Reingeniería aplicada a una empresa de telecomunicaciones (página 2)

•           Básicamente la define la casa matriz y se hace un plan para lograr los objetivos.

•           Los vicepresidentes trabajan ya por el cumplimiento de objetivos y resultados

•           La Dirección es abierta dejan tomar decisiones, trabajan en equipo, objetivos y resultados, no se sabe hasta que punto se trabaja de acuerdo a los objetivos, pero esto se debe a la falta de comunicación; no se sabe si llegaron al resultado esperado.

•           Se trabaja por objetivos, se da más importancia al cumplimiento de estos.

•           Todos los lunes en el Comité de Vicepresidentes se determina, los resultados y objetivos cumplidos.

•           La dirección es por objetivos y resultados

DELEGACIÓN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:

•           Existe delegación de autoridad y responsabilidad.

DIRECCIONAMIENTO

•           Es democrático y en algunos casos de acuerdo a la necesidad se convierte en centralista.

– MANEJO DE RECURSOS EN TIGO GSM

MANEJO DE RECURSOS HUMANOS EN TIGO GSM

•           Han mejorado en cierta forma desde la creación de la Gerencia de Recursos Humanos.

•           Existe mucha presión en la gente por cumplir metas agresivas.

•           Se están desarrollando nuevas técnicas de administración científica de personal, pero no se encuentra la ayuda necesaria, tanto a nivel gerentes como empleados.

•           Falta mucha motivación en el personal.

•           No existen programas de capacitación al personal.

•           Existe demasiada rotación de personal.

MANEJO DE RECURSOS TECNOLÓGICOS EN TIGO GSM.

•           Existe buen manejo tecnológico.

•           El área de sistemas en un 80% esta dedicado a la mejora del sistema, descuidando soluciones inmediatas.

•           Ausencia de capacitación de sistemas.

•           Existe muchos problemas en la parte de sistemas por la mala planificación, improvisación, falla en la asignación de prioridades.

MANEJO DE RECURSOS FINANCIEROS EN TIGO GSM

•           Centralizado y burocrático.

•           A través de la vicepresidencia ejecutiva, en función al presupuesto

•           Funcionan como una empresa extranjera por los requerimientos de MIC están cotizados en la bolsa americana

•           Siempre están dentro del presupuesto

•           Cuando se hace requerimiento de dinero para sucursales tarda mucho el proceso contable, pese a que no son sumas grandes pero hay demora.

MANEJO DE RECURSOS LOGÍSTICOS EN TIGO GSM

•           Se tiene estandarización de oficinas y demasiado papeleo.

•           En sucursales hay problemas de espacio y ventilación.

•           No existe una adecuada atención al cliente.

ENTORNO EXTERNO

CLIENTES

Las opciones de segmentos de los clientes son:

1.         Clientes MIW: son todos los accionistas, presidentes, vicepresidentes y, gerentes generales de compañías  bolivianas.

2.         Clientes Corporativos: son los representantes legales de las empresas y de los colegios de profesionales.

3.         Clientes particulares: todas las personas mayores de edad que tengan el poder adquisitivo de adquirir los servicios de telefonía celular.

4.         Clientes autotrabajadores: son los trabajadores de TIGO GSM.

Si un cliente catalogado como MIW se acerca a un canal de venta para clientes particulares se convierte de cliente MIW a cliente particular.

Existe dos canales de ventas para alcanzar a las opciones de clientes: (1) canal de ventas directas; y (2) canal de ventas indirectas.

ANÁLISIS COMPETITIVO

Se compite en un mercado reducido, lo que ocasiona que la competencia sea agresiva y constantemente tenga que innovar con nuevos productos y proyectos.

Cuando Telecel S.A. empezó sus actividades en noviembre de 1991 no existía competencia y se gozaba de un mercado totalmente monopólico, cuando se capitalizo ENTEL a manos de STET, se rompió el monopolio y se tuvo que afrontar desde noviembre de 1996 la competencia de Entel Móvil. Desde entonces el entorno competitivo es el siguiente:

•           Competencia directa: Entel Móvil.

•            Competencia indirecta: Todas las cooperativas telefónicas de los departamentos donde opera TIGO GSM de Telecel S.A.

•           Competencia Actual: Ingresaron empresas de comunicaciones internacionales y nacionales.

