Turismo de eventos: una definición estratégica para los hoteles (página 2)
Enviado por Glenda Martínez Hernández
En los últimos tiempos se ha evidenciado una tendencia a la utilización de los hoteles como sedes de eventos. Según Reporte de la pasada década de ICCA (2002-2011), los hoteles ocupan la mayor cuota de mercado en cuanto a su utilización como sede para eventos, la cual se ha incrementado de 34,9% a 45,4% en el período de análisis. Su posición líder fue alcanzada en el 2005, desplazando los centros de convenciones y exposiciones a un segundo lugar.
Este incremento en la cuota de mercado, ha implicado para el sector hotelero un importante crecimiento de los eventos, toda vez que estos han continuado creciendo cuantitativamente, validando la consideración de Cruz de que "el turismo de eventos es la única modalidad del turismo que a nivel internacional se pronostica que mantenga un desarrollo estable y no se vea tan afectada por la crisis mundial actual; debido al incremento importante en el número de eventos durante los últimos años y a la necesidad inherente al ser humano de comunicarse e intercambiar conocimientos" en el año 2009.
Esta preferencia de organizadores de eventos por las instalaciones hoteleras como sede se fundamentan en las ventajas que los mismos ofrecen, definidas por Pichardo (2000) como
Ofrecen un paquete completo, incluyendo servicios añadidos, particularmente los de restauración y ofertas para los programas de actividades sociales y de acompañantes.
Las sesiones se celebran en el mismo lugar en el que se alojan los asistentes.
El personal del hotel, por lo general, tiene buen dominio idiomático y está preparado para enfrentar problemas inesperados e imprevisibles y darle el tratamiento diferenciado que merece este segmento de mercado.
El propio crecimiento de la modalidad, y en sentido general del segmento de negocios ofreció a los hoteles una oportunidad de tal forma que la orientación a los mismos implica su habilitación con salas de conferencias y "Business Center" (Montas, 2007)
Sin embargo no deben considerarse sólo las facilidades para la reunión como fuente de ingresos hoteleros, ya que a los mismos tributan los servicios de restauración y otros según el diseño de la instalación.
Olivera (2010) plantea que "Los hoteles, empresas turísticas por antonomasia que concentra unidades de negocios tales como alojamiento, restauración y entretenimiento, se orientan cada vez más a la atención a eventos, con los objetivos –entre otros- de búsqueda de mayores ingresos y rentabilidad, no sólo por la propia actividad, sino por los efectos sinérgicos con sus restantes negocios. Los eventistas utilizan salones, se alojan, consumen, compran tarjetas de Wi-Fi, entre otros consumos", contextualizando en el marco nacional los elementos expuestos por Gatell[1]Conexo.Net (España) "cuando hay reuniones en un hotel, el establecimiento lo nota, ya que utiliza todos los servicios del hotel… El Sector MICE "es el segmento que más enriquece al turismo, ya que el turista de reuniones es el que más gasta"… ya que alquilan las salas de reuniones, se alojan en el hotel, necesitan servicios de coffee breaks, comidas y cenas, etc.".(2008)
"Por otro lado, este es un mercado importantísimo para los hoteleros: científicos, intelectuales, profesionales, ejecutivos, hombres de negocios… un segmento particularmente atractivo por el prestigio que irradia y por ser, en general, de más alto peculio." (Olivera, 2010).
Estudios abordados como trabajos de diploma (2009,2010) de la licenciatura en turismo, concluyen que en los hoteles Nacional, Habana Libre y Meliá Cohiba, la incidencia de los eventos (científicos, empresariales, nacionales e internacionales) en los resultados de su gestión resulta de importancia en las áreas de alojamiento, restauración y banquetes, destacándose además el margen bruto que aporta.[2]
No obstante, la situación económica internacional le ha puesto retos a los hoteles en su relación con los eventos "el segmento congresos exige cada vez más flexibilidad de los hoteles, mientras que éstos últimos piden la comunicación constante con los organizadores, actualizaciones regulares, entre otros puntos." (MPI Spain, 2009). , lo cual de conjunto con las propias demandas de este tipo de turista "Los turistas de reuniones demandan recursos tecnológicos y mayor productividad que les permite hacer más cosas en menos tiempo".
