Evaluación y análisis de la calidad de la gestión en una empresa de comercialización de piezas automotrices (página 2)

Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985): Definen la calidad del servicio como  el juicio que el cliente realiza acerca de la superioridad o excelencia global del producto, que la misma es una actitud, relacionada aunque no equivalente a la satisfacción y que se describe como el grado y dirección de las discrepancias entre las percepciones y las expectativas de los clientes.

A.Galgano (1995): Describe a la calidad como la satisfacción del cliente, afirmando que este concepto supera y enriquece otros significados más tradicionales e insiste en su significado global.

NC/ISO 9000:2005. Grado en que un conjunto de características inherentes cumple con unos requisitos.

Sin embargo, si se analizan las definiciones más recientes se puede comprobar que el significado de la categoría calidad amplía su alcance, en las mismas ya no se hace alusión únicamente a determinadas características del producto o del proceso, sino que se sobredimensiona y se globaliza a nivel de toda la organización, lo cual requiere de un enfoque integral y sistémico.

Este significado global de la calidad ha sido explicado y demostrado por el estilo o  enfoque japonés de gestión de la calidad total (CWQC), en el cual la palabra calidad es la referencia y el objetivo de cualquier actividad desarrollada en la empresa. Una referencia o un objetivo no pueden ser parciales ya que se corre el riesgo de pasar por alto los demás. El cliente pretende un resultado global (un conjunto de: precio, calidad, entregas, servicio y seguridad), de manera que no es posible cuidar un solo factor sin tener en cuenta los restantes. En otras palabras, la persecución de un objetivo limitado puede comprometer la satisfacción del cliente, por tanto, la palabra calidad debe expresar un concepto global y unificador que englobe todo lo referente al objetivo de "excelencia" al que debe tender toda empresa. Dentro del significado de la palabra calidad, se debe incluir todo (Galgano, 1993).

Este significado global se complementa con otro operativo el cual establece dos aspectos claves:

Calidad como satisfacción del cliente. Dentro de este esquema, la palabra calidad se proyecta hacia el exterior y no es el resultado de visiones internas siempre parciales y subjetivas. Lo que cuenta es el grado de satisfacción del cliente.

Calidad como salida. Salida equivale a la calidad, y viceversa; ambos son por tanto sinónimos. Así todas las personas tienen a su cargo una parte de la calidad y también desde este punto de vista, se registra una gran unificación.

Estos dos aspectos son consistentes con la necesidad de articular los enfoques: externo, interno y dinámico que caracterizan a la gestión de la calidad en la actualidad. Por una parte se enfatiza en su proyección externa, hacia la satisfacción del cliente y en la necesidad de su objetiva medición, y por otra se reconoce la importancia de coordinar la cadena de proveedores internos para asegurar la calidad de sus entregas, como garantía interna del aseguramiento externo; logrando unificar dinámicamente estos enfoques. El significado operativo da respuesta a la necesidad de medir una categoría tan amplia, global y compleja como lo es la calidad, estableciendo su operativización a través de la satisfacción del cliente (calidad como satisfacción del cliente), pero enfatizando en el enfoque de proceso que caracteriza a la gestión de la calidad, considerando la calidad equivalente a la salidas y no solamente como el resultado final de un proceso.

Por último se plantean dos nuevos significados de calidad dentro de la filosofía del CWQC  muy relacionados a la forma de gestionar la calidad,  según Galgano (1993) se entiende por "calidad negativa" la desviación (negativa precisamente) entre lo que se obtiene y lo que se debería obtener para alcanzar las expectativas. Identificar las desviaciones que hay que reducir, o al menos tener la tendencia a reducir, significa operar para eliminar los problemas ligados a la "calidad negativa" He aquí por qué algunas veces se habla también en este ámbito de "calidad reactiva": se reacciona (se debe reaccionar) frente a situaciones negativas. Cada día las empresas se dan más cuenta de los enormes potenciales y de la gran necesidad de intervenir para reducir la calidad negativa.