PROVEEDORES.

• De telefotos celulares y accesorios: Motorota, Nokia, Sonyericksson, Siemens

• De materiales logísticos: Más de 100 tiendas.

OUTSOURCING.

La empresa mantiene vínculos integrativos de negociación en forma estratégica realizando outsourcing de la siguiente manera:

• Con Marketing SRL para Investigación de Mercados y de la Competencia.

• Con el courrier CLCC, para la distribución de las facturas.

• Con BYTE S.A. de Guatemala para el soporte al sistema GSM

• Con Gramma, para las relaciones públicas.

• Con Totes, para la limpieza de oficinas.

• Con el CLCC, para servicio de mensajería y portería.

NIVEL TECNOLÓGICO

La telefonía celular es uno de los adelantos tecnológicos más sorprendentes de las últimas décadas, pues permite  a sus usuarios tener control total de las actividades que realizan. Es una importante herramienta de trabajo  y ofrece seguridad a quienes necesitan estar siempre comunicados.

Las empresas de comunicación celular en todo el mundo están constantemente innovando tecnológicamente para desarrollar teléfonos más versátiles , pequeños y sofisticados. También se mejoran los accesorios y el equipo de emisión de la señal.

– SERVICIO DE TIGO GSM

La empresa ofrece un servicio de tipo IV, debido a que el servicio de comunicaciones es continuo. El proceso de servicio se presenta a continuación.

Entrada al servicio:

– Momento de acceso:   Cualquier momento.

– Condiciones de acceso:          Tener teléfono celular conectado a TIGO GSM o

                                               Tener conexión a tarjeta TIGO

– Lugar de acceso:                    Cualquier lugar que se encuentre bajo la cobertura de TIGO GSM

– Continuidad:               Las 24 horas al día, los 365 días al año.

Proceso:

Proceso de transformación:       Cliente es comunicado

Salida del proceso:

– Necesidad satisfecha:             Cliente ha sido comunicado

– Características:                      Recurrencia, consistencia y continuidad

– CONSENSO EJECUTIVO REINGENIERÍA

Haciendo un análisis mas alto de la empresa sabemos que solo el rápido y, radical rediseño de los Proceso estratégicos que generan valor agregado podrían ayudar a mejorar la situación en la cual se encuentra actualmente la Empresa.

1. TIEMPO:       La línea de tiempo que se considero prudente es de un año. Las necesidades y expectativas de tiempo están estrechamente relacionadas con las metas del proyecto.

3. ASPECTO SOCIAL:  Los cambios en recursos humanos que habrían que efectuarse como fruto de la aplicación de la reingeniería, deberán apuntar a que las personas no cambian  radicalmente,  sino que evolucionan en sus valores y que primero se debe pensar en reubicar al personal antes que despedirlo.

En cuanto a los proveedores no hay ningún inconveniente puesto que la empresa es un mas de los muchos clientes  que tienen. Además se establecerían vínculos integrativos de negociación (alianzas estratégicas) con ellos.

Con relación a los clientes se prevé cambios substanciales porque la mejora del rendimiento empresarial en las actividades valoradas por los clientes es lo que va ha permitir ampliar la participación en el mercado.

– DEFINICIÓN DEL COMITé DE REINGENIERÍA

Los integrantes del Comité de Reingeniería se escogeran por las habilidades proactivas, cognoscitivas, pragmáticas y el grado de asertividad que se necesita.

FUNCIONES DEL COMITÉ DE REINGENIERÍA

FUNCIONES DE LOS INTEGRANTES DEL COMITé DE REINGENIERÍA

OTRAS FUNCIONES DE LOS INTEGRANTES DEL COMITé DE REINGENIERÍA

REINGENIERÍA DEL CAMBIO

VISIÓN Y MISIÓN

VISIÓN:            LLEGAR A TENER UN SERVICIO DE TELEFONÍA CELULAR

DE CATEGORÍA INTERNACIONAL EN EL MERCADO

BOLIVIANO, CON LA MEJOR ATENCIÓN AL CLIENTE Y LOS

PRECIOS MÁS ACCESIBLES EN EL AÑO 2009

MISIÓN:           COMUNICAR A LA SOCIEDAD BOLIVIANA CON EL MEJOR

SERVICIO DE TELEFONÍA CELULAR MÓVIL

POSICIONAMIENTO:    SOMOS LIDERES EN COMUNICACIÓN CELULAR.