Los elementos anteriormente expuestos, exigirán de los hoteles orientados al turista de eventos entonces, un mayor despliegue de la integración de funciones, la cual según Narver y Slater [1990] citados por Conde y Covarrubias (2013) es uno de los tres componentes de la orientación al mercado: "la orientación al cliente, la orientación a la competencia y la integración y coordinación de funciones y además, dos criterios de decisión: la perspectiva a largo plazo y el objetivo de beneficio"
Estos propios autores, incorporan en la gestión de Marketing la definición de estrategias en coherencia con los planteamientos de Lambin (1995) de la definición de estas como "análisis sistemático y permanente de las necesidades del mercado y el desarrollo de conceptos de productos rentables destinados a unos grupos de compradores específicos y que presentan cualidades distintivas"
Para Olivera (2010) esta definición es una exigencia para el aprovechamiento de las sinergias que derivan de la actividad de eventos en los hoteles "Una vez determinado en su orientación estratégica los eventos –en genérico- como línea o unidad de negocios, su gestión empresarial deberá orientarse a no sólo a la coordinación de procesos e infraestructuras involucrados para el desarrollo de la actividad en sus espacios, sino con una visión a más largo alcance, a la definición, seguimiento o monitoreo y finalmente toma de decisiones respecto a la tipología de eventos a acoger, atendiendo concepto del hotel, condiciones, facilidades y servicios que brinda, sinergia con su propia imagen por la parte interna, así como actores, volumen y tendencias de crecimiento en el destino, que posibiliten que su acción comercial sea exitosa; y la identificación de su grupo competitivo para la creación de valores o elementos diferenciales más allá de la limitación de servicios o precios con el fin único de obtener ingresos"
El vocablo Estrategia proviene del griego strategeia, y según el diccionario de la Real Academia de la Lengua (DRAE) significa el arte o la ciencia de ser general.
El término ha evolucionado con el paso del tiempo y se ha difundido su uso a diferentes aristas de la vida moderna, incluido el sector empresarial a tal punto que en la actualidad, toda empresa competitiva, cualquiera que sea su naturaleza, basa su gestión y funcionamiento sobre este concepto que se considera fundamental. En 1962 Chandler Jr.[3], definió estrategia como: "La determinación de las metas y los objetivos básicos de una empresa a largo plazo, la adopción de los cursos de acciones y la asignación de recursos necesarios para alcanzar dichas metas"[4] Stoner, Freeman y Gilbert, la precisan como "Programa amplio para definir y alcanzar los objetivos de una organización, la respuesta de la organización a su entorno, con el tiempo." "La estrategia es el patrón de objetivos, propósitos o metas y de las principales políticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qué negocio está o va a estar la compañía y la clase de compañía que es o que va a ser." (Andrews, K, 1971) Este autor vincula el término con la Misión y Visión de la Organización, en el sentido que lo define como las acciones que permitirán a la organización llegar a la posición deseada, partiendo del análisis de la posición actual en que se encuentra. Otros autores la definen como: "la suma de todas las decisiones, correctas o equivocadas, que determinan el futuro y producen resultados buenos a malos." (Alarcón, F) Para Jaude, s/a ¨La estrategia es una secuencia general y flexible de ideas y acciones a implementar para conseguir un conjunto dado de objetivos. General porque no define en detalle las líneas de acción sino que más bien orienta la toma de decisiones de los agentes comprometidos con los objetivos de la planificación. Flexible porque debe tener el espacio suficiente para redefinir los pasos siguientes en cada ocasión en que una nueva situación cambia alguna de las condiciones que ayudaron a definir las líneas de acción." Particularmente las estrategias empresariales, siempre que sean acertadas, se convertirán en ventajas competitivas. "La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva… El único propósito de la planificación estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La estrategia corporativa supone, así, un intento de alterar las fortalezas relativas de la compañía para distanciarse de sus competidores de la manera más eficiente."(Ohmae, K, 1984) "El entorno competitivo es, pues, un elemento esencial para la empresa, por lo que su conocimiento y el estudio de su evolución son cuestiones claves a la hora de pasar a diseñar una estrategia para la empresa". (Kolter, 2000) Otro elemento fundamental a la hora de trazar la Estrategia organizacional es el estudio del segmento de mercado al que está enfocado el producto. "La comprensión del comportamiento de los turistas permite desarrollar estrategias para segmentar mercados que sean atractivos, accesibles, diferenciables, con un tamaño suficiente y defendible… ayudará a los destinos turísticos a segmentar y atraer a los turistas que se consideren más adecuados para el destino" (Bigné, Font y Andreu, 2000) De tal forma será necesaria la integración y complementariedad de las estrategias de organizaciones y destinos turísticos. La internacionalización de la actividad exigirá a partir de los diferentes entornos competitivos y características de los mercados determinación puntual para cada uno de ellos de las estrategias y planes de