Hacia un Sistema de Gestión de la Calidad en la Liga de Acitividades Subacuáticas de Bogotá (página 2)

En el grafico podemos ver que los clubes no están carnetizando a sus deportistas.

Deportistas en Proceso de Formación

Entre los clubes encuestados vemos que la mayoría de los clubes hacen un proceso de formación.

Deportistas en Proceso de Perfeccionamiento

Entre los clubes encuestados vemos que la mayoría de los clubes tienen un proceso de perfeccionamiento.

Tipo de Practica

Entre los clubes encuestados vemos que la mayoría hacen prácticas recreativas.

Georeferenciación de Encuestados

Grafico por modalidad estrato y localidad

Ejes de edad, genero y divididos entre menores y mayores.

Nivel de Estudios, estudia en estos momentos, forma en la que actúa en la Liga.

Análisis financiero

Con base en los balances y estados de resultados de los períodos contables correspondientes a los años 2013, 2012 y 2011 podemos realizar el análisis vertical y horizontal para establecer cual ha sido el desempeño financiero de la Liga.

ANÁLISIS VERTICAL

La estructura económico financiera de la liga esta representada por los activos y los pasivos. El activo corriente corresponde al pago de las inscripciones a los torneos, el pago de la ficha LIDAS y el pago de las anualidades de los clubes. El activo fijo esta representado por equipo de oficina, computo y comunicaciones. Este activo se deprecia en un plazo de cinco años.

El pasivo es de menor cuantía, casi inexistente, la liga tampoco tiene inversiones y su patrimonio en 16 años de existencia podemos afirmar que es exiguo.

ANÁLISIS HORIZONTAL

Este análisis refleja una ausencia de gestión financiera, la variación del activo y del pasivo entre los periodos correspondientes a los años 2.012 y 2.013 es mínima, y su cuantía en 16 años de vida institucional no corresponde a su trayectoria.

5.6 DIAGNÓSTICO

El interés se centra en los resultados de los torneos mas importantes, los socios contribuyentes y algunos deportistas, con respuestas puntuales a los cambios, problemas y oportunidades. El enfoque es reactivo y se basa en instrucciones descendentes. Las decisiones se basan en los elementos de entrada informales provenientes del mercado y de otras fuentes.

Los recursos se gestionan para casos puntuales. No hay un enfoque sistemático para las actividades de la Liga, teniendo implementados sólo algunos procedimientos o instrucciones de trabajo básicos.

Los resultados se obtienen de manera aleatoria. Las acciones correctivas son puntuales. No existen indicadores financieros, comerciales ni de productividad. Las prioridades de mejora se basan en los errores, las quejas o los criterios financieros.

El aprendizaje es aleatorio y tiene lugar a nivel individual. El sistema de gestión está orientado funcionalmente y se basa en procedimientos. El desempeño real de la Liga se compara con el presupuesto en una revisión regular anual. La Liga reacciona a los cambios que tienen un impacto en ella. El objetivo primordial de la Liga es obtener un resultado deportivo cada cuatro años.

El proceso de planificación está organizado para casos puntuales. La estrategia, las políticas y los objetivos sólo están definidos parcialmente. Los elementos de entrada para la formulación de la política y la estrategia son puntuales, y sólo los aspectos relativos a los torneos y al presupuesto anual están formulados.

Los objetivos a corto plazo se utilizan y despliegan en las operaciones cotidianas. No existen planes estratégicos. La comunicación tiene lugar de manera reactiva.

Los recursos se definen y se asignan para casos puntuales. Se utiliza una planificación financiera a corto plazo. Las personas se consideran un recurso, pero sólo unos pocos objetivos están relacionados con la estrategia de la Liga. La formación se proporciona para casos puntuales. Nunca se realizan revisiones de las competencias para el ejercicio de roles o cargos en ningún nivel.

Las comunicaciones con el proveedor se limitan a las licitaciones, la emisión de pedidos o a la resolución de problemas. No se han implementado las infraestructuras básicas. No se han implementado disposiciones básicas para el ambiente de trabajo. Se han implementado enfoques y sistemas básicos ligados a los conocimientos, la información y la tecnología. La utilización de los recursos naturales se gestiona de manera muy limitada.

Los procesos se planifican y se gestionan de manera informal y para casos puntuales. Las responsabilidades del proceso se definen para casos puntuales. El seguimiento se realiza de manera esporádica, sin que se hayan implementado procesos. No hay seguimiento ni para torneos ni para deportistas. Las acciones se desencadenan por problemas en los torneos, o en la gestión (es decir, situaciones de crisis). Aunque se recopila información sobre los requisitos legales y reglamentarios aplicables, los cambios en los requisitos sólo se determinan para casos puntuales.