OBJETIVOS DEL PROYECTO

Objetivos principales:

1.         REDUCIR EL TIEMPO DE LOS PROCESOS ESTRATéGICOS EN UN 30%

2.         REDUCIR EL COSTO DE LOS PROCESOS ESTRATéGICOS EN UN 40%

3.         INCREMENTAR LA CALIDAD DE LOS PROCESOS EN UN 40% (PARA ESTO SE DEBE INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD Y LA CANTIDAD DE PRODUCCIÓN PERMISIBLE CON VALOR PARA EL CLIENTE)

Los objetivos específicos son:

•           Llegar al siglo XXI corno una empresa altamente competitiva

•           Manejar de forma más efectiva las interrelaciones con las proveedores y con los clientes.

•           Mantener a la organización centrada en el proceso.

•           Suministrar medios para que la organización llegue a ser flexible y proactiva.

•           Optimizar el uso de los recursos de TIGO GSM S.A. en los procesos estratégicos que generan valor para el cliente.

•           Dirigir el esfuerzo de TIGO GSM S.A. a un servicio especializado e individualizado con el cliente.

•           Eliminar paradigmas que obstaculizan que TIGO GSM S.A. alcance ventajas competitivas.

•           Mejorar la calidad simplificando los procesos estratégicos que generan valor.

2.3. ALCANCE Y ESCALA.

A. Escala del proyecto:

Cobertura del proyecto:

•   Toda la estructura de TIGO GSM S.A.

Las Opciones de segmentos de clientes son:

•  Clientes particulares.

•  Clientes autoempleados.

•  Clientes corporativos

•  Clientes Líderes de opinión (MIW)

•  Trabajo con Delears.

Las áreas geográficas consideradas son:

•  Área urbana de BOLIVIA y el mundo.

El servicio y los productos principales:

•  Servicio: Telefonía Celular Móvil.

•  Se vende: Comunicación

•  Productos: Teléfonos, accesorios y conexiones.

B. Alcance del Proyecto

Estructura:

• La cadena de valor

Procesos:

• Procedimientos empresariales estratégicos que generan valor.

2.4. PLANIFICACIÓN DEL CAMBIO

La idea no es cambiar por cambiar, sino cambiar para obtener resultados dramáticos dirigidos a satisfacer las expectativas de los clientes potenciales de la empresa. Pero todo cambio involucra un riesgo, el cual se manifiesta en una resistencia abierta o cerrada a dicho cambio. En la empresa se han identificado cinco razones fundamentales de resistencia:

1. Incertidumbre al cambio.

2. No cree que resulte el cambio.

3. No conocen que traerá de nuevo el cambio.

4. No pueden trabajar con los nuevos diseños administrativos

5. No quieren cambiar.

Para vencer estos obstáculos es necesario elaborar un plan de administración del cambio y de dirección del cambio. La forma en la cual se cambiara a la cultura actual es mediante el enfoque que se ha llamado "eclipse del cambio".

Este enfoque necesita tres etapas: (1) el nuevo esquema es una cultura significativamente diferente. El esquema antiguo aun esta en la gente y expresa comodidad, y se sienten amenazadas por el nuevo esquema. ; (2) cuando el nuevo esquema empieza a sobreponerse al antiguo el personal va a poner resistencia mientras lucha por mantener vivos los antiguos esquemas mientras trata de adaptarse a los nuevos esquemas; y (3) el nuevo esquema eclipsa completamente al antiguo y el personal va añorar por un tiempo el antiguo esquema.

2.4.1. OBJETIVOS DEL CAMBIO

• Determinar el nivel de resistencia al cambio y a la transición para poder controlarlo, hasta la implementación  del proyecto de reingeniería.

• Crear un ambiente organizacional adecuado para la implementación del proyecto reingeniería.

• Crear una cultura empresarial productiva.

2.4.2. EVALUACIÓN CULTURAL

La presión en la gente por cumplir las metas agresivas impuestas por la MIC, la falta de motivación en el personal a nivel gerencia, operativo y de contacto, el desacuerdo con la escala salarial (por lo cual hay un sentimiento de frustración) y una alta rotación de personal operativo, son factores que han contribuido a crear tina filosofía corporativa que se caracteriza por trabajar a un ritmo acelerado y bajo presión constante sin esperar ningún tipo de remuneración emocional o económica.

