decisiones

1. El modelo de decisiones
2. La experiencia en la toma de decisiones
3. Marco de análisis del proceso de toma de decisiones en las grandes organizaciones.
4. La toma de decisiones en la teoría de decisión
5. Los sistemas políticos y económicos
6. La toma de decisiones en la Empresa pública
7. Tabz en toma de decisiones La toma de decisiones estratigicas se presenta a nivel corporativo, a nivel de unidad de negocio y a nivel funcional. Al termino de esta regresisn se encuentran los planes operativos para poner en practicas la estrategia. Esto hace que la administracisn estratigica sea mas especializada.  Casi no es posible imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano que el de la toma de decisiones. Tenemos un problema cuando no sabemos csmo seguir. Una vez que tenemos un problema, hay que tomar una decisisn (incluyendo la de no hacer nada). Elegimos una alternativa que nos parezca suficientemente racional que nos permita mas o menos maximizar el valor esperado luego de resuelta nuestra accisn. Emitimos en silencio un plan de control, que nos guma en la toma de decisiones, incluyendo decisiones relacionadas con modificar ese plan de control. Demostramos nuestra inteligencia en este proceso en funcionamiento. Un tspico bastante poco conocido es el papel de la inteligencia en la resolucisn de problemas, de la toma de decisiones, del planeamiento de un control. Randall Beer nos muestra en detalle la toma de decisiones cmclicas y encadenadas de un invertebrado cuya red neuronal es plenamente conocida. Aprendemos muchmsimo de este enfoque neuroetolsgico: cual es el primitivo origen de nuestra conducta. Le falta la contribucisn de la memoria y de la creatividad, que no estan provistas por la red neural. El analisis de Esther Thelen referido al control motriz infantil es muy ilustrativo. Es importante la tecnologma de las redes neuronales empleadas en tantmsimas aplicaciones, entre ellas la que ahora nos ocupa de la toma de decisiones. Desde la ipoca del perceptrsn se han aplicado redes artificiales en la toma de decisiones y la resolucisn de problemas con la intencisn de volver automatico el proceso. Se consigue introducir la habilidad de la toma de decisiones en la red de una forma para nada trivial. Quizas ello imite de lejos la forma como las redes neuronales hzmedas del cerebro si auto organizan para aprender por ejemplos memorizados y para combinar posibilidades ya no memorizadas, sino nuevas. El razonamiento basado en casos es el fluido resultado de aprendizajes emergentes de la infancia. La capacidad combinatoria, la expresisn o el control de los sentimientos tambiin tienen la misma historia durante la infancia. Es nocisn habitual que a esto le atribuya una altmsima trascendencia. La maquinaria de la neocorteza cerebral esta fuertemenete asociada con estas tareas. Lo cual no quita saber, como se sabe, que numerosos sistemas subcorticales tambiin colaboran en los procesos de integracisn y de simbolizacisn de muy alto nivel. La toma de decisiones es tambiin una ciencia aplicada que ha adquirido notable importancia y es el tema basico de la Investigacisn Operativa. Muchas personas todavma estan bajo el cautiverio de la tutela auto contramdo. La tutela es la incapacidad de la persona de tomar sus propias decisiones. Y es auto contramda cuando su causa no es la falta de razsn sino la falta de resolucisn y coraje para usarla sin desear que nos diga qui hacer alguna otra persona. !Sapere aude! "!Ten coraje para usar tu propia razsn!" Era el lema en el Siglo de las Luces. Mediante la lucha y el sufrimiento del Siglo de las luces, aparecis "el individuo". Los seres humanos finalmente ganaron su libertad natural para pensar por sm mismos. Sin embargo, esto ha sido una gran carga de responsabilidad para muchos. Ha habido demasiados fracasos. Las personas renuncian rapidamente a su libertad natural frente a cualquier culto a cambio de una vida facil. La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de decisisn, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisisn puede obligarnos a tomar otra mala decisisn, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisisn que tomo va seguida de otra mala decisisn". Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta, quizas de manera inconsciente, podemos comenzar el proceso de consideracisn. Lo mejor es aprender el proceso de toma de decisiones para decisiones complejas, importantes y crmticas. Las decisiones crmticas son aquellas que no pueden ni deben ser objetivos incorrectos, debemos preguntarnos: ?qui es lo mas importante que estoy tratando de lograr en este caso? El estilo y las caractermsticas del decisor se pueden clasificar en: el pensador el cowboy (repentino e intransigente), Maquiavilico (el fin justifica los medios), el historiador (como lo hicieron otros), el cauteloso (incluso nervioso), etc. El objeto de este sitio es convertirlo a usted en un mejor decisor, intentando enseqarle el proceso de toma de decisiones: 1. ?Cual es la meta que usted desea alcanzar? Elija la meta que satisfaga sus "valores". Los valores deben expresarse en escala numirica y mensurable. Esto es necesario para hallar las jerarqumas entre los valores. 2. Averig|e cual es el conjunto de cursos de accisn posibles que puede tomar y luego rezna informacisn confiable sobre cada uno de ellos. La informacisn objetiva sobre los cursos de accisn tambiin puede expandir su conjunto de alternativas. Cuantas mas alternativas desarrolle, mejores decisiones podra tomar. Debe convertirse en una persona creativa para expandir su conjunto de alternativas. Pablo Picasso se dio cuenta de esto y dijo: " Todos los seres humanos nacen con el mismo potencial de creatividad. La mayorma lo derrochan en millones de cosas superfluas. Yo invierto el mmo en una sola cosa: mi arte". Las alternativas de decisiones creativas son originales, relevantes y practicas. 3. Prediga el resultado de cada curso de accisn individual mirando hacia el futuro. 4. Elija la mejor alternativa que tenga el menor riesgo involucrado en llegar a la meta. 5. Implemente su decisisn. Su decisisn no significa nada a menos que la ponga en accisn. Las decisiones son el corazsn del ixito y, a veces, hay momentos crmticos en que pueden presentar dificultad, perplejidad y exasperacisn. Este sitio ayuda y orienta a tomar buenas decisiones estratigicas, que sean eficaces, usando un proceso eficiente y sistematico de toma de decisiones. Un gerente debe tomar muchas decisiones todos los dmas. Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusisn drastica en las operaciones de la empresa donde trabaja. Algunas de estas decisiones podrman involucrar la ganancia o pirdida de grandes sumas de dinero o el cumplimiento o incumplimiento de la misisn y las metas de la empresa. En este mundo cada vez mas complejo, la dificultad de las tareas de los decisores aumenta dma a dma. El decisor (una persona que tiene un problema) debe responder con rapidez a los acontecimientos que parecen ocurrir a un ritmo cada vez mas veloz. Ademas, un decisor debe asimilar a su decisisn un conjunto de opciones y consecuencias que muchas veces resulta desconcertantes. Con frecuencia, las decisiones de rutina se toman rapidamente, quizas inconscientemente, sin necesidad de elaborar un proceso detallado de consideracisn. Sin embargo, cuando las decisiones son complejas, crmticas o importantes, es necesario tomarse el tiempo para decidir sistematicamente. Las decisiones crmticas son las que no pueden ni deben salir mal o fracasar. Uno debe confiar en el propio juicio y aceptar la responsabilidad. Existe una tendencia a buscar chivos expiatorios o transferir responsabilidades.

