El ciclo PHVA para el mejoramiento continuo consiste en planear el propósito de la mejora y el cómo, cuándo, con qué y quién debe lograrlo, hacer lo planificado, verificar la efectividad de lo hecho y actuar para corregir las desviaciones y actualizar el proceso, previendo la planificación de un nuevo estadio de mejora.
La aplicación del ciclo PHVA requiere de un firme compromiso de la dirección y la designación del equipo de trabajo. Se fundamenta en la realización sistemática de determinadas actividades, en cada etapa, con el apoyo de ciertas herramientas importadas de la gerencia estratégica, la gestión de la calidad, la ingeniería de métodos, la gestión de proyectos, la planificación, el diseño, la estadística, etc.
Etapa 1 | Planear | |||||||
La etapa planear comprende las siguientes actividades principales:
| ||||||||
| ||||||||
Herramientas de apoyo | ||||||||
1.1 | Cuestiones para identificar y analizar la demanda de clientes | |||||||
| ||||||||
1.2 | Despliegue de la función de la calidad | |||||||
El despliegue de la función de la calidad es una metodología que traduce la "voz del cliente" en parámetros de diseño, capaces de desplegarse dentro de los procesos productivos y de servicio, con el fin de convertir, con la mayor fidelidad posible, los requerimientos del cliente en características de ingeniería del producto. | ||||||||
1.3 | Benchmarking | |||||||
El benchmarking es una labor permanente y continua de evaluación de la gestión, los procesos, los productos, los recursos y demás aspectos clave de la organización, que se realiza para determinar los niveles de desempeño de éstos y compararlos con los de los mejores de su sector empresarial –los líderes–, para propósitos de implementar estrategias de apalancamiento del rendimiento y la competitividad empresariales. | ||||||||
1.4 | E-business | |||||||
El e-business es una organización concebida como una cadena de valor apoyada en tecnologías de comunicación e información. El e-process es un conjunto de políticas comerciales que se emplean para responder a requerimientos repetitivos de clientes, por medio de la interfaz del sitio web y con interacción continua entre las partes involucradas. El e-commerce es un proceso de compra y/o venta con el empleo de medios digitales, que conecta a la organización con sus proveedores, sus clientes y otros stakeholders. | ||||||||
1.5 | Acciones básicas para ejecutar la estrategia de mejora | |||||||
| ||||||||
Etapa 2 | Hacer | |||||||
La etapa hacer comprende las siguientes actividades principales:
| ||||||||
Herramientas de apoyo | ||||||||
2.1 | Documentación del procedimiento | |||||||
Se documenta el procedimiento de realización del proceso, de manera que contenga al menos la siguiente información sobre cada actividad del mismo: el ejecutor, la especificación documentada y codificada para el resultado a obtener, la descripción, el registro codificado que genera y el indicador de desempeño clave. Ver numeral 3.3: Documentación de los procesos. | ||||||||
2.2 | Diagrama de flujo | |||||||
Se elabora el diagrama de flujo del proceso, exhibiendo la cadencia de actividades que se realizan en todas las áreas involucradas en éste. Debe emplearse simbología convencional, por ejemplo la que propone la ANSI. Ver numeral 3.3: Documentación de los procesos. | ||||||||
2.3 | Hoja de verificación | |||||||
Se obtiene información sobre el desempeño del proceso, a través, por ejemplo, de una hoja de verificación, que es un formato en el que se registran los datos sistemáticamente, con el fin de analizar la manera en la que los factores intervinientes influyen en los resultados del proceso. La hoja de verificación permite registrar las mediciones en el momento en que se las obtiene, y hacer un primer análisis visual del comportamiento de las variables del proceso con respecto a las especificaciones planteadas. A continuación un formato de hoja de verificación. | ||||||||
