Procedimiento Obtención Perfiles de Cargos, por Competencias en Dir. RRHH

Resumen

La gestión de recursos humanos por competencias tiene cada vez mayor importancia y aplicación en las empresas cubanas con vistas a lograr el desarrollo de las personas y la competitividad de las organizaciones. El presente trabajo se realizó en la Dirección de Recursos Humanos de una Corporación Cubana, con vistas a mejorar su competitividad y eficiencia, ya que la misma abarca gran cantidad de servicios y negocios a nivel nacional y asume muchas tareas de manera prácticamente imprevistas, por lo que le es imprescindible contar con personal competente. Con el estudio efectuado se diseñó una metodología para la obtención de perfiles de cargo por competencias y se aplicó la misma en los puestos clave de la Dirección de Recursos Humanos para su posterior implementación en el resto de la Corporación. En el desarrollo se aplicaron métodos de expertos y el enfoque de procesos. Los resultados arrojaron como principales conclusiones que las competencias específicas dentro del perfil implican un estadío superior al eliminar las funciones, la determinación del grado en que deben estar las competencias en cada puesto permitirá facilitar los procesos de selección y capacitación, el procedimiento obtenido puede ser aplicado en el resto de la corporación para el diseño de los perfiles de cargo por competencias.

Palabras claves: Gestión Recursos Humanos, Gestión por competencias, Perfiles de cargo, Cuba

Introducción

Los recursos humanos constituyen en el mundo actual el recurso más importante de cualquier organización. Conocer y aplicar las técnicas modernas para su gestión es vital para lograr los objetivos que se proponga cada entidad.

En el mundo impera la tendencia a la gestión de los recursos humanos por competencias laborales. Cuba no está ajena a los cambios que en las diversas esferas de la vida se producen en el mundo, por lo que se ha decidido implantar la gestión por competencias en diversas empresas del país.

No son pocos los autores que sobre el tema de las competencias laborales escriben por estos días, y una gran parte de ellos coincide en opinar que las mismas constituyen una nueva alternativa para incrementar la eficiencia y la eficacia de las organizaciones, así como la satisfacción laboral de sus trabajadores.

El presente trabajo se realizó en una Corporación Cubana, Sociedad Comercial Estatal líder en la introducción de tecnologías de avanzada en el mercado nacional, que aspira a ser líder entre otras cosas por la profesionalidad de su personal, en cuyo desarrollo juega un papel fundamental la Dirección de Recursos Humanos. En la Dirección actualmente existe un nomenclador de cargo que no tiene definidas las competencias, siendo este el problema fundamental a tratar. Teniendo en cuenta dicha situación se diseñó un procedimiento para la obtención de perfiles de cargo por competencias y específicamente se determinaron las competencias para los puestos claves de la Dirección, propiciándose de esta manera el desarrollo de los restantes perfiles de competencia de la organización.

Las técnicas o métodos utilizados para darle cumplimiento a los objetivos propuestos fueron: la búsqueda bibliográfica, el análisis documental, la entrevista, la observación, las encuestas, el método de expertos, recopilación de datos y la tormenta de ideas.

Para comenzar el estudio se partió de algunos conceptos fundamentales como son:

Recursos Humanos: es el conjunto de capital humano que está bajo el control de la empresa en una relación directa de empleo, en este caso personas, para resolver una necesidad o llevar a cabo cualquier actividad en una empresa. (Aristos, 1987)

Competencia: es la aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el saber, el hacer y el saber hacer. (Mertens 2000: 50)

Perfil de competencias: es el listado de las distintas competencias que son esenciales para el desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cada una de ellos, en términos de conocimientos, habilidades y conductas observables, tanto para lo que es un desempeño aceptable como para lo que es un desempeño superior. (Arráiz, 2000)