V. Padrón (2001) define la calidad negativa como la basada en los defectos e insuficiencias, la misma se orienta al cliente interno y al proceso.

Calidad positiva Es un área más complicada, pero también más estimulante, que requiere una acción mucho más activa para incrementar el nivel de satisfacción de los clientes (Galgano, 1993).

V. Padrón (2001)  plantea que la calidad positiva se gestiona sobre la base y características del servicio, modificaciones y mejoras adicionales del servicio ofrecido, con orientación al cliente externo.

Estos  dos últimos significados de la calidad del CWQC, están estrechamente relacionados a la calidad de conformidad (la calidad negativa) y a la calidad de diseño (la positiva).

Parte de la Gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad. Los requisitos pueden estar relacionados con cualquier aspecto tal como la eficacia y  la eficiencia. La Eficacia es la relación que existe entre el bien o servicio y el grado de satisfacción del cliente o de la empresa y la Eficiencia tiene una clara dimensión económica, por cuanto implica la selección idónea y la administración eficaz y eficiente de los recursos humanos, financieros y materiales; así como producir con el menor costo posible lo que conlleva  a incrementar la productividad al organizar de forma óptima el proceso de servicio.

Eficacia: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.

Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Indicadores de Eficacia: Miden lo bien o lo mal que un proceso cumple con las expectativas de los clientes del mismo. Ejemplos:

·         Satisfacción del cliente.

·         Calidad percibida.

·         Nivel de liderazgo.

·         Nivel de formalidad  de    los estándares.

Indicadores de Eficiencia: Son los que miden el consumo de recursos del proceso. Ejemplos:

·         Ingresos.

·         Costos y Gastos.

·         %Ocupación.

·         Cuentas por Cobrar.

·         Cuentas por Pagar.

·         Costos de calidad.

Los procesos son el núcleo de una organización y a través de ellos se aporta valor a los clientes. La gestión por proceso contribuye a mejorar la gestión global de la empresa.

Una gestión adecuada de los procesos permite evaluar, analizar y mejorar de forma continua el rendimiento de la organización, así como asegurar una óptima actuación de las personas y de la utilización de los recursos.

Al identificar los procesos SGC se tendrá en cuenta si aportan valor añadido para el cliente o no y si deben minimizar o eliminar las tareas que no aportan ya que la misión de una organización debe ser la de crear valor a sus clientes. Los procesos han de estar orientados siempre a la satisfacción de los clientes.

El número y complejidad de los procesos varían notablemente de una organización a otra. Los procesos de dos organizaciones pueden ser formalmente idénticos, mientras que los recursos, métodos de mejora y liderazgo pueden ser radicalmente distintos.

Identificar los procesos y determinar su secuencia e interacción en el primer paso par controlarlos y mejorarlos; así se logra el resultado deseado por la organización. Después, el esfuerzo debe centrarse en mantener y mejorar la eficacia de los procesos. De está forma se garantiza la continua satisfacción de los clientes.

La eficacia del sistema consiste en que la organización ha de centrar sus esfuerzos en desarrollar los procesos de acuerdo con las orientaciones contenidas en los procedimientos documentados y los resultados obtenidos se trasladan a los registros de calidad, los cuales sirven para realizar el seguimiento y establecer las bases para futuras mejoras, por tanto, será eficaz porque logra lo planificado.

Documentar los procesos hace que los mismos sean repetibles, controlables, enseñables y mejorables. Proporciona una base firme para acometer la mejora.

Los procesos pueden ser clasificados en:

Procesos estratégicos:

Son aquellos que proporcionan directrices a todos los demás procesos y son realizados por la dirección o por otras entidades. Se suelen referir a las leyes y normativas.

Los procesos estratégicos relacionados con la gestión de la calidad son: Plan Estratégico de calidad, Plan Nacional de Evaluación de la Calidad, Sistema de Gestión de la Calidad que lleva implícito el Manual de Calidad.

