Reingeniería aplicada a una empresa de telecomunicaciones (página 3)

Los procesos que se van a modernizar son los siguientes:

1                                             Procesos de vender productos en sucursales

2                                             Procesos de vender productos free lancers.

3                                             Procesos de vender productos ejecutivos de cuentas

4                                             Proceso de facturar a los clientes.

5                                             Proceso de atender a los clientes.

6                                             Proceso de servicios suplementarios por el *611

7                                             Proceso de atender clientes personalmente.

4.3.1 RECREACIÓN DEL PROCESO DE VENDER PRODUCTOS EN SUCURSALES

Paradigmas Identificados:

·                     El cliente necesita ayuda para llenar los documentos del  profile bajo el supuesto de que no puede llenar sus datos en el formulario por que no entiende como hacerlo.

·                     Cuando se atiende a un cliente no se puede atender a otro al mismo tiempo.

·                     Cuando hay muchos clientes el encargado de sucursal pide ayuda a su relevo, si solo esta disponible, en el caso de que no lo este, pide ayuda el Free Lancer más cercano.

·                     Cuando un cliente reclama por el servicio o por que su teléfono esta funcionando incorrectamente, el encargado de sucursal lo deriva al gerente regional si no puede solucionar el problema.  Solo si se trata de problemas complejos, se deriva al cliente al centro de servicio al cliente.

INTERACCIÓN CON EL CLIENTE

El tiempo que demora en desarrollarse el proceso de vender productos, es bastante lento para la paciencia del cliente común de la empresa, lo que esta ocasionando un resentimiento por parte de los abonados y futuros abonados hacia TIGO GSM.  Es imperativo disminuir la velocidad normal del  proceso, incrementar la calidad del costo operativo para la empresa del mismo.

4.3.2 MODELACIÓN DEL PROCESO RECREADO DE VENDER PRODUCTOS EN SUCURSALES

Cambio Paradigmático

·                     El cliente puede llenar los documentos del pro file por que los formularios son sencillos de llenar.

·                     Cuando se atiende a un cliente no se puede atender a otro al mismo tiempo.

·                     Cuando hay muchos clientes el encargado de sucursal pide ayuda a su relevo, si solo esta disponible, en el caso de que no lo este, pide ayuda el Free Lancer mas cercano.

·                     Cuando un cliente reclama por el servicio y por que teléfono esta funcionando incorrectamente, el encargado de sucursal lo deriva al centro de servicio al cliente.

Interacción con el Cliente

El cliente, ya no puede esperar tanto tiempo para ser atendido, puesto que el tiempo para vender un teléfono se reduce en 38%, el tiempo de vender accesorios se reduce en 13%, el tiempo de vender conexiones se reduce en 46% y el tiempo de vender pre-pago  se reduce en 14%, esto origina una reducción de velocidad normal de un 30%.

4.3.3 RECREACIÓN DEL PROCESO DE  VENDER  PRODUCTOS FREE LANCERS

·                     El cliente necesita ayuda para llenar los documentos del profile, bajo el supuesto que no puede llenar sus datos en los formularios por que no entiende como hacerlo. 

·                     La conexión del teléfono celular, se realiza después de 24 hrs. De realizada la venta.

·                     Cuando un cliente reclama por el servicio, el free lancers, si no puede solucionar el problema lo deriva al centro de servicio al cliente.

INTERACCIÓN CON EL CLIENTE

El mayor problema de free lancers, es la distancia que tiene que movilizarse para atender a un cliente, sin embargo, llega a la cita a la hora acordada.  El tiempo que tarda en realizarse la conexión es de 24 horas por políticas empresariales, esta ocasiona una insatisfacción no reconocida en el cliente.

4.3.4          MODELACIÓN DEL PROCESO RECREADO DE VENDER PRODUCTOS FREE LANCERS

Cambio Paradigmático

·                     El cliente puede llenar los documentos del pro file por que los formularios son sencillos de llenar.

·                     L conexión del  teléfono, se realiza el mismo día de la venta del producto.

·                     Cuando un cliente reclama por el servicio el free lancers, si no puede solucionarlo lo deriva al centro de servicio al cliente.