Se dispone de un conjunto muy limitado de datos procedentes de mediciones y evaluaciones para apoyar las decisiones de la dirección o para hacer el seguimiento del progreso de las acciones tomadas. Se utilizan indicadores básicos (tales como los criterios financieros, las entregas a tiempo, la cantidad de quejas del cliente, las advertencias legales y las multas). Los datos no siempre son fiables.

Se recopilan algunos datos, pero no se utiliza un enfoque formal. Las auditorías se realizan de manera reactiva, en respuesta a problemas, quejas del cliente, etc. Los datos recopilados se utilizan principalmente para resolver problemas con los servicios prestados.

El intercambio de mejores prácticas dentro de la Liga es anecdótico. Se llevan a cabo algunas comparaciones de los servicios con los servicios del mercado. Se utilizan ejemplos anecdóticos de análisis de datos.

Sólo se han definido objetivos económicos y financieros como referencias para el análisis de datos. Hay un análisis limitado de las quejas del cliente. No existe un enfoque para casos puntuales en las revisiones. Cuando se realiza una revisión, a menudo es de manera reactiva.

Las actividades de mejora son para casos puntuales basadas en las quejas del cliente o relacionadas con aspectos reglamentarios. La innovación es limitada. Desde hace 8 años no hay nuevos productos, sin que haya una planificación de la innovación.

Se aprenden algunas lecciones como resultado de las quejas. El aprendizaje se realiza de modo individual, sin compartir los conocimientos.

Esta gráfica proyecta la situación precaria de desarrollo organizacional y de gestión administrativa.

Las seis variables de diagnóstico de la Norma ISO 9004:2009 estan en su nivel de calificación mas bajo posible.

Propuesta

6.1. Modelo de Gestión en Principios de Calidad ISO 9004 para la Liga de Actividades Subacuáticas de Bogotá.

Este modelo de gestión cualifica la estructura actual de la Liga y permite la introducción de los principios de la gestión de la calidad propuestos por la NTC ISO 9004: 2009

6.2. Descripción del modelo de Gestión en Principios de Calidad ISO 9004 para la Liga de Actividades Subacuáticas de Bogotá

Este modelo de gestión responde a las necesidades y expectativas de los grupos de interés de la Liga de Actividades Subacuáticas de Bogotá en los diferentes contextos en los que la dimensión deportiva genera impacto y a su vez es impactada por ellos . Su alcance va desde el diseño estructural y funcional de la Liga proyectado en su Organigrama, el diseño del mapa estratégico, la diagramación de la Cadena de Valor, la Cadena de Suministro, la identificación de procesos, el mapa de procesos, la redacción de la política de calidad, los objetivos de calidad, y la caracterización de los cuatro procesos principales, Estratégico: Gestión Institucional; Misional: Gestión Deportiva; De Apoyo: Gestión Administrativa y De Evaluación: Seguimiento a la Gestión.

6.3. Justificación

La importancia de la implementación de este modelo de gestión esta representada en la oferta de valor con la que la Liga podrá beneficiar a todos sus grupos de interés, así como garantizar la sostenibilidad de sus planes y proyectos institucionales.

Representa una oportunidad de mejora de todas las fases de los procesos, la optimización en el uso de recursos, la reducción de riesgos en el desarrollo de los procesos, la cualificación de la comunicación en todos los niveles jerárquicos de la organización, la maximización de resultados financieros y la mejor relación de beneficio mutuo con todos y cada uno de los grupos de interés de la Liga.

6.4. Objetivos: .

6.4.1 Objetivo General:

Implementar un modelo de gestión con principios de la Norma Técnica de Calidad ISO 9004 para la Liga de Actividades Subacuáticas de Bogotá

6.4.2 Objetivos Específicos:

6.4.2.1 Presentar la estructura del modelo de gestión, el mapa estratégico, la cadena de valor y la cadena de suministro.

6.4.2.2 Identificar los procesos estratégico, misional, de apoyo y de evaluación.

6.4.2.3 Elaborar el mapa de procesos, la política de calidad y los objetivos de calidad.

6.5. Estructura y Componentes del modelo

El conjunto de componentes del modelo de gestión que se van a implementar para desarrollar esta propuesta se presentan a continuación :

6.51 Organigrama :

Esta estructura organizacional responde a las exigencias del entorno y estará en capacidad de satisfacer las necesidades de todos los grupos de interés, su desarrollo será gradual y en fases hasta llegar a esta forma definitiva.

6.5.2 Mapa Estratégico

Utilizando la herramienta gerencial Balance Score Card o Cuadro de Mando Integral, a continuación se presenta el Mapa Estratégico de la Liga de Actividades Subacuáticas de Bogotá.

Desde las cuatro perspectivas de esta metodología, la liga sustentará la creación de valor, la sostenibilidad y desarrollo de todos sus procesos, planes, proyectos y actividades en el corto, mediano y largo plazo.