Procesos claves: Atañen a diferentes áreas y tienen impacto en el cliente creando valor para éste. Son las actividades esenciales, la razón de ser de la empresa,

 Procesos de soporte: Dan apoyo a los procesos fundamentales. Ayudan a la hora de realizar los procesos fundamentales. Los procesos de soporte relacionados con la Gestión y Control de la Calidad son: Contratación y promoción del personal; Compras; Formación; Sistemas de información; Control de gestión; Mantenimiento.

El sistema de gestión de la calidad es aquella parte del sistema de gestión de la organización enfocada al logro de resultados respecto a los objetivos de la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas internas y externas, según corresponda. Los objetivos de la calidad complementan otros objetivos de la organización tales como aquellos relacionados con el crecimiento, recursos financieros, rentabilidad, el medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo.

Las diferentes partes del sistema de gestión de una organización pueden integrarse junto con el sistema de gestión de la calidad dentro de un sistema de gestión único, utilizando elementos comunes. Esto puede facilitar la planificación, la asignación de recursos, el establecimiento de objetivos complementarios y la evaluación de la eficacia global de la organización. El sistema de gestión de la organización puede evaluarse comparándolo con los requisitos del sistema de gestión de la organización. El sistema de gestión puede asimismo, auditarse contra los requisitos de Normas Internacionales, tales como ISO 9001 e Iso 14001. Estas auditorías del sistema de gestión pueden llevarse a cabo de forma separada o conjunta.

Para lograr productos de calidad, las organizaciones deben tener una orientación cliente/mercado, establecer una relación adecuada entre calidad y precios de los productos, tener una fuerza de trabajo adiestrada y motivada y un sistema de gestión de la calidad (SGC) firmemente establecido. Además, el mercado ahora requiere cada vez más la adopción de sistemas de gestión de la calidad reconocidos internacionalmente y la demostración de este hecho mediante la certificación a través de organismos acreditados. Esta certificación se considera un factor de competitividad, ya que añade valor al producto, aumenta la confianza de los clientes y facilita el acceso a los mercados nacionales e internacionales.

ISO 9000 es una familia de normas internacionales que describe un conjunto básico de elementos, a partir del cual puede desarrollarse un sistema de gestión de la calidad. Para elaborar estas normas se ha recurrido a una metodología de normalización internacional, en el marco de la Organización Internacional de Normalización.

Existe una actividad vivencia que involucra a un grupo de personas de una empresa interesadas plantear soluciones a situaciones problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un análisis que debe conducir a un plan de acción concreto que permita solucionar la situación problemática: el Diagnóstico.

El Diagnóstico es un Proceso previo e insustituible para gestionar la Calidad.

•DIAGNÓSTICO                                    GESTIÓN DE LA CALIDAD

•Previo + Técnico                                  Planificación + Control +Mejora

Según Valdéz Riviera (1998). El concepto diagnóstico se inscribe dentro de un proceso de gestión Preventivo y estratégico. Se constituye como un medio de análisis que permite el cambio de una empresa, de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento para su adecuada dirección, por otro lado es un proceso de evaluación permanente de la empresa a través de indicadores que permiten medir los signos vitales.

Herramientas cuantitativas del control de la calidad:

• Diagrama de tarjado
• Histograma de frecuencias
• Diagrama de Pareto
• Diagrama causa-efecto
• Diagrama de dispersión
• Estratificación
• Gráficos de control
• Diagrama de flujo.

Herramientas cualitativas de la Gestión de la calidad.

• Diagrama de afinidad
• Diagrama de relaciones
• Diagrama sistemático
• Diagrama de flechas
• Diagramas de matriz

Debido a que gran parte de los estudios están orientados a la evaluación sobre la calidad de los productos tangibles, es importante considerar algunos aspectos relevantes relacionados con la calidad del servicio (Grönroos, 1982; Lehtinen & Lehtinen, 1982):

Para el usuario, evaluar la calidad de los servicios, es más difícil que evaluar la calidad de los productos tangibles; posiblemente los criterios que utilizan para evaluar la calidad de un servicio sean más difíciles de comprender.

Los usuarios no sólo evalúan la calidad del servicio valorando el resultado final que reciben, sino que también toman en consideración el proceso de recepción del servicio.