Es una empresa de servicios en telefonía móvil con alto grado de especialización por el respaldo técnico de la MIC. La lealtad de los empleados se debe a la empresa a pesar de que existe una fuerte frustración a niveles operativos por considerar que no reciben una remuneración emocional o económica de acuerdo a la carga laboral que tienen. Se requiere que los empleados cumplan una infinidad de normas y políticas. Los administrativos supervisan muy de cerca de los empleados para asegurarse de que no existan desviaciones. A la administración le interesa cumplir con las metas establecidas por la MIC sin importar la motivación de su personal. Existe una constante competencia entre las áreas funcionales y cada una cree ser el pilar de al empresa y en ocasiones miran con menosprecio la labor y resultados obtenidos por las otras áreas funcionales.

2.4.3. EVALUACIÓN DEL POTENCIAL DEL PERSONAL

Es esencial determinar el potencial del personal que tiene para asimilar un cambio radical en la organización para identificar que personas apoyaran entusiastamente o escépticamente y lo más importante quienes no creerán en el proyecto.

La evaluación del potencial se realiza considerando las siguientes variables:

• Niveles educacionales

• Niveles cronológicos

• Identificación de la masa crítica (mc)

• Definición del grado de aceptación

2.4.3.1. NIVELES EDUCACIONALES.

La evaluación del nivel educacional de la empresa nos permite obtener una idea de la capacidad de asimilación y comprensión de los conceptos necesarios del personal para administrar un cambio radical. Al mismo tiempo permite determinar la mejor forma para transferir tecnología administrativa de arriba hacia abajo con un alto grado de asimilación.

De la evaluación de  nivel educacional se deduce que:

1. El 60.8% del personal tiene un nivel de licenciatura y solo el 11% tiene un nivel de maestría.

2. No existe personal con un nivel académico de primaria o secundaria, pero en contraparte tampoco existe a nivel de doctorado.

3. La cultura del personal tiene potencial para manejar un proyecto de reingeniería si se cuenta con una política de motivación que estimule a todos los empleados a desarrollar un sentimiento de autoestima lo suficientemente fuerte que les permita mantenerse es un proceso de aprendizaje continuo, sea este Financiado o no por la empresa.

2.4.3.2. NIVELES CRONOLÓGICOS

Existe una fuerte correlación entre el comportamiento laboral, la edad del personal y sus valores que determina la posición que tomara cada empleado frente a un proyecto de reingeniería. Es importante considerar este aspecto porque tiene relación directa con el potencial de los recursos humanos de la empresa y nos permite identificar los aspectos positivos y negativos para el cambio organizacional.

ASPECTOS POSITIVOS PARA EL CAMBIO

Los aspectos positivos para el cambio nos muestran el potencial del personal que se puede explotar para realizar con éxito el "eclipse de cambio"'.

1.         El 37,5 % de la fuerza laboral de TIGO GSM tomaran una posición entusiasta, serán altamente receptivos y trataran de aprender todo lo posible sobre el cambio

2.         El 30 % son selectivos, tratarán de mejorar en el cambio y tienen fe en que les ayudara a desarrollarse emocionalmente.

3.         El 17 % son analíticos, cuentan con una experiencia definida y personalizada, son los que más dudas tienen sobre el cambio y pondrán en cuestionamiento todas las tácticas del plan global de reingeniería. Si se tiene una estrategia de comunicación eficiente este grupo del personal acepta el cambio.

4.         El 12% son evaluadores, son personas de gran experiencia y recorrido en la empresa (generalmente) y ambicionan cargos ejecutivos. Piensan tener la respuesta correcta para todos los problemas internos y cuestionan constantemente el porque del cambio. Les emociona evaluar a otras personas que no tienen la misma trayectoria administrativa en la empresa y comparase con ellos.

5.         El 6 % son consejeros, consideran que ya han visto todo y dudan que puedan ver algo nuevo. Les encanta aconsejar porque generalmente tienen la última palabra. Aceptarán participar en un proceso de cambio si se les permite opinar o se les consulta.

ASPECTOS NEGATIVOS PARA EL CAMBIO

Los aspectos negativos para el cambio nos muestran el comportamiento que pueden tomar los empleados durante el "eclipse de cambio".