| ||||||||
2.4 | Planeación de los recursos empresariales (PRE) | |||||||
La PRE consiste en la aplicación de un conjunto de sistemas altamente desarrollados e interrelacionados, que permiten conocer en tiempo real todos los requerimientos críticos de la organización, vincular todas las transacciones relevantes que se deben realizar y establecer predicciones, en cualquier momento, sobre los principales resultados a obtener. | ||||||||
2.5 | Producción esbelta | |||||||
La producción esbelta (lean manufacturing), es una filosofía de trabajo enfocada a la reducción de los siete tipos principales de ineficiencias e ineficacias: desperdicios, defectos, demoras, movimientos, inventarios, re-trabajo y mano de obra ociosa, eliminando las actividades que no agregan valor y optimizando las que sí lo hacen. Las principales herramientas de la producción esbelta son las siguientes:
| ||||||||
2.6 | Centros de servicios compartidos | |||||||
Los centros de servicios compartidos son una moderna modalidad de gestión organizacional, que consiste en la implementación de unidades operativas internas o externas que proveen de soporte de back office a los clientes internos, eliminando procesos y sistemas redundantes. Se trata de agrupar, en la medida de lo posible, todos los procesos de apoyo, optimizando el empleo de los recursos y liberando de actividades repetitivas o secundarias a los responsables de los procesos clave. | ||||||||
2.7 | Outsourcing | |||||||
El outsourcing consiste en la subcontratación de la producción de bienes y/o servicios con proveedores seleccionados, que se convierten en extensiones del macro proceso productivo de la empresa. La idea es "tercerizar" los procesos de apoyo y rutinarios, ampliando o mejorando la capacidad de la empresa, sin delegar sus responsabilidades ni menoscabar su imagen corporativa. | ||||||||
2.8 | 5 S | |||||||
Una efectiva manera de mejorar el desempeño del proceso, es a través del empleo de la técnica 5 S, consistente en la aplicación sistemática de los siguientes principios, que buscan optimizar las condiciones de trabajo
| ||||||||
2.9 | Calidad seis sigma | |||||||
Se puede emplear la estrategia seis sigma de mejoramiento continuo para encontrar y eliminar progresivamente las causas de los errores, los defectuosos y los retrasos en los procesos, con la aspiración de llegar a la meta de 3,4 defectuosos por millón de unidades producidas. | ||||||||
Etapa 3 | Verificar | |||||||
La etapa verificar comprende las siguientes actividades principales:
| ||||||||
Herramientas de apoyo | ||||||||
Existe una gran cantidad de herramientas que pueden ser utilizadas como apoyo para desarrollar esta etapa. Las más frecuentemente empleadas son las siguientes:
| ||||||||
3.1 | 5 W, 2H | |||||||
Todas las herramientas de mejoramiento continuo de procesos pueden apoyarse en la metodología 5W, 2H (por sus siglas en inglés), a través de la obtención de respuestas a las preguntas siguientes:
| ||||||||
3.2 | Diagrama de causa raíz o de relaciones | |||||||
El diagrama de causa raíz es un método gráfico para establecer las relaciones de prelación que existen entre un aspecto en estudio (efecto) y sus posibles causas desencadenantes, y entre esas causas a su vez. Se lo puede aplicar secuencialmente para detectar causas de causas, en varios niveles, llegando a identificar fuentes primarias de variabilidad de los procesos. | ||||||||
| ||||||||
3.3 | Diagrama de tendencia o de dispersión | |||||||
En muchos procesos hay la necesidad de analizar la relación de causa – efecto que existe entre dos o más variables. Un conjunto de datos de un proceso puede exhibir alguna tendencia y algún grado de dispersión, dependiendo de la naturaleza y las condiciones del proceso y del tipo de relación entre las variables. Un método que analiza la tendencia y la relación entre las variables es el análisis de regresión, que aplicando la técnica de mínimos cuadrados encuentra la función matemática con el mejor ajuste posible al conjunto de datos, cuya gráfica de tendencia o de dispersión ofrece una satisfactoria aproximación al histórico y la orientación real del proceso. | ||||||||