   EL MODELO DE DECISIONESEl modelo de decisiones mas simple que tiene solo dos alternativas se denomina Maniquemsmo, adaptado por Zaratustra y luego adoptado por otras religiones organizadas. El Maniquemsmo es el concepto de dualidad que divide todo lo que forma parte del universo en dos alternativas distintas o dos polos opuestos, como por ejemplo el bien y el mal, blanco y negro, dma y noche, mente (o alma) y cuerpo, etc. Este concepto de dualidad fue un modelo suficiente de la realidad para aquella ipoca para que el mundo fuera manejable y calculable. Sin embargo, hoy en dma sabemos con certeza que todo cambia y todo tiene un amplio espectro continuo. No existen los opuestos en la naturaleza. Debemos ver el mundo a travis de los ojos de nuestra mente vivida; de lo contrario, no comprendemos bien las ideas complejas. El oficio del directivo conlleva la toma de decisiones con un cierto grado de riesgo econsmico en un marco estratigico definido por la propia empresa y en un entorno econsmico-social predeterminado. La idoneidad de estas decisiones estara en funcisn de la preparacisn, experiencia, personalidad e informacisn que posea el directivo.

   LA EXPERIENCIA EN LA TOMA DE DECISIONESEn la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme nzmero de variables que entran en juego. La acumulacisn de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando mas se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un coste terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisisn errsnea o, simplemente de una decisisn no sptima, sera bien recibida y mas econsmica, sea cual sea su coste. Asm pues, la utilizacisn del simulador RB permite avanzar y acortar el largo y costoso proceso de acumulacisn de experiencia. El programa que les ofrecemos aborda la problematica de la optimizacisn en la toma de decisiones en un entorno empresarial complejo que simula la realidad y en que el directivo debe tomar decisiones sobre marketing, produccisn, logmstica, I D, personal y finanzas, que llevaran a su empresa al ixito o fracaso en competencia con otras empresas. La utilizacisn del simulador permite la acumulacisn de experiencia sin los amargos sinsabores de los errores y las rectificaciones.

   MARCO DE ANALISIS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN LAS GRANDES ORGANIZACIONES.El analisis econsmico tradicional tiende a analizar las actuaciones de la empresa como el resultado de una decisisn unitaria, mientras que la teorma de la organizacisn reconoce que en las grandes corporaciones el proceso de toma de decisiones suele estar descentralizado y que istas no dependen sslo del objetivo de maximizacisn de beneficios o ganancias, sino tambiin de su estructura organizativa. Por ello, la toma de decisiones en las grandes empresas suele tener en cuenta la necesidad de limitarse a obtener beneficios satisfactorios, sin necesidad de maximizarlos, debido a la obligacisn de conjugar los diversos objetivos de las distintas partes que componen la organizacisn. Cuando las decisiones se adoptan de forma colectiva sslo se suelen tener en cuenta todos los objetivos de la empresa y no sslo el de maximizacisn de beneficios, pero tambiin suelen ser mas lentas (una caractermstica fundamental de las empresas japonesas). La teorma de la organizacisn esta relacionada con  la teorma de la empresa.

