Administración de la Calidad en el Servicio como ventaja competitiva (página 2)

Los principios establecidos por Fayol pueden considerarse como normas o verdades que guían en la resolución de problemas al interior de una organización.

PROCESO ADMINISTRATIVO

Si se define "proceso" como el conjunto de etapas sucesivas necesarias para llevar a cabo una actividad, entonces la Administración deberá implantarse a través de un proceso denominado Proceso Administrativo, conformado por diversas etapas. Cuando se administra cualquier organización, se distinguen dos fases: una primera en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos y una segunda en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante la fase primera. A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama mecánica y dinámica del proceso administrativo. Para este autor, la mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la que se establece lo que se debe hacer; la dinámica administrativa se encarga de ver que se realice lo definido en la fase anterior y de revisar como se ha realizado todo dentro de la organización.

Ahora bien, dentro de cada fase del proceso administrativo se definen elementos a través de los cuales se realiza el propio proceso. La mayoría de las organizaciones manejan un proceso administrativo de cuatro elementos, ya que son los más difundidos y aceptados en casi todo el mundo, sin embargo, algunos autores consideran que son seis los elementos que integran el proceso.

Si consideramos cuatro o seis elementos, el proceso administrativo quedaría como:

Cada elemento del proceso administrativo responde a una pregunta; la respuesta se da al desarrollar el elemento en particular.

Los elementos de las fases mecánica y dinámica se pueden conceptualizar como:

CONCEPTO DE SERVICIO

De las definiciones de servicio, propuestas por diversos autores, se puede proponer la siguiente:

SERVICIO es una actividad intangible que se desarrolla mediante interacciones entre el cliente y el conjunto de recursos de una organización (humanos, materiales y tecnológicos), a través de procesos, procedimientos y actitudes, para proporcionar satisfacción a los clientes acorde a sus necesidades y deseos.

Zeithaml, V.; Parasuraman, A. y Berry, L. (1985), en su artículo "Problems and strategies in services marketing", Journal of Marketing, Volumen 49, realizan una revisión histórica de las características de los servicios, distinguiendo cuatro de índole general:

• 1. Intangible. No puede ser percibido por los sentidos, no puede verse, probarse, olerse, sentirse, experimentarse ni verse los resultados antes de su adquisición.

• 2. Inseparable. Se produce y consume al mismo tiempo, por tanto, el suministrador y el cliente afectan el resultado final del mismo.

• 3. Heterogéneo. Es difícil de estandarizar, ya que puede variar según quien lo proporcione, cuando y donde se proporcione, por lo que los compradores del servicio son conscientes de esa alta variabilidad y se informan antes de seleccionar el suministrador de un servicio.

• 4. Perecedero. No se puede almacenar.

En administración existe el refrán que dice: "detrás de todo gran servicio está la Servucción"

CONCEPTO DE SERVUCCIÓN

Neologismo propuesto por los profesores franceses Pierre Eiglier y Eric Langeard en su libro "Servucción. El marketing de los servicios", ed. McGraw Hill, 1993, para designar al proceso de elaboración de un servicio; es decir, toda la conjunción ordenada y coherente de los elementos físicos y humanos que intervienen en la relación cliente-organización, necesarios para la prestación de un servicio y cuyas características comerciales y niveles de calidad han sido determinadas desde la concepción de la idea hasta la entrega del resultado al destinatario final.

En las organizaciones de servicios el proceso de elaboración de un servicio considera seis elementos y obedece a la ley de sistemas, lo que significa que cualquier cambio en una de sus partes o en la totalidad de uno de los elementos tiene consecuencias sobre los demás elementos y sobre cada relación del sistema. Los seis elementos que integran un sistema[6]son: cliente, soporte físico, personal en contacto, servicio, sistema de organización interna y demás clientes. Tres elementos pertenecen a la organización: el sistema de organización interna, el soporte físico y el personal en contacto; dos elementos pertenecen al mercado: el cliente y los demás clientes y un último elemento, el servicio, que es el resultado de la interacción de los clientes con la parte visible del sistema.