La existencia de un perfil de competencias para cada uno de los cargos de la organización, ofrece una herramienta de gran utilidad para el proceso de reclutamiento y selección de personal. Quien selecciona puede contar no sólo con la tradicional descripción de funciones, tareas y responsabilidades del cargo sino también con una descripción concreta de las competencias que son requeridas para el buen funcionamiento del individuo en el cargo. De esta forma, el proceso de selección por competencias, al centrarse en aquellas habilidades y características conductuales demostrables que están a la base de las competencias críticas de un cargo, predice con alta efectividad el desempeño laboral futuro, aportando elementos importantes a considerar durante la entrevista y afinando la determinación de qué tipo de metodología de evaluación realizar. (Moreno, 2005)

Metodología utilizada para la determinación de competencias

Para el diseño de los perfiles de cargos por competencia se tomó como patrón el procedimiento propuesto por Chiavenato (1993), se le hicieron algunas modificaciones que se propusieron en función del trabajo que se realiza en la Dirección, las características del personal y se le incluyó el análisis de procesos.

Fase de planeación:

• 1. Crear el mapa de procesos, en caso de que ya exista verificar que esté correctamente elaborado o si es necesario mejorarlo.

• 2. Determinación de los cargos a los que se le va a diseñar los perfiles de competencia.

• 3. Definir la posición que ocupa cada cargo en el organigrama.

• 4. Selección del o de los métodos de análisis a aplicar.

Fase de preparación:

• 1. Identificación del personal que compondrán el equipo de trabajo, quienes serán trabajadores que mejor se hallan desempeñado en el cargo o los que se relacionen directamente con el mismo.

• 2. Selección del grupo de expertos del total de especialistas analizados para cada cargo, escogiendo una muestra de cada uno de los departamentos y de los diferentes niveles.

• 3. Preparación del material de trabajo (encuestas, folletos, materiales, etc.)

• 4. Recolección de datos previos (nombres de los ocupantes de los cargos que se analizan, materiales, etc.).

• 5. Efectuar una conferencia inicial donde se le informe al personal seleccionado lo referente a la actividad que se llevará a cabo.

Fase de ejecución:

• 1. Ejecución del Método Delphi por rondas o Método de expertos, obteniéndose las competencias.

• 2. Determinación del grado en que deben estar las competencias del puesto para lograr el éxito, representándose de forma esquemática en una escala del uno al siete, lo que permitirá determinar la diferencia entre el perfil del candidato y el deseado, pudiéndose determinar las brechas, definición de las pautas de conducta o dimensiones.

• 3. Redacción previa para cada cargo del formato de salida del Perfil de Competencias para ser revisado por los especialistas y llegar a un consenso.

• 4. Redacción definitiva del perfil de cargo por competencias para su aprobación final.

Aplicación del Método Delphi para la obtención de competencias de los jefes de departamento

Cada experto listó las competencias que consideró necesarias para el puesto que se analizó, se redujo dicho listado para eliminar posibles repeticiones o similitudes, conformando un listado único que se lleva a una matriz de competencias expresadas por los expertos, donde cada uno muestra si está conforme o no con cada una de las competencias, para en una segunda matriz marcar con una N las competencias que cada experto considera que no debe aparecer en el perfil y determinar el nivel de concordancia entre ellos a través de la expresión: Cc = (1 – Vn / Vt) * 100, quedando solo las competencias con un Cc ( 60%.

Matriz de competencias depuradas con nivel de concordancia.

Con las competencias que quedaron en la tabla anterior se le orientó a los expertos ponderarlas atendiendo a su importancia, dándole el valor 1 a la más importante, 2 a la que sigue y así sucesivamente hasta llegar a 7 que sería la menos importante, no pudiendo dárseles la misma ponderación a dos competencias. Luego se realizó la sumatoria de las ponderaciones obteniéndose Rj y se determinó el nivel de concordancia de los expertos a través del coeficiente de concordancia Kendall W y se demostró que hubo acuerdo entre los jueces y se pudo pasar al ordenamiento de las competencias.