1. El 37.5 % son cooperativos, no se muestran entusiastas, probablemente están mal influenciados pero cooperan con el proceso de cambio que se presenta, porque deben lograr un puesto en la organización.

2. El 29 % son escépticos, por su experiencia cuando no desean apoyar un proyecto de cambio asumen una actitud de total de incredulidad para no comprometerse al rechazo directo por miedo a perder su posición en la empresa.

3. El 16.7 % con críticos, cuando asumen una actitud negativa al cambio empiezan a criticar todas las mejoras desde conversaciones informales hasta reuniones ejecutivas formales. Crean un ambiente de rechazo al cambio y rápidamente se transmite su postura a toda la estructura  organizacional de la empresa

4. El 11.7 % son fatalistas, por su basta experiencia asumen la postura de vacas sagradas, que piensan que los cambios del pasado no han producido mejora alguna y que nada cambiara el status quo de la empresa. Ven que pueden perder poder y control en la empresa al realzarse el proyecto de reingeniería, principalmente por la aplicación de empoyerment.

5. El 5 % son renunciantes, su negación a participar en el cambio radica en el hecho de que ellos consideran que ya han aportado mucho y que antes de arriesgar a entrar a un cambio radical, que les podría dejar sin su puesto prefieren plantear y negociar su renuncia con la empresa. No se oponen al proceso de cambio, simplemente se ponen al margen.

2.4.4. PLAN DE CAMBIO

Se ha identificado que se ve presentar resistencia al cambio debido a que el grado de aceptación es de 1.63 puntos, por lo cual se hace necesario desarrollar un plan de cambio que permita administrar la comunicación como la herramienta mas poderosa para que el proyecto termine con éxito.

2.4.4.1. OBJETIVO DEL PLAN

Dirigir el proceso de cambio administrando la comunicación para que la resistencia al cambio sea lo mas mínima posible.

Para lograr el objetivo se desarrollaron tres estrategias institucionales:

1.         De comunicación

2.         De evaluación

3,         De intervención

2.4.4.2. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN

La información se transmitir mediante comunicaciones internas permitiendo una retroalimentación para identificar las dudas y sugerencias del personal. Esta comunicación interna se pasara en forma mensual o cuando se haya realizado un cambio importante. La meta es eliminar cualquier tipo de comunicación informal que estimule la resistencia al cambio.

Antes de pasar cada comunicación interna se responderán las siguientes preguntas:

•           ¿Qué información necesitan las personas? : depende del avance del proyecto.

•           ¿Cuándo necesitan la información? : después de que ha ocurrido un cambio importante o si se prevé que ocurrirá uno.

•           ¿Cómo hacerla llegar? : mediante comunicación interna y si fuese necesario en forma personal.

•           ¿Corno obtener un a retroalimentación? : cada comunicación interna tendrá un anexo el cual debe ser devuelto a un buzón de quejas especificando las dudas y las sugerencias del personal. Las respuestas y aclaraciones a las preguntas y dudas de los empleados estarán detalladas en la siguiente comunicación interna.

2.4.4.3. PLAN DE EVALUACIÓN

•           Se utilizaran herramientas de evaluación para determinar el grado de aceptación a medida que se implementa el proyecto.

Las herramientas ha utilizarse son:

•           Encuestas confidenciales con los empleados

•           Grupos focalizados

•           Conversaciones informales

•           Comunicaciones internas

•           Tendencias de asistencias

•           Seguimiento de sugerencias, comentarios y preguntas

•           Entrevistas cuando el empleado lo solicite

2.4.4.4. ESTRATEGIA DE INTERVENCIÓN

Una vez determinado el grado de aceptación se realizara intervenciones para administrar efectivamente el cambio, es decir, que una vez rediseñados los procesos se utilizaran herramientas de intervención para que las personas responsables evolucionen hasta llegar a tener los valores que el proyecto requiere.

Las herramientas de intervención son:

•           Instrucción particular

•           Incentivos

•           Negociación

•           Disciplina

•           Consejería individual

•           Capacitación y educación.

CAPITULO 3

Identificación

Se desarrolla una comprensión de las dimensiones del actual modelo de procesos de negocios de la empresa, definiendo los clientes internos, externos, correlacionando los recursos e identificando la cadena de valor.