El cliente es un elemento primordial y su presencia es absolutamente indispensable pues sin éste, el servicio no puede existir. La organización debe conocer las necesidades, deseos, expectativas y el comportamiento del cliente para poderlo satisfacer. Resulta conveniente no olvidar a los competidores cuyo comportamiento también debe evaluarse para determinar sus fortalezas y debilidades y, de ser el caso, aprender de las posibles ventajas que tengan en comparación con la propia organización. Esto, aunado a un repaso de todos los actos que realiza el cliente cuando llega a la organización, ayudará a que la calidad del servicio sea mejor, permitiendo introducir innovaciones.

El soporte físico es el sustento material, necesario para la producción de un servicio y del que se sirven el personal en contacto y/o los clientes. Este soporte físico puede escindirse en dos grandes categorías: los instrumentos necesarios para realizar el servicio (objetos, muebles o máquinas) y el entorno material en que se desarrolla el servicio (edificios, decorados y disposición de los elementos que configuran el ambiente donde se presta el servicio). Eiglier y Langeard (1993) indicaron que, cuando existe mucha demanda, son muy importantes las tecnologías en servicio y el servicio a domicilio para un buen funcionamiento de la servucción.

El personal en contacto es la persona o personas empleadas por la organización de servicio, cuyo trabajo requiere el estar en contacto directo con el cliente. El personal en contacto debe contribuir a la satisfacción del cliente[7]y es considerado el elemento central de la servucción. Dicho personal tiene una doble función: operacional y relacional. La función operacional es el conjunto de actividades que deben ser efectuadas por este personal y que son encomendadas a través de instrucciones muy precisas dadas por la alta dirección. La función relacional es el desempeño de manera agradable de sus funciones. Tres conjuntos de elementos constituyen la función relacional: lo visible, lo gestual y lo verbal. Lo visible es, ante todo, lo que el cliente ve como la limpieza, el orden y el buen estado del soporte físico a disposición del personal, también es todo lo que concierne a la apariencia del personal, su físico, limpieza, cabello, forma de maquillarse, entre otros. Lo gestual está constituido por el comportamiento del personal en contacto, es estar inmediatamente disponible, tener gestos precisos y armoniosos para realizar las operaciones, sonreír en el momento oportuno, al menos al principio y al final de la interacción y mirar siempre a los ojos del cliente cuando se le habla. Lo verbal, lo constituyen las expresiones verbales que debe utilizar el personal, las formas de educación y cortesía, las expresiones de bienvenida, concisión y precisión de las frases de naturaleza operacional, nitidez del timbre de voz, exactitud y profesionalismo del tono (Eiglier y Langeard, 1993).

El servicio constituye el objetivo del sistema. Es el resultado de la interacción entre los tres elementos base: el cliente, el soporte físico y el personal en contacto. Esta resultante constituye el beneficio que debe satisfacer la necesidad del cliente.

El sistema de organización interna está constituido por todas las funciones clásicas de la empresa: finanzas, mercadotecnia, operaciones, personal pero también por algunas funciones específicas que son necesarias para la realización de un servicio las cuales deben estar coordinadas pues van a tener una influencia directa sobre el soporte físico y sobre el personal en contacto. Es importante comunicar todo lo que se va a hacer para que todos "se encuentren en la misma frecuencia" y se logre la calidad en el servicio.

Los elementos soporte físico y personal de contacto son la parte visible de una organización de servicios; el sistema de organización interna, con sus funciones clásicas y específicas, necesarias para la realización del servicio, son la parte no visible, tal como se representa en la Figura 1.

Los demás clientes son los que se encuentran al mismo tiempo interactuando de diversos modos con el personal en contacto para recibir un servicio, porque es raro que un servicio sea ofrecido a un solo cliente. Se establecen relaciones entre estos clientes porque están físicamente presentes en el mismo lugar, lo que influye en la calidad del servicio y en la percepción de dicha calidad.