| ||||||||
3.4 | Diagrama de causa-efecto | |||||||
El diagrama de causa-efecto es un método gráfico que exhibe las relaciones entre un efecto y sus posibles causas desencadenantes. Se lo puede aplicar secuencialmente para detectar causas de causas, en varios niveles. Constituye una útil manera práctica de identificar causas de variabilidad de procesos y se recomienda analizar, como fuentes primarias de las mismas, a las 6 M: mano de obra, materiales, métodos, máquinas y equipos, mediciones y medio ambiente. | ||||||||
| ||||||||
3.5 | Estratificación | |||||||
La estratificación es una estrategia de clasificación de datos por estratos, para fines de facilitar la identificación de los orígenes de las no conformidades de los procesos. Se agrupa a los datos de acuerdo con las causas de variabilidad y las fuentes de la misma. Se puede hacer una estratificación cruzada o de varios niveles, según se requiera. | ||||||||
| ||||||||
3.6 | Diagrama de Pareto | |||||||
El diagrama de Pareto es una herramienta que facilita la identificación de las causas más relevantes del efecto en estudio, aplicando la "ley 80 – 20" de Pareto, que postula que el 80% de los efectos son producidos por el 20% de las causas (vitales). Puede emplearse un diagrama de primer nivel para identificar a efectos vitales, con el fin de centrar en ellos los esfuerzos de solución, y luego diagramas de segundo y subsecuentes niveles, para estudiar las causas. | ||||||||
| ||||||||
3.7 | Índices de capacidad del proceso | |||||||
Todos los procesos tienen variables de entrada y salida que deben cumplir ciertas especificaciones para que sean satisfactorias. Evaluar la capacidad de un proceso es analizar el grado en que sus variables de salida satisfacen las especificaciones establecidas. Los índices de capacidad de procesos monitorean la tendencia central de estos, sus niveles de variabilidad, permiten compararlos con otros similares y estimar porcentajes de defectuosos. Se aplican a variables que se distribuyen normalmente y siempre que el proceso esté bajo control estadístico. | ||||||||
| ||||||||
3.8 | Diagrama de control | |||||||
El diagrama de control es un instrumento que ayuda a supervisar, de manera continua y en tiempo real, el desempeño del proceso, demandando la inmediata toma de decisiones cuando éste se encuentra "fuera de control estadístico", es decir cuando uno o más puntos escapan de los límites de control del diagrama o cuando se presentan patrones no aleatorios en los datos. Si se logran identificar y conjurar las causas de las no conformidades, se eliminan los puntos correspondientes, se reconstruye el diagrama y se lo emplea para el control posterior del proceso | ||||||||
| ||||||||
3.9 | Flujograma analítico | |||||||
El flujograma analítico es una matriz que presenta información descriptiva y cuantitativa, incluyendo la correspondiente simbología convencional, sobre el desempeño del proceso. La matriz muestra básicamente la descripción de las actividades del proceso, y dentro de ellas, las cantidades de operaciones, inspecciones, demoras, movimientos y almacenamientos que ocurren, con la finalidad de identificar, analizar y decidir sobre el futuro de las actividades que no agregan valor, posibilitando estudiar comparativamente la situación actual del proceso versus un esquema futuro propuesto. Es conveniente establecer el ahorro que se genera en materia de empleo de recursos, por vía de la eliminación o la simplificación, tanto de las actividades que no agregan valor, como de aquellas que sí lo hacen. El valor agregado ha de ser calificado desde la óptica del cliente y de la organización.