3.1. MODELACIÓN DE CLIENTES

El mercado meta de la empresa está conformado por cinco tipos de clientes que generalmente se comportan corno "clientes usuarios" y en algunas ocasiones como "clientes compradores" para los usuarios finales. Sin embargo sea cual sea el comportamiento del cliente en el momento de adquirir el servicio de telefonía celular móvil existen tres tipos de riegos y dos tipos de beneficios percibidos en la mente del cliente que influyen fuertemente en su decisión final.

Los riesgos percibidos en la mente del cliente son:

Tipo de riesgo                                     La mente del cliente percibe que…

1. Riesgo monetario                  …puede ser que pierda dinero con este servicio…

2. Riesgo psicológico:   …podría sentirme culpable o irresponsable por adquirir un servicio de telefonía celular que no es barato…

3. Riesgo físico:                                    …puede ser que lastime mi sentido auditivo…

                                                           …puede ser que lastime las neuronas de mi cerebro…

Los beneficios percibidos en la mente del cliente son:

Tipo de beneficio                               La mente del cliente percibe que…

1. Beneficio social:                               …me pregunto  que pensaran mis amigos sí obtengo este servicio…

2. Beneficio funcional:    …puedo comunicarme a cualquier lugar que quiera en él momento que quiera…

Estos aspectos son importantes para modelar a los clientes debido a que facilita la comprensión de lo que sucede en la mente de los clientes en el momento de decidir si entran o no al servicio que ofrece la empresa. Es importante también definir los canales de ventas de la empresa debido a que son la forma más eficiente en la cual se obliga a percibir los riegos y beneficios del servicio al cliente.

El modelo trata de explicar la manera en la cual los clientes se relacionan con la empresa y como se los trata o por lo menos se los debería tratar. Cada componente del modelo se puede considerar como un subsistema capaz de reaccionar a las exigencias del cliente en forma particular y específica o en forma conjunta. Pero hasta el momento no se ha podido lograr que el modelo trabaje con sinergia porque la actual forma de manejar la administrar es funcional facilitando los problemas burocráticos, de comunicación y de trabajo.

Las funciones de los componentes del modelo son:

Gestión de clientes & Relaciones con Dealers

 •  Activación de larga distancia

 •  Administración de ventas

 •  Inventario 

 •  Aprobación de límite de crédito

 •  Ingreso de ventas de Dealers

 •  Obtención de clientes y de Delears

Estación de Servicios

• Reparación de teléfonos celulares

• Revisión de teléfonos celulares

• Testeo de teléfonos celulares

Retención de Clientes

• Servicio al cliente (Operadores walk-ins, telemarketing, fax y cartas)

• Cuidado de clientes MIW en forma proactiva

• Retención de clientes

• Soporte de control del límite de crédito

• Soporte de marketing

Facturación & Cobranza

• Procesos de facturación y cobranzas

• Balance de cobranzas

• Servicio de cancelación debido a que el cliente no puede pagar

• Control del límite de crédito

• Pago a través de cajeros de la empresa

3.3. DEFINICIÓN DE LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor de la empresa es un sistema de procesos estratégicos que generan valor para el cliente y se los considera como primarios en tanto que los procesos de gestión son considerados como críticos debido a que son los que dirigen al sistema. Es importante definir la cadena de valor porque al identificar procesos claves, todas las áreas de la empresa se ven afectadas y participan en el rediseño, con lo que se logra tener un impacto directo en el cliente externo.

Procesos de Obtención de clientes

1. Proceso de investigar mercados

2. Proceso de promociones

3. Proceso de administrar productos

Procesos de Vender productos según canal de ventas

4. Proceso de vender productos (sucursales)

5. Proceso de vender productos (free lancers)

6. Proceso de vender productos (ejecutivos de cuentas)

Procesos de Servicio al cliente

7. Proceso de atender a los clientes personalmente

8. Proceso de atender clientes por el *611

9. Proceso de servicios suplementarios por el  *611

Procesos de Operaciones de Red

10. Proceso de planificación estratégica

11. Proceso de calidad de red

Procesos de Cobrar clientes

12. Proceso de verificaciones

13. Proceso de administrar files

14. Proceso de corte de abonados

15. Proceso de administrar débitos

16. Proceso de administrar abonos

Proceso de Facturar clientes

17. Proceso de facturar

Capítulo 4

Diseño Técnico

Se mejora la eficiencia, efectividad y adaptabilidad de los procesos de TIGO GSM S.A. especificado las dimensiones técnicas.