Es importante destacar que los seis elementos de la servucción son importantes cuando existe un nivel de interacción elevado entre clientes y la empresa. En este caso, el cliente necesariamente tiene que estar presente en la prestación del servicio y participar activamente con la organización y su personal durante la entrega del mismo. Otros elementos son importantes cuando existe un nivel de interacción bajo entre clientes y personal en contacto. En este otro caso, el soporte físico, los empleados y su presencia tal vez no sean importantes para el cliente, pero sí la voz, la actitud responsiva al cliente, etc.

Es imprescindible conocer los elementos de la servucción para proporcionar un servicio de calidad. Para algunos autores[8]la mejora de la calidad del servicio constituye, hoy día, una estrategia clave de éxito para las organizaciones. Kotler[9](1997) plantea que las organizaciones de servicios se enfrentan con tres tareas muy importantes para desarrollar programas de relación con los consumidores, lo cual constituye estrategias clave de éxito para este tipo de organizaciones: incrementar la diferenciación competitiva[10]mejorar la productividad[11]y mejorar la calidad de los servicios.

Dentro los aspectos más importantes en que se fija el cliente cuando se dirige a una empresa de servicios es la calidad del servicio que le brinda la organización. Para ello es necesario investigar los criterios específicos de los clientes para cada servicio concreto. El suministrador de servicios necesita identificar las necesidades, deseos y expectativas de los clientes y entregar el servicio en correspondencia como el cliente lo quiere, pues esta es la clave para ofrecer un servicio de calidad y la mejora de la calidad constituye una de las tareas fundamentales en la prestación del servicio. Labouchex (1990), en investigaciones y experiencias vinculadas a un estricto trabajo con empresas que logran asegurar con éxito una calidad de servicio infalible para su clientela, ha comprobado la presencia de cinco elementos clave para el ofrecimiento de una buena calidad de servicio.

El primero es la atención a la calidad. Se trata, mediante este esfuerzo, de asegurarse de que todo el personal en la organización tiene una definición común y compartida de la calidad de servicio. Los ingredientes básicos de la atención a la calidad de servicio son: 1) identificar para cada categoría de cliente sus expectativas en lo que se refiere al servicio, 2) transformar esas expectativas en exigencias y 3) comunicar al conjunto de la organización el nivel de calidad de servicio definido.

El segundo es la atención al cliente. Esto significa que la organización debe asegurarse de que el cliente constituye un punto de convergencia único e innegable del trabajo y de los esfuerzos de todos. Para evitar un deterioro del servicio son necesarios sondeos y encuestas periódicas sobre la satisfacción del cliente, así como estudios cualitativos más profundos.

El tercer elemento es la atención al personal en contacto. Se trata de ocuparse del personal que está en contacto con el cliente a fin de que pueda servirle de forma amable y ser eficaz en su trabajo. Para esto, la empresa debe: 1) pedir al personal en contacto que contribuya al programa de calidad, 2) proporcionarle los medios para hacer un trabajo excelente, 3) desarrollar un sistema de tutoría de modo que los experimentados formen a los novatos y les ayuden a integrarse a la organización, 4) hacer que el resto del personal de la organización colabore con el personal en contacto, de modo que éste se sienta apoyado, 5) reconocer y recompensar la eficacia excepcional de las personas que han contribuido a la calidad y 6) dar al personal en contacto poder para solucionar los problemas.

El cuarto elemento, denominado atención a la comunicación, debe asegurar que el mensaje comunicado a los clientes corresponde con el nivel de servicio brindado.

El quinto elemento es la atención para gestionar la calidad. Es el buen modo empleado por los directivos para dirigir al personal y a los equipos en las tareas cotidianas, lo que redundará en que el personal se sienta verdaderamente implicado en la calidad de servicio.