| ||||||||
| ||||||||
3.10 | Análisis de valor agregado | |||||||
En la generalidad de los procesos, un promedio del 93% de actividades no agrega valor para el cliente final, aunque en alguna medida lo haga para la organización. Es necesario entonces potenciar el valor agregado de las actividades para el cliente y/o la organización, valorándolo cuantitativamente para que pueda ser gestionado con objetividad. Se emplea comúnmente, como variable de valoración, el tiempo de ejecución de las actividades. Todos los tiempos de ejecución de las actividades, tanto de las que agregan valor cuanto de aquellas que no lo hacen, deben ser reducidos a sus cifras mínimas posibles. Debe procurarse sobre todo reducir a cero los tiempos ociosos PIEMA (por excesos de Planificación, de Inspección, de Espera, de Movimiento y de Almacenamiento). La matriz permite comparar la situación actual con una situación mejorada. | ||||||||
Adaptado de López R., 2007 VA: valor agregado NVA: no valor agregado VAC: valor agregado para el cliente VAO: valor agregado para la organización |
3.11 | Sistemas de gestión de la calidad, ambiental y de la seguridad | |||||||
Los sistemas de gestión de la calidad, ambiental y de la seguridad, y más aún los sistemas integrados de gestión, particularmente aquellos con enfoque en las familias de normas ISO 9000 y 14000, y OHSAS 18000, implementados y mejor todavía certificados, constituyen quizás la herramienta más completa e integral de mejoramiento continuo de toda la organización, particularmente de sus procesos. | ||||||||
3.12 | Reingeniería | |||||||
Pese a no ser una herramienta de mejoramiento continuo de procesos, se anota, para concluir, la reingeniería, entendida como un análisis integral y una reestructuración total de los procesos organizacionales, desde la óptica del cliente, para alcanzar mejoras trascendentales en aspectos críticos del desempeño de los mismos. | ||||||||
Etapa 4 | Actuar | |||||||
La etapa actuar comprende las siguientes actividades principales:
| ||||||||
Herramientas de apoyo | ||||||||
4.1 | Documentación del procedimiento | |||||||
Ver numeral 3.3: Documentación de los procesos. | ||||||||
4.2 | Diagrama de flujo | |||||||
Ver numeral 3.3: Documentación de los procesos. | ||||||||
4.3 | Otras | |||||||
Se emplea, según las circunstancias y necesidades, las herramientas propuestas en las etapas anteriores y otras. | ||||||||
Discusiones
La gestión por procesos es un ámbito relativamente nuevo en Ecuador, dentro del contexto de la gestión estratégica organizacional. La gran mayor parte de las empresas, particularmente las micro, pequeñas y medianas, tienen estructuras departamentalizadas y sus sistemas de trabajo son conjuntos de funciones con dependencia vertical.
No todas las empresas organizadas por procesos cuentan con esquemas de gestión iguales o similares, debido a que las estructuras, estrategias y enfoques que se aplican, dependen en muchos casos de sus circunstancias particulares y hasta de la óptica y formación de sus propietarios, directivos y asesores. Es razonable entonces pensar en la necesidad de aplicar un procedimiento convencional, sistemático e integral, para gestionar los procesos con énfasis en su mejoramiento continuo.
El ciclo de Deming es el instrumento más conocido y empleado en la actualidad para este propósito, sin embargo, en muchas organizaciones no resulta evidente la manera de vincular el fundamento conceptual de cada una de las etapas del ciclo con las acciones necesarias para desarrollarlas en la práctica. Es en esta coyuntura en la que encaja la presente guía metodológica.
En nuestro país no se ha publicado aún un documento similar y ni siquiera existe disponible información compilada y sistematizada semejante. La guía contiene el suficiente fundamento conceptual, actualizado con el último know-how disponible en nuestro medio sobre el tema, y un verdadero despliegue de herramientas de apoyo tomadas de diferentes áreas del conocimiento, producto de una exhaustiva investigación documental y del aprendizaje logrado a través de varios años de ejercicio de la docencia en pregrado y posgrado, la consultoría y la asesoría técnica del autor.
El presente documento, ya se ha incorporado como parte del material de estudio de la asignatura Gestión por Procesos, que se imparte en el curso de graduación de Ingenieros en Producción y Operaciones de la Universidad del Azuay, en la ciudad de Cuenca. Ha sido ya socializado entre la comunidad universitaria y de colegas estudiosos del tema y ha merecido motivadores comentarios y gentiles requerimientos para hacer uso de él en labores empresariales y académicas.