Interacción con el Cliente

El cliente ya no puede esperar tanto tiempo para ser atendido, puesto que el tiempo para vender un teléfono se reduce a un 28% de 149 a 108 minutos, el tiempo de vender accesorios se reduce en un 23% de 87 a 66 minutos, el tiempo de vender conexiones se reduce en 49% de 124 a 63 minutos y el tiempo de vender pre-pago se reduce en 37% de 189 a 119 minutos, esto origina una reducción de la velocidad normal del proceso de 44%, que sería de 412 a 232 minutos.

4.3.5          RECREACIÓN DEL PROCESO DE VENDER PRODUCTOS EJECUTIVOS DE CUENTAS

Paradigmas Identificados

·                     El cliente necesita ayuda para llenar los documentos del  pro file bajo el supuesto de que no puede llenar sus datos en el formulario por que no entiende como hacerlo

·                     La conexión del teléfono celular se realiza después de 24 horas de realizada la venta.

·                     Cuando un cliente reclama por el servicio, el ejecutivo de cuentas si no puede solucionar el problema deriva al cliente al centro de servicio al cliente.

Interacción con el Cliente

El mayor problema del ejecutivo de cuentas, es la distancia que tiene que movilizarse para atender a los clientes, sin embargo llega a la cita a la hora acordada.

El tiempo que tarda la conexión del teléfono es de 24 horas por políticas empresariales, esto causa una insatisfacción no reconocida en el cliente.

NUEVO SISTEMA DE ATENCIÓN AL CLIENTE

El nuevo sistema permite interactuar tonel cliente en forma directa eliminando el tiempo que tiene para esperar ser atendido. Se lleva el servicio a la casa del cliente y a  los lugares frecuentes.

4.4. MODERNIZACIÓN DEL PROCESO CLAVE DE  FACTURAR A LOS CLIENTES.

4.4.1. REDACCIÓN DEL PROCESO DE FACTURAR A LOS CLIENTES

PARADIGMAS IDENTIFICADOS

1.   La forma en la cual el courrier realiza la parte del trabajo de repartir las facturas que le corresponde absolutamente solo de ellos

2.   Las facturas deben ser entregadas antes del día cinco de cada mes

3.    Los reclamos de facturas mal impresas , con direcciones erróneas o cuentas subdimensionadas o sobredimensionadas es responsabilidad absoluta del departamento de Sistemas de la empresa

4.   Las facturas deben ser entregadas por el Courrier en forma personal al cliente recabando su firma como constancia de  que la recibió.

INTERACCIÓN CON EL CLIENTE

La responsabilidad de la mala calidad en las facturas se debe principalmente a direcciones erróneas y fallas en el monto de facturación. Algunas veces las facturas son devueltas por el Courrier  por no haber sido posible entregarlas en forma personal a los clientes.

RENDIMIENTO DEL PROCESO

Productividad:                 24.08%                                  bajo

Velocidad normal:           32782.44 minutos                   bajo

Costo proceso:    8700.1 bolivianos                    bajo

Actividades:                    51                                          moderado

El rendimiento del proceso es bajo.

4.5. DISEÑO SOCIAL

Se especifica las dimensiones sociales generando descripciones de la organización y de dotación de personal, cargos, planes de carrera e incentivos que se emplean en los procesos recreados en la etapa del diseño térmico. Con el diseño técnico se produce para la interacción de los elementos social y técnico.

4.5.1. FACULTAR A LOS EMPLEADOS

Se pretende cambiar la responsabilidad, la autoridad, el conocimiento, las destrezas y los instrumentos que sé necesitan para capacitar al personal que tiene contacto con el cliente, a fin de que desempeñe sus deberes correctamente desde la primera vez y pueda ser el elemento clave para que los procesos recreados se desarrollen con calidad y sinergia.

Empleos y responsabilidades establece la forma en la cual se realiza la facultación a los empleados que participan en los procesos diseñados. Esto se realiza estableciendo nuevas responsabilidades y autoridad a los empleos existentes. Esto implica definir y establecer los conocimientos, destrezas y herramientas necesarias para el personal, de tal forma que la parte social trabaje en sinergia con la técnica del proceso.

4.5.2. DEFINICIÓN DE DESTREZAS Y NECECIDADES DEL PERSONAL

PROCESO DE VENDER PRODUCTOS EN SUCURSALES

· Gerente regional trabaja ocho horas diarias

· Dos encargados de sucursal con una carga laboral de cuatro horas diarias cada uno

  rotando cada día entre los turnos de la mañana y la tarde.

· Cada Encargado de Sucursal es responsable del proceso de vender productos

· El Guardia se responsabiliza de ofrecer seguridad en la Sucursal.