Estos cinco elementos son totalmente interdependientes para asegurar el éxito de un buen programa de calidad de servicio y coinciden con muchos elementos que son importantes para la prestación de un servicio. Wald (2003) plantea que la intangibilidad de los servicios hace que el cliente juzgue al servicio en su conjunto y que los elementos anteriores son importantes para que toda organización oriente adecuadamente el servicio al cliente, pues éste es el capital más importante y cuando se satisfacen sus necesidades, el cliente regresa y recomienda a la organización a sus amistades, ayudando al crecimiento de la misma.

En la actualidad, mejorar el servicio desde la óptica del cliente es lo que produce beneficios: cuando las inversiones que se realizan conducen a una mejora en el servicio percibido por los clientes entonces la calidad se convierte en una estrategia de beneficios. Las organizaciones líderes, que buscan satisfacer a los clientes, conciben la calidad de servicio como la clave del éxito, la ven como una tarea que nunca acaba insistiendo en la búsqueda de una mejor calidad día con día. La mala calidad de un servicio implica pérdida de la clientela, además de generar incremento en los costos, reducción en los beneficios por los errores cometidos, deterioro del personal por la desmotivación que les producen las quejas de los clientes y el mal funcionamiento del servicio, disminución de los precios por el servicio brindado dada la inferior calidad, entre otros. Brindar un servicio con calidad produce beneficios porque crea verdaderos clientes, clientes que se sienten contentos al seleccionar una organización después de experimentar sus servicios, clientes que sean más leales y fieles, clientes que continuarán utilizando la empresa y que hablarán en términos positivos con otras personas; además, mejora la productividad y la motivación del personal, transmite una mayor sensación de protección a los consumidores y, en consecuencia, logra una posición competitiva privilegiada (Parasuraman, Zeithaml y Berry[12]

CONCEPTO DE CALIDAD EN EL SERVICIO

Calidad es conformidad con los requerimientos claramente establecidos o con las expectativas de los clientes. Un cliente queda satisfecho si se le ofrece todo lo que él esperaba encontrar y más. Así, la calidad es ante todo satisfacción del cliente. Al estar determinada esta satisfacción por aspectos subjetivos como las expectativas y la percepción, la calidad no siempre se puede cuantificar o definir en términos objetivos, lo que hace necesario a las organizaciones el retroalimentarse en forma constante con la percepción de los clientes respecto a su servicio.

Un nivel alto de calidad en el servicio proporciona a las organizaciones considerables beneficios en cuanto a su participación en el mercado, productividad, costos, motivación de su personal, distinción frente a la competencia, así como lealtad y generación de nuevos clientes, por citar algunos. Como resultado de esta evidencia, la gestión de la calidad en el servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria y cada vez son más los que tratan de definirla, medirla y, finalmente, mejorarla.

La definición y medida de la calidad han resultado ser particularmente complejas en el ámbito de los servicios, puesto que, al hecho de que la calidad sea un concepto difícil de definir hay que añadirle la dificultad derivada de la naturaleza intangible de los servicios. En general, el modelo que goza de una mayor difusión es el denominado Modelo de las Deficiencias de Parasuraman, Zeithaml y Berry, en el que se define la calidad en el servicio como una función de la diferencia entre las expectativas de los clientes sobre el servicio que van a recibir y sus percepciones sobre el servicio efectivamente brindado por la organización. Los autores sugieren que reducir o eliminar dicha diferencia, denominada GAP 5, depende a su vez de la gestión eficiente por parte de la organización de otras cuatro deficiencias o discrepancias.

Las discrepancias son:

GAP 1 (ESTRATÉGICO).- Discrepancias entre las expectativas de los clientes y las percepciones que la empresa tiene sobre dichas expectativas. Surgen cuando las organizaciones no conocen con antelación qué aspectos son indicativos de alta calidad para el cliente, cuales son imprescindibles para satisfacer sus necesidades y que niveles de prestación se requieren para ofrecer un servicio de calidad. Por lo tanto, este primer gap considera las discrepancias entre las prioridades competitivas elegidas por la empresa y los aspectos de la oferta global del servicio que son considerados prioritarios por los clientes.