Orden de importancia de las competencias.

De lo anterior quedó establecido el orden dado a las competencias por los expertos a partir del criterio de Rj, siendo la de menor Rj la primera competencia y la última competencia es la de mayor Rj, lo cual no significa que esta última competencia carezca de importancia ya que todas las competencias determinadas para este puesto son significativas para obtener un desempeño óptimo en el puesto de trabajo.

Tomar como primera etapa la elaboración y aplicación de la metodología propuesta y los perfiles de cargo teniendo en cuenta las funciones dentro del mismo es un paso de avance, sin embargo después de haber pasado por esta etapa inicial se debe transitar a una etapa superior, donde se deben plasmar las competencias especificas en los perfiles, quedando implícitas las tareas de cada puesto, eliminándose las funciones.

Aunque la aplicación de la metodología incurrió en un costo por la necesidad de dedicarle tiempo a su aplicación, los costos de Recursos Humanos disminuirán a largo plazo ya que al seleccionar el personal idóneo capaz de realizar habilidades múltiples, disminuye la necesidad de capacitación, implicando un mejor desempeño, un mejor aprovechamiento de la jornada laboral y consigo un aumento de la productividad del trabajo.

Conclusiones

• La metodología y los modelos de perfiles de cargos aplicados garantizan disponer de toda la información necesaria de cada puesto para facilitar el desarrollo de las demás actividades clave del sistema de GRH.

• En el caso de los puestos técnicos estudiados se definieron competencias técnicas o especificas, lo cual implica un estadío superior al eliminar las funciones.

• La determinación del grado en que deben estar presentes las competencias en cada puesto permitirá facilitar los procesos de selección y capacitación.

• Con el diseño y la puesta en práctica de la metodología para la determinación de los perfiles de cargo por competencia, se obtuvieron los mismos para diez puestos de la Dirección de Recursos Humanos de la Corporación, y el procedimiento obtenido puede ser aplicado en el resto de la Corporación para el diseño de los perfiles de cargo por competencias.

• Como parte del proceso de puesta en práctica de los perfiles obtenidos y de generalización de la metodología, esta debe ser enriquecida añadiéndole una fase final que permita controlar los resultados de su aplicación y la necesaria retroalimentación.

Referencias bibliográficas

• Artidiello Delgado, Ileana: "Competencias: Un nuevo reto (ll)". Arráiz, José Ignacio. Capital Humano No 133 Mayo 2000. Editorial CISS.S.A. Artículo: Retribución y Competencias: ¿Cómo garantizar su éxito? p. 6-8. http://www.gestiopolis.com

• Chiavenato, Idalberto "Administración de recursos humanos" Ed. McGraw. México 1993.

• Cuesta S., Armando. "Gestión de Competencias". Obra editada e impresa por Editorial Academia. La Habana. Cuba. 2001.

• Cuesta S., Armando: "Gestión del conocimiento: Análisis y Proyección de los Recursos Humanos". Ed. Academia. La Habana. 2002

• Cuesta S., Armando. "Tecnología de Gestión de Recursos Humanos". Segunda edición. Ed. Academia. La Habana. 2005

• Morales G.,E. "GRH, evolución, conceptos y diferentes perspectivas vistas en la realidad cubana".Aristos(1987) http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/30/grh.htm

• Moreno, Miguel. (2005):"La motivación y su influencia en el ámbito laboral".http://www.monografias.com/trabajos3/motivlaboral/motivlaboral

• Valiente López, Niobis: "La competencia laboral en la era de la globalización". Mertens 2000 http://www.monografias.com/trabajos16/competencia-laboral-global

Anexos

Anexo 1: "Perfil de competencia para el jefe de departamento de planeación".

Anexo 2: "Representación gráfica del grado en que deben estar las competencias del puesto para lograr el éxito".

Autor:

Ailen Fernádez Pichardo