4.1 Dirección de cambio

4.1.1 Resultado de la modelación de procesos

Los resultados del rendimiento de la cadena de valor conformada por seis macro procesos y 14 procesos primarios estratégicos que generan valor para el cliente: Resumen del relevamiento de procesos y la definición de las variables utilizadas (anexo D) Definición de variables para la correlación de recursos de los procesos estratégicos.

4.1.1.1 Procesos de obtención de clientes

La velocidad (tiempo normal de ciclo del proceso) de este macro proceso de 38 días hábiles con un costo de 12 mil bolivianos y una productividad de 21% . l a mayor parte del costo esta destinado a las empresas con las que se realiza outsorsing .

El proceso de administrar productos tiene la menor productividad (con un 18.52%) y también el menor costo (con 2987 Bs.), en tanto que el proceso de investigar mercados es él más productivo con 23.08% y el proceso de promociones es el mayor  costo con 6.650 Bs.

Este macro proceso esta formado por los siguientes procesos primarios estratégicos:

Proceso de Investigar Mercados:

Cada mes se pueden realizar dos ciclos de este proceso con una velocidad de 11 días hábiles (88,5 hrs.) con un costo de 3.217 Bs. Y una productividad de 23%.  La recopilación de información requerida es la actividad con mayor tiempo de ejecución debido a la complejidad de obtener información en un mercado altamente competitivo, en el cual se realizan constantemente innovaciones (Celu-Cash, Viva pre-pago, ENTEL pre-pago, pantalla inteligente, servicio celular fijo vía satélite, acceso a Internet vía waap).

Proceso de Promociones:

Solo se realiza un ciclo del proceso por mes con una velocidad de 19 días hábiles (148.2 hrs. Con un costo de 6.650 Bs. Y una productividad de 23%.  Deben pasar por tres fases en este proceso:

1.                   La espera de aprobación del Vice-Presidente  Ejecutivo que tarda aproximadamente 5 días hábiles.

2.                   El desarrollo del material que demora tres días hábiles.

3.                   El lanzamiento de la promoción que demora tres días hábiles.

Proceso de Administrar Productos:

Cada mes se pueden realizar dos ciclos de este proceso con una velocidad normal de 65,65 hrs. Con un costo de 2.987 Bs. Y una productividad del 18,5 %.  La actividad mas larga es el desarrollo del presupuesto por parte del Comité de Producción.

4.1.1.2.      PROCESOS DE VENDER PRODUCTOS SEGÚN CANAL DE VENTAS

Cada uno de los procesos primarios estratégicos que conforman este macro proceso, tiene a su vez sub-procesos plenamente definidos, según al producto a vender en el mercado boliviano.  Como ser:

·                     Vender teléfonos: Venta de teléfonos celulares móviles incluyendo la conexión al sistema celular TIGO GSM.

·                     Vender accesorios:  venta de accesorios para cualquier marca y modelo de teléfono celular.

·                     Vender conexiones:  Venta de conexiones post-pago al sistema TIGO GSM.

·                     Vender conexiones pre-pago:  celu-cash y tele-2 .

Este proceso tiene una velocidad de un día y medio hábil, suponiendo que se realiza los tres procesos de vender productos según su canal en orden consecutivo.

El costo del proceso es de 250 Bs. Con un total de 250 actividades y una productividad del 12.98%

PROCESO DE VENDER PRODUCTOS EN SUCURSALES

La velocidad del proceso es de 3 horas con un costo de 45.5 Bs.  En su proceso de vender conexiones es el de mayor productividad con 11.54%, en su proceso de vender pre-pago es el de menor costo con 8.8 Bs., en tanto que su proceso de mayor velocidad de ejecución es la vender teléfonos.

·                     Subproceso de Vender Teléfonos:  Tiene un a velocidad normal de 1.12 hrs. Un costo de 17 Bs., una productividad de 10.53% y una producción mensual de permisible de 143 veces.

·                     Subproceso de Vender Conexiones:  Tiene una velocidad normal de 55.2 minutos, un costo de 14 Bs., una productividad de 11.54% y una producción mensual permisible de 174 veces.