GAP 2 (TÉCNICO).- Discrepancia entre la percepción que los directivos tienen sobre las expectativas de los clientes y las especificaciones de calidad. Hay ocasiones en las que aún teniendo información suficiente y precisa sobre lo que los clientes esperan, no se logran cubrir esas expectativas debido a que las especificaciones de calidad en el servicio no son consecuentes con las percepciones que se tienen acerca de las expectativas de los clientes. Es decir, las percepciones no se traducen en estándares orientados al cliente. Esta segunda discrepancia surge cuando la empresa no es capaz de traducir en su proceso de formulación y planificación estratégica los aspectos claves para el cliente en sus especificaciones del servicio. Dicho de otra manera, cuando el diseño del servicio no se ajusta a las expectativas y necesidades del cliente.

GAP 3 (FUNCIONAL).- Discrepancia entre las especificaciones de calidad y el servicio realmente ofrecido. Conocer las expectativas de los clientes y disponer de directrices que las reflejen con exactitud no garantiza la prestación de un elevado nivel de calidad en el servicio a menos que estén respaldadas por recursos adecuados (persona, sistemas y tecnologías) y que los empleados sean evaluados y recompensados en función a su cumplimiento. Para minimizar esta discrepancia resulta esencial que la empresa haya sido capaz, en la etapa anterior, de establecer unas normas que respondan a las expectativas de los clientes pero que también sean realizables por la empresa, teniendo en cuenta la disponibilidad de recursos tangibles e intangibles.

GAP 4 (RELACIONES EXTERNAS).- Discrepancia entre el servicio real y lo que se comunica a los clientes sobre él. Las promesas hechas a los clientes a través de folletos y comunicados o la información que los clientes reciben a través del personal de ventas o cualquier otro medio de comunicación puede elevar sus expectativas, con lo que superarlas resultará más difícil. Sería necesario incorporar el efecto que sobre las expectativas de los clientes tiene la discrepancia que puede existir entre la imagen corporativa de calidad en el servicio que la empresa transmite al cliente externo y el servicio que realmente es capaz de ofrecer.

Este modelo recoge aspectos relacionados con el cliente o usuario, en función de sus necesidades personales, sus experiencias previas y la información que ha recibido el cliente. También incluye aspectos relativos al proveedor del servicio, como las percepciones de los directivos sobre las expectativas del cliente. Las dos primeras discrepancias guían las decisiones que tiene que tomar la organización sobre las especificaciones de calidad en el servicio, al momento de su comunicación y entrega. La existencia de una deficiencia de la calidad percibida en los servicios puede estar originada por cualquiera de las discrepancias o una combinación de ellas.

GAP 5 (GLOBAL).- Discrepancia entre las expectativas y percepciones de los consumidores. La clave está en cerrar los restantes gaps del modelo (del 1 al 4). La discrepancia global es el resultado de la inadecuada gestión de las cuatro anteriores y se plasma en la diferencia entre las expectativas y las percepciones de los clientes.

GAP 5 = f (GAP1, GAP2, GAP3, GAP4)

Los principales factores que influyen en cada una de las discrepancias mencionadas son:

GAP 1: Diagnóstico estratégico.

Cantidad y calidad de la información disponible sobre expectativas de los clientes.

Compromiso de la Dirección con la calidad.

GAP 2: Procesos de formulación y planificación estratégica de la calidad.

Diseño organizativo de la empresa.

GAP 3: Tipo de cultura y liderazgo empresarial.

Disponibilidad de mecanismos de control para el cumplimiento de las especificaciones.

GAP 4: Veracidad de la comunicación externa.

Coordinación con los integrantes de la cadena de valor.

Disponibilidad de información sobre efectos de la estrategia en la imagen corporativa.

Algunos autores establecen que los clientes califican la calidad en el servicio con base en los siguientes componentes:

• Confiabilidad, cuando el servicio que se ofrece es seguro, exacto y consistente desde la primera vez.