6.5.3 Cadena de Valor

Ligada al Mapa Estratégico, la cadena de valor, muestra las relaciones e interacciones entre los diferentes componentes de la estructura organizacional. Cada componente de la cadena es un eslabón de carácter primario si responde a un proceso fundamental de desarrollo y de apoyo si es de orden logístico y temporal.

Se articulan e interrelacionan los diferentes componentes de la estructura en el desarrollo de los procesos estratégico, misional, de apoyo y de evaluación, esta articulación es flexible y ajustable a las necesidades en el tiempo y en el espacio de los diferentes grupos de interés, su razón de ser, la creación de valor.

6.5.4 Cadena de Suministro

Como su nombre lo indica, esta cadena de abastecimiento como también se le denomina, cumple con una función netamente logística para que los procesos cumplan con sus objetivos y los diferentes grupos de interés alcancen un nivel de satisfacción que les permita el disfrute de los servicios y eventos que la Liga promueve, organiza o participa.

Los insumos que los proveedores suministran deben ser de la mejor calidad y sujetos a unos tiempos determinados para que las actividades puedan desarrollarse dentro de los márgenes planeados y alcancen sus objetivos.

6.5.5 Identificación de Procesos

6.5.5 Mapa de Procesos

6.5.6 Política de calidad:

Mejorar continuamente nuestro modelo de gestión fundamentado en los principios de la calidad ISO 9004:2009 y apoyados en personal competente; infraestructura, tecnología y proveedores adecuado que permitan el posicionamiento de la liga y el desarrollo deportivo en sus niveles de formación, perfeccionamiento y rendimiento para el beneficio y satisfacción de todos nuestros grupos de interés, asegurando el cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios de la legislación pertinente.

6.5.7 Objetivos de calidad:

De acuerdo con la NTC.ISO 9004:2009 los objetivos de la calidad basados en la política de calidad definida por la entidad son:

• Garantizar personal competente fortaleciendo su formación a partir de programas de capacitación.

• Proporcionar y mantener la infraestructura física y tecnológica adecuada y necesaria.

• Evaluar, seleccionar y reevaluar proveedores acorde con las necesidades y requerimientos.

• Obtener y mantener las acreditaciones y certificaciones institucionales pertinentes.

• Fomentar y fortalecer la proyección social de la liga.

• Fomentar la protección del medio ambiente

• Propender por la satisfacción de todos los grupos de interés a través del cumplimiento de los requisitos establecidos, legales, reglamentarios, institucionales y de los usuarios en pro del mejoramiento continuo del sistema.

• Caracterización de Procesos

6.5.8.1 Proceso Estratégico – Gestión Institucional

6.5.8.2 Proceso Misional – Gestión Deportiva

6.5.8.3 Proceso de Apoyo – Gestión Administrativa

6.5.8.4 Proceso de Evaluación – Seguimiento a la Gestión

Nota : la caracterización de los procesos incluye los numerales, 6.6., 6.7., 6.8., 6.9., 6.10. y 6.11. respectivamente, Personas responsables, Beneficiarios de la propuesta, Recursos humanos, técnicos, didácticos, Evaluación y Seguimiento, Indicadores de Logro y Documentación.

Conclusiones y recomendaciones

7.1. CONCLUSIONES

7.1.1. La alta rotación de los miembros del Comité Ejecutivo de la Liga de actividades subacuáticas de Bogotá, es un factor crítico para su desarrollo organizacional y su sostenibilidad.

7.1.2. La Liga de actividades subacuáticas de Bogotá, es muy importante para BOGOTÁ en el cuadro general de clasificación por medallas, en los Juegos Deportivos Nacionales.

7.1.3. La Liga de Actividades Subacuáticas de Bogotá no puede considerarse como un ente aislado sino como una institución dinámica, interrelacionada e interdependiente con personas naturales y jurídicas de todos los ordenes y en todos los contextos.

7.1.4. El modelo de gestión actual de la Liga de Actividades Subacuáticas de Bogotá, no responde a las necesidades de sus grupos de interés, en eficiencia, eficacia y calidad.

7.2. RECOMENDACIONES

7.2.1 La Liga de Actividades Subacuáticas de Bogotá debe asumir compromisos con todos sus grupos de interés en todas las dimensiones donde impacta contextos y a su vez desde donde las condiciones del entorno limitan o posibilitan su desarrollo.

7.2.2. Diseñar un modelo de gestión para la Liga de Actividades Subacuáticas de Bogotá, que responda a las necesidades de sus grupos de interés, en eficiencia, eficacia y calidad.