   LA TOMA DE DECISIONES EN LA TEORIA DE DECISIONEn la Teorma de Decisisn, estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales, que se sirven de la inspeccisn y los experimentos, se denominan teorma descriptiva de decisisn; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lsgica y la estadmstica, se llaman teorma preceptiva de decisisn. Estos estudios se hacen mas complicados cuando hay mas de un individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas. La teorma de decisisn comparte caractermsticas con la teorma de juegos, aunque en la teorma de decisisn el _adversario_ es la realidad en vez de otro jugador o jugadores.

   LOS SISTEMAS POLITICOS Y ECONOMICOSLos sistemas polmticos deben favorecer la participacisn ciudadana en la toma de decisiones, en especial las relativas a actividades que afectan a sus vidas; los ricos deben adoptar estilos de vida que no se salgan del marco de los recursos ecolsgicos del planeta; y el tamaqo y crecimiento de la poblacisn deben estar en armonma con la cambiante capacidad productiva del ecosistema. El desarrollo sostenible no es, sin embargo, un estado inmutable de armonma, sino un proceso de cambio. Iste esta ya en marcha en el campo del desarrollo agrmcola, donde la transicisn hacia la agricultura sostenible esta mejorando la produccisn de alimentos, en especial en el caso de los pobres, ademas de proteger el medio ambiente. En todo caso, lo que quedaba claro era que la incorporacisn de consideraciones econsmicas y ecolsgicas a la planificacisn del desarrollo requerirma toda una revolucisn en la toma de decisiones econsmicas. Permitir la participacisn de los trabajadores en la toma de decisiones y en la organizacisn de la actividad implica darles informacisn adicional y consultarles sobre csmo deben desarrollarse estas actividades. La prohibicisn de los mercados y la centralizacisn de la toma de decisiones econsmicas pretendman maximizar el uso de los recursos destinados a la industria. El presupuesto de un negocio suele utilizarse como herramienta para la toma de decisiones sobre la gestisn y el crecimiento de la actividad de la empresa.

   LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA PUBLICALo que en la practica caracteriza o diferencia a una empresa pzblica de otra privada es su relacisn con los poderes pzblicos. A diferencia de la empresa privada, la empresa pzblica no busca la maximizacisn de los beneficios, las ventas o la cuota de mercado, sino que busca el interis general de la colectividad a la que pertenece, aunque este interis pueda, en ocasiones, ir en contra de los objetivos anteriores que rigen la actuacisn de la empresa privada. Por ello, el proceso de toma de decisiones de la empresa pzblica difiere de aquellas que pertenecen al sector privado en tanto en cuanto el poder de iniciativa parte del Estado, que lo ejerce estableciendo sus objetivos y controlando su actividad; el poder de gestisn pertenece a las propias empresas, que lo llevan a cabo a travis de sus propios srganos aunque, a menudo, los directivos y administradores son nombrados por el Gobierno. Es frecuente tambiin que los trabajadores y los usuarios, mediante las asociaciones de consumidores, estin representados en los srganos decisores.

   TABZ EN TOMA DE DECISIONESEs sabido que en investigacisn operativa el uso de modelos computacionales de toma de decisiones siempre se interpreta como auxiliar del ser humano, que debe completar el analisis con los aportes que la maquina es incapaz de ponderar, dado que es muy difmcil – sino imposible – programarla para ello. Hay decisiones que el humano no debieran dejar que una computadora sin supervisisn recomendara como sptima y mecanicamente la aplicara en situaciones reales. Lo mas peligroso aparece cuando las decisiones rozan o se introducen en el campo de lo moral, o sea cuando son decisiones morales. Uno se siente perplejo por los "temas morales, metafmsicos y de relaciones humanas" a cargo de maquinas – seguramente todos quienes toman decisiones como parte de su trabajo comparten la preocupacisn, sobre la cual las posturas son claras. Con optimismo, las conjeturas que hace el humano aplicando la teorma computacional para explicar el fensmeno de la cognicisn tienen base suficiente y con ellas  es mas facil comprender el posible funcionamiento cerebral, ya que es una excelente metafora. La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En este sentido, somos todos tomadores de decisiones. Sin embargo, tomar una 'buena' decisisn empieza con un proceso de razonamiento, constante y focalizado, que incluye muchas disciplinas. Este pagina web ofrece informacisn sobre Ciencias de las Decisiones y una introduccisn a las Ciencias Administrativas e Investigacisn de Operaciones. El site describe modelos deterministicos y probabilmsticos, listas de libros sobre toma de decisisn estratigica y links para acceder a otros Web-sites relacionados con el tema. frederich, Antonio. (1989) Manual de toma de decisiones. 2a edicion. editorial Arco.

   Alumno: Josi Miguel Mindez Blanco