• Accesibilidad, si la organización facilita la comunicación de y con los clientes, vía telefónica o por e-mail y, proporciona un servicio rápido.

• Respuesta, cuando la organización muestra disposición para atender y dar un servicio rápido.

• Seguridad, si el servicio brindado carece de riesgos, peligros y no hay duda sobre la bondad del mismo.

• Empatía, poniéndose en el lugar del cliente para saber lo que éste siente, lo valioso que es el tiempo para él y conocer más a fondo sus necesidades.

• Tangibles, ofreciendo, entre otros, pulcritud en instalaciones físicas, modernidad en los equipos y empleados bien presentados, conforme a las posibilidades de cada organización.

Una característica que distingue a una organización es el ofrecer calidad en el servicio en forma consistente, la cual dará una ventaja competitiva, que se verá reflejada en una mayor productividad y mejores utilidades.

Muchas organizaciones de servicios tratan de asegurarse que los clientes reciban, en forma constante, servicios de gran calidad que satisfagan sus expectativas. Por ello, es importante definir y comunicar con claridad las necesidades de los clientes.

Robert L. Desatnick[13]señala que dentro de toda organización existen dos tipos de clientes, los internos y los externos. El cliente interno es aquél que pertenece a la organización, y que no por estar en ella deja de requerir de la prestación del servicio por parte de los demás empleados. El cliente externo es aquella persona que no pertenece a la empresa; es a quien la atención está dirigida, ofreciéndole servicio de alta calidad. Al existir dos tipos de clientes, los trabajadores de las organizaciones deben estar conscientes de la obligatoriedad de satisfacer las necesidades que cada uno tenga, sin descuidar ninguno de ellos.

Cabe señalar que la calidad de los servicios siempre variará, dependiendo de las circunstancias del problema que se presente y, sobre todo, de la interacción entre el empleado y el cliente. Los errores no se pueden evitar, sean de origen interno o externo a la organización; la mayoría de estos accidentes ocurren en presencia de los clientes, dando por resultado que el servicio se demore más de la cuenta.

La calidad en el servicio juega un papel muy importante dentro de la organización, porque no sólo incide en las ventas sino también en la imagen y en la confianza depositada por los clientes en el servicio brindado; por consiguiente, un cliente insatisfecho representa una pérdida tanto en utilidades como en imagen. Si sucede lo contrario, se obtiene un cliente satisfecho y leal al servicio, además de una publicidad verbal gratuita que es la que mayor impacto tiene en la gente.

CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva se obtiene cuando se hace algo diferente dentro del proceso o servicio tradicional de la organización, lo que da una ventaja exponencial sobre cualquiera de los competidores. Esto puede ser en precio, forma de operar, atributos adicionales, entre otros. Lo más importante es hacer algo tan diferente que proporcione alguna ventaja sobre la competencia, aunque sea un cambio pequeño. Si año con año se va ganando un poco de ventaja, con el tiempo la organización crecerá hasta que a los competidores les sea difícil alcanzarla.

La Ventaja Competitiva se puede definir como aquella característica que posee una organización que la distingue de las competidoras, que puede ser difícil de igualar, posible de mantener, superior a la competencia y aplicable a variadas situaciones del mercado. La lista de ventajas competitivas potenciales es larga, sin embargo, en un mercado tan cambiante es difícil de mantener durante largo tiempo; por ello, una organización debe estar siempre alerta y ser lo suficientemente ágil para encontrar siempre una ventaja competitiva que la distinga de las demás. La ventaja competitiva es un indicador de gestión, de ahí su gran importancia. Puede manifestarse de diversas formas, ya sea por su buena imagen, una ubicación privilegiada o un precio menor al de sus rivales. Cabe recalcar que no se trata simplemente de ser diferente a las demás, sino debe ser mejor en un ámbito donde el juez es el cliente, pues una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente una ventaja sobre la competencia.