7.2.3. Implementar un modelo de gestión en principios de la calidad ISO 9004, para la Liga de Actividades Subacuáticas de Bogotá, que satisfaga las necesidades de sus grupos de interés, y que garantice la continuidad en la obtención de resultados deportivos, sociales y económicos.

Bibliografía

HUAMAN, Laura; RIOS, Ramos, Franklin. Diseño organizacional de la empresa. Bogotá, Colombia. Ediciones de la U. 2e. Abril de 2015

CAMY, Jean; ROBINSON, Leigh. Gestión de las organizaciones deportivas olímpicas. Lausanne, Suiza. Editorial Human Kinectis. 2007

DRUCKER, Peter. Desafíos para la gerencia del siglo XXI. Bogotá, Colombia. Grupo Editorial Norma. 1999

CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. México D.F. McGraw-Hill Interamericana Editores, sexta edición. 2006

PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. México D.F. Compañía Editorial Continental S.A. 1987

MINTZBERG, Henry. Diseño de organizaciones eficientes. Buenos Aires, Argentina. El Ateneo, primera edición, cuarta reimpresión. 1994.

ANSOFF, Igor H. La dirección estratégica en la práctica empresarial. Wilmington, D.L. Addison-Wesley Iberoamericana. 1977.

ICONTEC. NTC ISO 9000:2000. Principios de gestión de la calidad.

ICONTEC. NTC ISO 9001:2008. Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos

ICONTEC. NTC ISO 9004:2009. Gestión de la calidad para el éxito sostenido.

Apuntes, Curso de Formación SENA. Principios para la Implementación de la Norma ISO 9001:2008. Bogotá. 40 horas 2014

Apuntes, Curso de Formación SENA. Fundamentación de un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2008. Bogotá. 40 horas 2014

Apuntes, Curso de Formación SENA. Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2008. Bogotá. 40 horas. 2014

Apuntes, Curso de Formación SENA. Documentación de un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2008. Bogotá. 40 horas 2014.

Apuntes, Curso de Formación SENA. Medición, Análisis y Mejora de un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2008. Bogotá. 40 horas 2014

Apuntes, Curso de Formación SENA. Auditoría de un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2008. Bogotá. 40 horas. 2014

Apuntes, Curso de Formación SENA. Gestor de Calidad ISO 9001:2008. Bogotá. 60 horas. 2014

Apuntes, Curso de Formación SENA. Marco Lógico de Proyectos – Diseño de una Matriz. Bogotá. 40 horas. 2014

Apuntes, Curso de Formación SENA. Marco Lógico de Proyectos – Identificación y Análisis. Bogotá. 40 horas. 2014

Apuntes, Cátedras Administración de las Organizaciones y Planeación y Organización Empresarial. GALEANO, Eduardo. Bogotá. Fundación Universitaria San Alfonso 2013

Apuntes, Cátedras Administración Básica, Habilidades Gerenciales y Auditoría Deportiva. AVILA, Edgar. Bogotá. Fundación Universitaria San Alfonso 2013.

Apuntes, Cátedra Empresa y Finanzas. RODRIGUEZ, Liliana. Bogotá. Fundación Universitaria San Alfonso. 2013

Autor:

Guillermo González Robayo

Saúl Joaquín Pérez Rubio

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TITULO DE

ADMINISTRADOR DE EMPRESAS DEPORTIVAS

OMAR BÁEZ CUERVO

Asesor del trabajo

FUNDACION UNIVERSITARIA SAN ALFONSO

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DEPORTIVAS

BOGOTÁ D.C.

2015

[1] Tomado de entrevista hecha a los licenciados William Pe?a, Entrenador de la Liga de Actividades Subacu?ticas de Cundinamarca, y Sergio Aristizabal Entrenador de la Selecci?n Colombia de Nataci?n Cl?sica.

[2] Tomado de la primera acta de comit? ejecutivo de la Liga de Actividades Subacu?ticas de Bogot?

[3] Tomado de entrevista hecha al licenciado William Pe?a, Entrenador de la Liga de Actividades Subacu?ticas de Cundinamarca.

[4] Tomado de entrevista hecha al licenciado Sergio Aristizabal Entrenador de la Selecci?n Colombia de Nataci?n Cl?sica.

[5] Tomado de entrevista hecha al licenciado Joaqu?n P?rez A, Presidente de la Federaci?n colombiana de Actividades Subacu?ticas de Bogot?.

[6] Tomado de entrevista hecha al licenciado William Pe?a, Entrenador de la Liga de Actividades Subacu?ticas de Cundinamarca.

[7] Tomado de entrevista hecha al licenciado Sergio Aristizabal Entrenador de la Selecci?n Colombia de Nataci?n Cl?sica.

[8] Tomado de entrevista hecha al licenciado Joaqu?n P?rez A, Presidente de la Federaci?n colombiana de Actividades Subacu?ticas de Bogot?.