La migración desde una estructura departamental a una por procesos, no es fácil ni rápida en ningún caso. Muchas organizaciones tradicionales, que han forjado un respetable y merecido reconocimiento social, pueden encontrar significativas dificultades para ello, a lo cual podría contribuir el éxito económico y competitivo alcanzado. Esta suerte de autoestima inercial, que caracteriza a muchas organizaciones que aún no han experimentado la urgencia de cambiar, son quizás las razones propicias para interesarse en evolucionar hacia los procesos y en las herramientas que se van diseñando y perfeccionando para allanar el camino a recorrer.
Recomendaciones
Todo sistema de gestión empresarial debe responder a una determinada realidad, y sólo el valor de sus productos puede justificar su empleo. En el caso de un sistema de gestión por procesos –igual ocurre con los otros sistemas de gestión–, debe existir una necesidad cierta, como requisito básico para su implementación.
En las circunstancias actuales, la evolución integral de los mercados y de las preferencias sociales en general, determina día tras día nuevas formas de demanda y de consumo, que presionan directamente en la manera de producir y comercializar de las empresas. En este orden de cosas, el liderazgo competitivo depende del éxito que se alcance en captar las preferencias de los grupos de interés.
Pero esto no es fácil de conseguir, y es menester invertir mucho esfuerzo, acertadamente dirigido, para permanecer en la lucha y quizás crecer. Entonces se requiere conducirse, en este mundo globalizado, dócilmente guiado por determinados preceptos, que podrían ser los siguientes:
Incorporar estructuras, estrategias y enfoques de gestión que respondan con la mayor efectividad posible a las drásticas exigencias actuales, sobre todo en materia de calidad, precios, facilidades y oportunidad. La gestión por procesos pone énfasis en estos y otros atributos del cliente.
Trabajar bajo continua retroalimentación de lo que ocurre con los competidores, ajustando las cifras de desempeño organizacional en función de lo que dicta su entorno, con la mira puesta en metas de competitividad, liderazgo y excelencia. La gestión por procesos fundamenta su accionar precisamente en estos aspectos.
Desarrollar un sólido escenario de crecimiento empresarial, basado en la maximización de la calidad y la productividad, lo cual se consigue apalancando bien tanto el valor para el cliente cuanto el valor para la organización. La gestión por procesos tiene el propósito primario de optimizar el empleo de los recursos organizacionales, para ampliar, tanto como sea posible, la brecha entre los costos de producción y los precios de venta.
Estas reflexiones conducen a formular, a manera de corolario, algunas recomendaciones finales:
Incorporar a la organización el esquema de gestión por procesos, que ha sido suficientemente validado y probado. La guía metodológica que aquí se presenta, intenta ser un sencillo y quizás útil instrumento para este propósito.
Hacer uso de la guía para internalizar la gestión por procesos y la gestión de procesos, adaptándola y mejorándola en función de cada realidad empresarial.
Conclusión
Para finalizar esta entrega académica, el autor considera pertinente formular las siguientes reflexiones, a manera de conclusión:
Las micro, pequeñas y aún medianas empresas ecuatorianas que deciden incorporar el enfoque de gestión basado en procesos, capacitan a miembros de sus mandos medios o contratan los servicios de consultores con experticia en el tema, mismos que luego lideran las acciones necesarias a través de planes y programas de trabajo con características propias de sus autores y generalmente diferentes de una empresa a otra. Al realizarse la labor de maneras distintas, los productos que se obtienen son igualmente distintos y no siempre exitosos, circunstancias que han generado variados niveles de escepticismo en las altas direcciones sobre la valía de este esquema de gestión, y en consecuencia, la falta de interés en él y la pérdida de oportunidades de mejoramiento.
Un instrumento de gestión, para ser incorporado a la labor gerencial de una organización ecuatoriana, debe insertarse primero en el esquema cultural de la empresa, que a su vez depende importantemente de la filosofía y las políticas de dirección y de la "personalidad" organizacional. Todo esto es función de las convicciones, la formación y la experiencia del alto mando, y migrar hacia la estructura, estrategia y enfoque basados en procesos, depende directamente de ello.