La ventaja competitiva permite a la organización perseguir un rendimiento superior al que se obtiene por la simple actividad de la organización, es decir, pretende generar un beneficio superior al normal. Así, la relación beneficio superior entre medios empleados para su obtención o ganancias entre tamaño de la organización, se traduce en una rentabilidad elevada. Esta relación pude crecer bien sea por un aumento en lo que los clientes están dispuestos a pagar o por una reducción de costos.

Michael Porter propone tres grandes estrategias para lograr ventajas competitivas:

• 1. Liderazgo en costos: La organización persigue ser la única capaz de conseguir una verdadera ventaja en costos en el sector.

• 2. Diferenciación: Adición de atributos y servicios adicionales y diferenciales.

• 3. Enfoque: Estrategia destinada a un segmento particular de clientes. Tiende a la obtención de ventajas en diferenciación y no en costos.

EJEMPLO PRÁCTICO

Todo lo expuesto hasta ahora permite abordar un ejemplo práctico que demuestre que la administración de la calidad en el servicio puede ser una ventaja competitiva en organizaciones de servicio. Como ejemplo mencionaremos las Agencias de Autos las cuales llevan a cabo dos actividades principales: venden automóviles nuevos y semi nuevos y ofrecen el servicio post-venta, es decir, los servicios programados de mantenimiento de los vehículos que fueron vendidos, que los clientes cumplen literalmente para hacer válida la garantía del vehículo en caso de algún desperfecto atribuible al fabricante.

La administración de la calidad en el servicio en las Agencias de Automóviles no es una idea novedosa pues desde hace algunos años se implantan acciones que buscan una ventaja competitiva para atraer clientes. Quienes iniciaron esta propuesta fueron las agencias de autos de origen oriental como Toyota, Honda, Mazda y Nissan. Sin embargo, otras agencias han hecho lo propio buscando variantes de las orientales, como rasgos distintivos para sobresalir ante las demás.

Las estrategias que se pueden utilizar son la de costos y la de diferenciación ya que la de enfoque se da desde la marca y con el ofrecimiento de diversos modelos de auto. Para la primera estrategia se publicitan costos bajos en los servicios programados de mantenimiento. En la segunda, se mencionan varias características para distinguir el servicio al cliente como conseguir transporte para que el cliente pueda desplazarse de la agencia a su destino final; servicio express para esperar un tiempo corto mientras se realiza el servicio de mantenimiento sin necesidad de regresar otro día a la agencia para retirar el vehículo; citas programadas para cumplir con fechas de entrega al cliente; entrega de obsequios para invitar a que el cliente regrese a la organización y se sienta satisfecho con el trato recibido, entre otras.

Administrar la calidad en el servicio como una ventaja competitiva implica abordar todo el proceso de otorgamiento del servicio. Se parte del conocimiento de las expectativas de los clientes y de lo que la organización podría y debería brindarle al cliente. Después se aplica el proceso administrativo para planear las acciones a desarrollar, que permitan alcanzar los objetivos establecidos; organizar a la fuerza humana para implantar las acciones que conlleven al logro de metas y objetivos; dirigir las acciones, tanto al interior como al exterior de la organización, encaminadas a la labor ordenada y coordinada del personal de la agencia y de las acciones que cubre el "servicio al cliente". Finalmente, se debe controlar la operación del proceso y evaluar lo realizado a través de encuestas a los clientes, que permitan ajustar los objetivos iniciales. Lograr todo lo mencionado implica obtener mayores beneficios y distinguirse de la competencia; en pocas palabras, ser competitivo con calidad.

Para ahondar más en el ejemplo podemos decir que el proceso de atención al cliente se divide en tres etapas, la ANTES, la DURANTE y, finalmente la denominada DESPUÉS del servicio.

Lo que el cliente más desea cuando asiste al servicio de su vehículo:

• CALIDAD en servicio y refacciones

• CORTESÍA por el personal de la Agencia

• PUNTUALIDAD en recepción y entrega del vehículo

Algunas de las actividades que podrían darse en cada una de las etapas son:

ANTES

• Llamada al cliente para servicio de mantenimiento preventivo del automóvil, con base en el tiempo transcurrido a partir del último servicio o por el Programa de Verificación (c/6 meses).