·                     Subproceso de Vender  pre-pago: Tiene una velocidad normal de 34.8 minutos , un costo 8.8 Bs., una productividad de 5% y una producción mensual permisible de 277 veces.

4.1.1.3.      PROCESOS DE SERVICIO AL CLIENTE

La velocidad normal de ejecución es de 48.6 minutos, con un costo de 225 Bs. El proceso de atender a los clientes es el de mayor costo con 182 Bs., en tanto que el proceso de atender a los clientes por el * 611, de menor costo, solo 6,2 Bs., el proceso de servicios suplementarios por el * 611, es el de mayor velocidad con 3 minutos, en tanto que el proceso de atender a los clientes por el * 611, es el mas lento con 30 minutos y el proceso de servicios suplementarios por el *611, es el de mayor productividad con el 33%, en tanto que el proceso de atender a los clientes por el *611, es el de menor productividad con 10.53%.

4.1.1.4.      PROCESOS DE OPERACIONES DE RED

Proceso de Planificación Estratégica

La velocidad normal de ejecución es de un mes hábil, con un costo de 7.646 Bs., una productividad de 20% y producción mensual permisible de una vez.

Proceso de Calidad de Red

La velocidad de ejecución es de 22 hrs. Hábiles con un costo de 668 Bs. Y una productividad de 41.18% y una producción mensual permisible de 7 veces.

4.1.1.5.      PROCESOS DE COBRAR A CLIENTES

La velocidad normal es de 9 días con un costo de 1.688 Bs. Y una productividad de 14.05%.  El proceso con mayor productividad y menor velocidad es el de corte de abonados con 21%, en tanto que el de menor productividad y mayor velocidad es el de administrar files.

Procesos de Verificaciones

Para una cantidad de 75 files, la velocidad de ejecución es de 16 hrs. Con un costo de 302 Bs. Y una productividad de 11.76% y una producción mensual de 723 veces.

Proceso de Administrar Files

Para una cantidad de 20 files, la velocidad de ejecución es de 32 hrs. Con un costo de 592 Bs. Una productividad de 6.52% y una producción mensual de 97 veces.

Proceso de Corte de Abonados

Para una cantidad de 10 cortes, la velocidad de ejecución es de 3 hrs. Con un costo de 123 Bs. Una productividad de 21.43% y una producción mensual de 472 veces.

Proceso de Administrar Débitos

Para una cantidad de 10 débitos la velocidad de ejecución es de 8 hrs. Con un costo de 305 Bs. Una productividad del 20% y una producción mensual de 160 veces.

PROCESO DE FACTURAR CLIENTES

Para una cantidad de una facturación, es decir 33.218 facturas, la velocidad de ejecución es de 530 hrs. Con un costo de 8.700 Bs.

4.2.                 PRIORIZACIÓN DE PROCESOS

.  Priorización  Según las Oportunidades y las Amenazas

Cada una de las oportunidades y amenazas, tiene una influencia marcada en una o más procesos primarios estratégicos y también en las metas del proyecto.  De todos los procesos afectados existen tres procesos principales que se pueden recrear para aprovechar las oportunidades de transformar las amenazas en oportunidades, con el fin de alcanzar las metas y que la visión de la empresa sea realidad en el tiempo establecido, de acuerdo a lo siguiente:

1.                   Recrear el proceso de vender productos (sucursales)

2.                   Mejorar el proceso de promociones

3.                   Recrear el proceso de vender productos (free lancers)

4.                   Recrear el proceso de vender productos (ejecutivos de cuentas)

5.                   Recrear el proceso de atender a los clientes personalmente

6.                   Mejorar el proceso de calidad de red

7.                   Mejorar el proceso de planificación estratégica

8.                   Recrear el proceso de facturar

PRIORIZACIÓN SEGÚN LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

Se utiliza tres componentes para determinar la prioridad de recreación de los procesos primarios estratégicos, los que son:

a.                   Impacto: La contribución actual  y potencial de cada proceso a las metas de la empresa

b.                   Magnitud: Los recursos que consume o utiliza cada uno de los procesos.

c.                   Alcance:  El tiempo, el costo, el riesgo y el cambio social implícito en la reingeniería del proceso.

4.3.                 MODERNIZACIÓN DE LOS PROCESOS ESTRATéGICOS QUE GENERAN VALOR PARA EL CLIENTE