En la evaluación de la calidad de un servicio, los únicos criterios que realmente son relevantes, son los que establecen los usuarios. Sólo los usuarios juzgan la calidad, todos los demás juicios son irrelevantes.

La percepción de la calidad de un servicio se establece en función de lo bien que el proveedor realiza la prestación, evaluada en contraste con las expectativas que tenía el usuario respecto a lo que esperaba que realizase el proveedor.

La evaluación de los servicios es más difícil que la de los bienes de consumo, debido a sus características más intangibles y difíciles de definir, por ello es necesario hacer una breve revisión a la concepción de la calidad de los servicios. Para esto se debe partir de las dos corrientes más importantes: la escuela nórdica de marketing de servicios o denominada tradición europea y la escuela norteamericana o instituto de ciencias del marketing designada como tradición norteamericana, siendo ésta última la más conocida, por su gran desarrollo y divulgación, realzando la interacción social entre cliente y empleados.

Antes de finalizar esta pequeña revisión bibliográfica es necesario no pasar por alto un concepto que hoy día está muy de moda:

Mejoramiento continuo. Es el proceso mediante el cual se realizan continuamente pequeñas mejoras en todas funciones de la empresa y en el que todo el personal participa. Este proceso, además, se enfoca en ideas de bajo o nulo costo, está orientado a la acción y es de rápida aplicación. Los japoneses tienen una palabra para este proceso: kaizen, y representa la forma de vida del pueblo japonés: tratar de ser mejores cada día, aunque sea un poco.

Desde siempre, el objetivo básico de todas las empresas y, por tanto, de todos sus directivos ha sido conseguir que éstas sean competitivas, ofreciendo productos o servicios de Calidad a mejor precio que el de la competencia, al mejor coste para la propia empresa y con el mayor dominio posible de su segmento en el mercado, es decir ser líder en su sector.

Estos objetivos de competitividad y liderazgo han permanecido inalterables a lo largo del tiempo desde los albores de la revolución industrial hasta nuestros días; lo que sí ha cambiado y con toda la probabilidad seguirá haciéndolo en un mercado como el actual, caracterizado como todos sabemos, por la fuerte presión en todos los niveles de las empresas, para mejorar de forma progresiva y con resultados inmediatos su nivel de Calidad y costes y por ende de su competitividad, son las estrategias utilizadas .Estas estrategias han evolucionado desde el concepto de Calidad artesanal, pasando por la inspección en los departamentos centralizados de control de la Calidad, hasta el concepto actual de la misma, orientada hacia la gestión de la Calidad Total como filosofía enfocada en la satisfacción del cliente y en la participación de todos los empleados de la empresa en la mejora continua de productos procesos y servicios, con el uso masivo de herramientas de Calidad como elemento de ayuda para la consecución de dichos objetivos.

No es hasta la década de los noventa que en nuestro país, a raíz de la caída del campo socialista, y consecuentemente, la perdida de mercados seguros para los pocos productos que se exportaban y el acelerado desarrollo del sector turístico (alto consumidor de productos de alta calidad y competitividad) que un grupo de empresas lideres empiezan a pensar en indicadores económico-financieros, necesidades, gustos y expectativas del cliente, entre otras; tal y como lo había planteado el Che casi 30 años atrás. A pesar de las condiciones antes descritas, impuestas por la realidad internacional, este crecimiento no ha sido significativo por lo que hoy en día la gran mayoría de nuestras empresas gestionan indicadores de eficiencia y de cumplimiento de los planes mercantiles, dejando a un lado la eficacia, la efectividad y la calidad en general; sobre todo el en el sector destinado a la producción de bienes y servicios para el consumo nacional.

Hoy en día las empresas lideres a nivel mundial, y no solo las lideres, basan su gestión en conceptos novedosos como  liderazgo, orientación al cliente,  mejora continua, enfoque de proceso, planificación de la calidad, gestión de la calidad etc.