PROCESO DE VENDER PRODUCTOS FREE LACER

· Free Lancer no tiene horario, pero debe reportarse por lo menos dos veces al día con el Gerente regional para analizar el proceso de las ventas y recoger la lista de posibles clientes.

· Free Lancer gana una comisión de US $ 20.- por venta realizada, US $ 10.- por conexión, US $ 5.- por la venta de accesorios y Celu Cash

· Gerente Regional tiene carga de ocho hora diarias . debe proporcionar una lista de posibles clientes y analizar el progreso de cada Free Lancer.

PROCESO DE VENDER PRODUCTOS EJECUTIVOS DE CUENTAS

· Gerente de Ventas Corporativas tiene carga de ocho horas diarias . debe proporcionar una lista de posibles clientes y analizar el progreso de su gente

· Ejecutivo de Cuentas no tiene horario ,pero debe reportarse por lo menos dos veces al día con el gerente Regional para analizar el progreso de las ventanas y recoger la lista de posibles clientes.

· Ejecutivo de Cuentas gana una comisión de US $ 20.- por venta realizada,

US $ 10.- por conexión, US $ 5.- por la venta de accesorios de Celu Cash.

PROCESO DE FACTURAR CLIENTES

· Jefe de Sistemas tiene una carga horaria de ocho horas. Exceptuando los días

  de  facturación que se extiende a 13 horas.

· Gerente del CSC tiene una carga laboral de ocho horas por día.

· Gerente de Facturación tiene una carga laboral de ocho horas por día.

· Asistente de Facturación tiene una carga laboral de ocho horas por día.

· Contador tiene una carga laboral de ocho horas por día.

SISTEMA DE ATENDER AL CLIENTE         

· Gerente del CSC tiene una carga laboral de ocho horas diarias

· Tres Asistentes de Sistemas que trabajan en tres turnos de cada día de ocho

  horas cada uno.

· Operadores con Clientes trabajan cuatro horas cada día, rotando los turnos

  en forma intercalada.

4.6. REDISEÑO DE FRONTERAS ORGANIZACIÓNALES

Para que la eficiencia y la calidad de los progresos mejore continuamente es necesario que el número de fronteras organizacionales que cruzan sea lo más resumido posible. Está mejora se produce automáticamente porque se reduce el esfuerzo adicional de traspasar trabajo, comunicarse ,protegerse de si mismo , etc. Simultáneamente cada frontera que cruce el proceso crea oportunidades de error, de desacuerdo, de malentendidos, de malas interpretaciones, malas comunicaciones, errores de transcripción, etc. En consecuencia cuanto menos fronteras, menor esfuerzo y más calidad.

4.6.1. DISEÑO DE INCENTIVOS

Al diseñar un sistema de incentivos se pretende concentrar las metas individuales, organizacionales y del proceso definido incentivos que motiven a la gente para hacer la transición a los nuevos procesos,  se utiliza el sistema planteado por Manganelli y Klein que se presenta a continuación:   

   INCENTIVOS

                                                                      1. Satisfacción Al cliente

 MEDIDAS DE RENDIMIENTO                          2. Calidad del trabajo

                                                                      3. Velocidad del proceso

 RECONOCIMIENTO AL EMPLEADO                1. Empleado del mes

 BASE DE LA ADJUDICACIÓN                         Rendimiento de grupo

 ESTRUCTURA DE LA ADJUDICACIÓN            Calidad uniforme                 %del suelo

 PROGRAMA DE PAGOS                                        Anual                          Mensual

CAPÍTULO 5

TRANSFORMACIÓN

Se produce el diseño técnico de la implementación de los procesos recreados en la etapa de diseño técnico y social con mecanismos de cambio continuo.

IMPLEMENTACIÓN DE TECNOLOGÍA HABILITANTE

El departamento de sistemas en coordinación con BYTES S.A. realizan las modificaciones en el sistema AS/400  para obtener el soporte tecnológico que sirva como plataforma para la implementación de los procesos recreados.

La implementación de la tecnología para la parte técnica del sistema de atender a los clientes se realizara mediante la subordinación de la empresa Hiper Bolivia (HB) .

5.1. CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

La capacitación está orientada en la operación, administración y mantenimiento de los procesos recreados, justo a tiempo para que el personal asuma sus responsabilidades dentro la nueva estructura. Para lograr estas metas se desarrollo el diseño de un plan de capacitación y de los programas que se utilizaran para aplicar el diseño social de los nuevos procesos.