acción. La estrategia de una organización consiste en trazar las acciones que le permitirán alcanzar la posición deseada, marcando una diferencia respecto a la competencia que se traduzca en ventaja competitiva. Implica el análisis de la situación actual determinando las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. El análisis DAFO constituye una poderosa herramienta para definir el tipo de estrategia que permita mejorar la posición de la organización en el entorno en que se encuentra. Partiendo de sus resultados se pueden trazar las acciones necesarias para aprovechar las oportunidades y preparar a la organización contra las amenazas teniendo conciencia de sus debilidades y fortalezas. Dependiendo de la posición en la que se encuentre la organización las estrategias a seguir pueden ser de tipo Defensiva, Ofensiva, de Supervivencia o de Reorientación. Son las estrategias que permiten a la organización hacer frente a las amenazas del entorno. En este caso la pregunta que usualmente se debe hacer es: ¿Cómo enfrentar las amenazas del entorno con las fortalezas que tengo? (Estrada Sentí, Vivian, 2003) Se aplica cuando la organización ha perdido cuota de mercado o se encuentra en algún tipo de desventaja con respecto a la competencia. En este caso debe centrar la atención en aquello que la diferencia, es decir en sus fortalezas y potenciarlas. Son estrategias que la organización debe adoptar para crecer. Es la posición más ventajosa de la organización. La pregunta sería en este caso: ¿Cómo puede la organización aprovechar las oportunidades del entorno con las fortalezas que tiene? (Estrada Sentí, Vivian, 2003) Este tipo de estrategia suele aplicarse cuando la organización se encuentra en una posición competitiva y pretende consolidarse en el mercado que opera o introducirse en nuevos segmentos, lanzando nuevos productos o rediseñando los existentes. Son estrategias que adopta la organización para sobrevivir. Es la posición donde ninguna organización quisiera estar. La organización tiene debilidades que el entorno va a reforzar con las amenazas que presenta. Se puede preguntar: ¿Cómo hacer para que las amenazas del entorno no hagan más profundas las debilidades de la organización? (Estrada Sentí, Vivian, 2003) Esta es la posición de mayor desventaja para cualquier organización puesto que se está enfrentando a amenazas externas sin las fuerzas internas necesarias para luchar contra la competencia. Es aconsejable dejar las cosas tal y como están hasta que se asienten los cambios que se producen. El mercado externo ofrece oportunidades a la organización que puede aprovechar, pero no está preparado para ello y debe establecer un programa de acciones específicas y reorientar sus estrategias anteriores. La pregunta podría ser: ¿Cómo reducir al mínimo las debilidades para aprovechar las oportunidades que brinda el entorno? (Estrada Sentí, Vivian, 2003) Estas estrategias suelen aplicarse cuando la empresa tiene oportunidades en su entorno que podrían convertirse en fortalezas si se reducen al mínimo sus debilidades. En estas circunstancias es necesario cambiar de política o de producto porque la manera de competir en el mercado no está siendo la más efectiva. El concepto de estrategias en su aplicación a la hotelería implica la determinación de las posibilidades de negocios que se presentan para una instalación hotelera que desarrolla el turismo de eventos. Para una definición estratégica en el contexto de la hotelería es imprescindible el análisis detallado del entorno en que se encuentra la instalación, las características de los segmentos de mercado meta y la competencia. Los factores internos de la organización son un elemento esencial de análisis ya que en él se desarrollan diversas actividades: alojamiento, restauración y recreación que deben complementarse y desarrollarse de manera sinérgica con la actividad de eventos. El turismo de eventos es una modalidad turística con amplias perspectivas de desarrollo a nivel mundial. Para el sector hotelero la modalidad ha surgido como una oportunidad para combatir la estacionalidad, llegando a convertirse en las principales sedes de eventos, desplazando a los centros de convenciones. Para las instalaciones hoteleras es vital el diseño de estrategias vinculadas al fundamentalmente al mejoramiento de los aspectos físicos y la estructura organizacional, en función de una mayor adaptabilidad a las necesidades de este segmento. 1. Andrews, K. (1971) The Concept of Corporate Strategy. 2. Ayala, H. (2007). Modalidades turísticas. Características y situación actual. Texto docente. Centro de Estudios Turísticos. Universidad de La Habana. Cuba. 3. Benimelis, S; Ordinas, G. (2003) El turismo de reuniones y negocios en Mallorca. Cuadernos de Turismo, Vol. 12, pp. 35-51. 4. Buró de Convenciones de Cuba. (2011) Directorio de Facilidades para Congresos y Viajes de Incentivo. PUBLICITUR S.A. La Habana. 5. Buró de Convenciones de Cuba. Calendario de Eventos Internacionales. La Habana. Cuba. 2005-2010. 6. Buró de Convenciones de Cuba. (2003- 2010) Informes de Balance. La Habana. Cuba. 7. 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Facultad de Turismo. 2010. Autor: Lic. Glenda Martínez Hernández [1] El presidente de la Asociaci?n Empresarial Hotelera de Madrid (AEHM) [2] Clausell,J; Cabeza,F y Valle, A. [3] Denominado el historiador del mundo de los negocios. [4] Estrategias de reorientación (este es el tipo de estrategia)
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