Más allá de lo que ocurre en el entorno globalizado, la decisión gerencial de trabajar sobre la base de procesos depende, entonces, del grado de convencimiento de sus bondades y de la magnitud de los resultados potenciales. Lograr esto por parte de asesores y consultores, es en verdad un trabajo muy poco fácil.
Este trabajo busca lograr el propósito de constituirse en un modesto apoyo para facilitar el trabajo de gestionar por procesos una empresa, minimizando la probabilidad de fracaso y apalancando la obtención de resultados positivos, a través de una evolución progresiva y no traumática y conservando simultáneamente otros esquemas tradicionales que no obsten para el logro de los objetivos esperados.
El autor deja constancia especial de la valiosa contribución de la elaboración de este trabajo a su cualificación profesional. La sistematización y secuenciación del trabajo propuesta, permitirá mejorar la oferta académica y de consultoría, y facilitará las actividades laborales en la práctica.
La estructura por procesos y la gestión efectiva de estos, posibilitan la implementación de los sistemas de gestión de la calidad, ambiental y de la seguridad, ampliando las perspectivas de crecimiento y competitividad de nuestras empresas, algunas de ellas históricamente postergadas.
Bibliografía
Agudelo T., Luis F. Evolución de la Gestión por Procesos. Medellín: ICONTEC, 2012.
Agudelo T., Luis F.; Escobar B., Jorge. Gestión por Procesos. Medellín: ICONTEC, 2007.
Asociación de la Industria Navarra. Gestión por Procesos. Cordovilla, Pamplona: CIA y Compañía, diseñadores, 2002.
Beltrán J., Jesús M. Indicadores de Gestión. Herramientas para lograr la Competitividad. Bogotá: 3R Editores, 2011.
Bonilla, Elsie; Díaz, Bertha; Kleeberg, Fernando; Noriega, María T. Mejora Continua de los Procesos. Herramientas y Técnicas. Lima: Fondo Editorial de la Universidad de Lima, 2012.
Chang, Richard Y. Mejora Continua de Procesos. Buenos Aires: Ediciones Granica S. A., 1996.
Coronel, Iván. Documentos de Trabajos de Consultoría. Cuenca, 2006–2012.
ECA Formación. Curso "Gestión por Procesos". Toledo: Edición didáctica, 2008.
Galloway, Dianne. Mejora Continua de Procesos. Barcelona: Ediciones Gestión 2000 S. A., 2002.
López, Roberto. Curso de Formación de Asesores Internos para la implementación de Gestión por Procesos. Cuenca: Expo Ecuador, 2007.
Luján G., Darkys; Machado N., Noyla. Procedimiento General para el Diseño y/o Rediseño Organizacional basado en la Gestión por Procesos. La Habana: Dirección de Capacitación de Cuadros y Estudios de Dirección, 2008.
Manganelli, Raymond L.; Klein, Mark M. Cómo hacer Reingeniería. Bogotá: Editorial Norma S. A., 2004.
Mariño N., Hernando. Gerencia de Procesos. Bogotá: Alfaomega Colombiana S. A., 2004.
Navarro, Eduardo. Gestión y Reingeniería de Procesos. Buenos Aires: El Cid Editor, 2009.
Pérez-Fernández de Velasco, José A. Gestión de la Calidad orientada a los Procesos. Madrid: ESIC Editorial, 1999.
Pérez-Fernández de Velasco, José A. Gestión por Procesos. Madrid: ESIC Editores, 2010.
Sosa P., Pulido. Conceptos y Herramientas para la Mejora Continua. México D. D.: Editorial Limusa S. A. de C. V., 2006.
Trujillo C, Anderson. Gerencia por Procesos. Rediseño Estratégico. Quito: Escuela Politécnica Nacional. Maestría en Administración de Negocios Eléctricos, 2006.
Autor:
Iván Coronel
ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY
HONOLULU, HAWAII
SUMMER 2013
| Página siguiente |