El plan abarca un periodo de cuatro semanas y cuatro cursos dictados por los Gerentes de cada Área y apoyados por el facilitador del proyecto. Los cursos se detallan en los siguientes esquemas: 

CAPÍTULO 6

CONCLUSIONES

Se produce el diseño de la implementación de los procesos recreados en la etapa de diseño técnico y social con mecanismos de cambio continuo.

1.    El mercado boliviano en telefonía de celulares es bastante competitivo con innovaciones constantes introducidas por las empresas del sector con el propósito de obtener mayor posicionamiento , los que obliga a TIGO S.A. a tomar acciones preactivas y pensar en el futuro con una visión integral que permita planificar estrategias de negocios para dominar el mercado. Bajo este contexto y considerando las debilidades organizacionales, las oportunidades en el mercado y la cultura empresarial se justifica a recrear y/o modernizar los procesos estratégicos que generan valor para el cliente.

2.   Se diagnostico el entorno interno estableciendo : 1) el clima organizacional ;

2) La visión, misión u el posicionamiento actual (que cambio como fruto de la aplicación de la reingeniería) ; y  3) Los recursos humanos , logísticos y operativos de la organización. También se diagnostico el entorno externo: 1) evaluando, definiendo y modelando a los clientes; 2) Los proveedores; 3) La aplicación de Outsoursig; y 4) El ambiente competitivo de la empresa. Se genero la matriz FODAP (FORTALEZAS-OPORTUNIDADES-DEBILIDADES-AMENAZAS-PROBLEMAS) que se utiliza como herramienta estratégica para obtener el direccionamiento del cambio.

3.    Se estableció una nueva visión misión y posicionamiento para dar un nuevo rumbo a la empresa y orientarla al siglo XXI como una entidad preactiva y no reactiva. Se elaboro un plan de cambio que se fundamente en herramientas de comunicación y intervención para eliminar la resistencia al cambio.

4.    El alcance de los objetivos del proyecto: (Reducir el tiempo en 30% , el costo en 40% e incrementar la calidad en 40% ) de la cadena de valor bajo una visión holistica se fue del 70% Pero si se considera proceso por proceso recreado se logro tener un impacto en el rendimiento hasta el 177%, lo que implica que el resultado de la modernización fue exitoso logrando prácticamente las metas trazadas .

5.   De los 246 procesos relevados  Se definió la cadena de valor agrupándolos en 6 magro procesos: 1) Proceso de obtención de clientes; 2) Proceso de vender productos según canal de ventas; 3) Proceso de servicio al cliente; 4) Proceso de operaciones de red; 5) Proceso de cobrar clientes 6) Proceso de facturar clientes.

6.   La modelación de los procesos utilizando las medidas de rendimiento mostraron el rendimiento actual de los procesos primarios estratégicos de la cadena de valor nos permitió priorizar y escoger los que tenían que ser recreados para incrementar la eficiencia, adaptabilidad, flexibilidad y productibilidad de la cadena de valor estos procesos son:

· Proceso de vender productos en sucursales

· Proceso de vender productos free lansers

· Proceso de vender productos ejecutivos de cuentas

· Proceso de facturar a los clientes

· Proceso de atender a los clientes por el *611

· Proceso de servicios suplementarios por el *611

· Proceso de atender a los clientes personalmente.

7.   En la recreación de los procesos se considero el direccionamiento del cambio, la tecnología habilitante, el apoyo necesario y la dificultad de implementación.

8.    Se eliminaron paradigmas, se estableció un nuevo sistema de interacción con el cliente. La cadena de valor fue reducido en 20% la velocidad del siglo en un 15% el costo, se eliminaron 51 actividades y se incremento la productividad en un  28% logrando un nivel de éxito en el rendimiento global de la cadena.

9.     Se desarrollaron planes de implementación y un diseño social que permita la introducción con el menor resistencia posible a los nuevos procesos por parte del personal. De esta forma solo queda el realizar la mejora continua hasta que se presente un  cambio en el ambiente competitivo tan drástico de ocasiones un re direccionamiento en la estrategia global de la empresa que justifique realizar otro salto quántico.

Autor:

Ing. Erick Ali Valencia

MATERIA: REINGENIERÍA DE EMPRESAS

DOCENTE: MSc. Ing. MARIO ESPINOZA

La Paz, Bolivia.