Con el trabajo investigativo nos proponemos evaluar y analizar la eficacia, eficiencia y efectividad de los procesos empresariales, a partir de los principios básicos y herramientas de la gestión de la calidad en la Unidad Empresarial de Base USTAMOTO.

CAPÍTULO II.

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Indicadores que gestiona la UEB USTAMOTO.

2.1.             Evaluación de la mejora de los indicadores que gestiona la UEB durante los dos últimos años.

Se realizó un análisis de indicadores horizontal, calculando la variación en % de cada uno de ellos.

Con el análisis horizontal podemos llegar a los siguientes resultados: El 83% de los indicadores que gestiona la empresa son de eficiencia y el 74% son de resultados. En el 65% de los indicadores analizados hubo mejora con respecto al año 2007, predominando los indicadores de eficiencia y resultados. En el 35% de los indicadores que no hubo mejora, el 25% de ellos son indicadores de proceso y eficacia, ósea de los pocos indicadores de eficacia y de resultados que gestiona la Unidad, la mitad de ellos no tuvo mejora con respecto al año 2005. Con este análisis podemos concluir que la gestión en la UEB USTAMOTO está orientada a los resultados y a la eficiencia.

2.2.             Evaluación del cumplimiento de los principios de la gestión de la calidad.

Para la evaluación de los principios: el enfoque al cliente, el liderazgo y la participación del personal, utilizamos la herramienta SERVQUAL modificada (ANEXO 1). Con una escala de evaluación del 1 al 5, donde 1 es menos favorable y 5 mas favorable. El estudio se realizó en un mes no pudiendo obtener resultados anteriores ya que la UEB no realiza estas evaluaciones.

La evaluación la determinamos calculando la diferencia o GAP5 (satisfacción del cliente externo), para ello utilizamos la herramienta que propone el SERVQUAL con algunas modificaciones, a la encuesta se le hizo el análisis de fiabilidad por el coeficiente Alfa de Cronbach y el análisis de validez por el coeficiente de regresión, obteniendo que el proceso de medición esta libre de errores en un 97% siendo aceptable ya que debe ser mayor que un 80% y lo que se midió es verdaderamente lo que se pretendía medir en un 100%. Estos cálculos lo realizamos con ayuda del SPSS (ANEXO 2).

La muestra para realizar las encuestas del GAP5 se calculó de la siguiente forma: determinamos utilizar una población de 37 clientes, siendo este el número de clientes promedio que adquieren algún servicio en un mes en la UEB USTAMOTO.

El tamaño muestral (n) para poblaciones finitas se calcula por la siguiente expresión:

Donde:

N – población para un mes = 37 clientes

K – nivel de confianza = 2

P – probabilidad de éxito, al no conocer estudios anteriores = 0,5

Q – probabilidad de fracaso = 0,5

e – error, menor o igual 10%. En nuestro caso tomamos el error igual a 0,1

n = (37*4*0,5*0,5) / (0,01*(36)+ (4 * 0,5 * 0,5))

n = 37/1,36

n = 26,5 ≈ 27 clientes

La muestra para el estudio del indicador clientes externos satisfechos es de 27 clientes.

El resultado de la diferencia GAP5 lo encontramos en el ANEXO 5

El análisis de la diferencia GAP5 lo determinamos aplicando los juegos de encuestas que propone el SERVQUAL para cada diferencia, incluyendo la diferencia 6 y la 7, estas encuestas se aplicaron sin realizarles modificaciones por lo tanto no se analizó fiabilidad y validez. Los resultados de las encuestas lo podemos ver en la Tabla 1

Tabla 1. Resultados de las encuestas aplicadas en el mes de Octubre de 2008 en la UEB USTAMOTO.

Las herramientas utilizadas para aplicar el SERVQUAL están en el ANEXO 3 y los resultados en el ANEXO 4.

Con la evaluación de todas las diferencias podemos ir resumiendo el resultado de los tres primeros principios. Ver Tabla 2

Tabla 2. Resumen de la evaluación de los tres primeros principios de la gestión de la calidad en la UEB USTAMOTO.