• Atención personalizada, desde la recepción del automóvil, por el asesor asignado.

• Explicación del servicio a realizar a la unidad, el tiempo aproximado del servicio y su costo estimado.

• Inventario del automóvil que se recibe frente al cliente y colocación de protectores en volante y en el tapete y asiento del conductor.

• Apoyo para facilitar el traslado del cliente que deja su vehículo para servicio.

• Invitar al cliente a utilizar el Servicio Express cuando exista en la Agencia.

DURANTE

• Orden y coordinación en las labores dentro del taller.

• Empresa socialmente comprometida con el trabajador.

• Mano de obra calificada y actualizada con regularidad.

• Refacciones originales y señalamiento cuando no lo sean.

• Buen ambiente y delimitación de áreas de trabajo.

• Colocación de refacciones cambiadas en cajuela del vehículo.

DESPUÉS

• Área de espera digna para el cliente mientras le hacen entrega de su unidad después del servicio de mantenimiento preventivo.

• Respuestas a cuestionario de calidad para saber opinión del cliente.

• Explicación del servicio realizado y entrega de refacciones usadas.

• Obsequios depositados dentro del vehículo para mejorar apariencia y funcionalidad del vehículo.

• Mínimo tiempo de espera (t = 10 min.) después de la hora prometida o compensación al cliente (cortesía) por esperar más de lo debido (t = 20 min.).

• Explicación de los cargos hechos en la factura.

• Sistema de aviso al asesor correspondiente para minimizar tiempos de espera al dejar la unidad y recogerla.

• Limpieza por dentro y por fuera de la unidad al término del servicio.

• Llamada telefónica al cliente, 48 horas después de entregado el vehículo, para conocer su opinión sobre el servicio efectuado a la unidad.

Es importantísima la imagen que el cliente tenga de la organización. Por ello, resulta imprescindible diseñar y operar un sistema de servicios acorde con los ideales de los responsables de la operación de la organización y con lo que esperan y desean los clientes, que buscan los servicios que les son necesarios. Según Chase, Aquilano y Jacobs[14]un sistema de servicios bien diseñado tiene las características siguientes:

• Cada elemento contribuye a lograr el enfoque de operaciones de la organización.

• Es amigable para el usuario y le ofrece atención personalizada.

• Es sólido, porque afronta con efectividad las variaciones de la demanda y la disponibilidad de recursos.

• Las tareas de los empleados son factibles y las tecnologías de soporte son confiables.

• Provee enlaces efectivos entre el área de contacto con el cliente y el área operativa interna.

• Ofrece evidencia de calidad de servicio, de modo que los clientes perciben el valor del servicio proporcionado.

• Es efectivo en relación al costo, con mínimo desperdicio de tiempo y de recursos.

No hay que olvidar que el cliente es pieza clave para cualquier organización pues de él depende su existencia y la de todas aquellas personas que en ella laboran. Por ello, hay que crear conciencia en todo el personal que trabaja en la organización de que gracias al pago que hace el cliente por el servicio o producto que recibe, se cuenta con trabajo, salarios, educación, hogar, recreación, etc.

William B. Martín[15]manifiesta que para poder servir al cliente, es imprescindible:

• 1. Conocer sus necesidades.- El cliente que elige un servicio necesita sentir que se está comunicando en forma efectiva, que se le comprende perfectamente, además, impedir una comprensión inadecuada del beneficio que puede obtener con nuestro servicio.

• 2. Recibirlo lo mejor posible.- Ningún cliente que se sienta como un extraño, regresará. El cliente necesita sentir que el "asesor" se alegra de verlo.

• 3. Hacerle sentir que su presencia es muy importante.- El ego y la autoestima son poderosas necesidades humanas. A todo cliente le gusta sentirse importante; por ello, cualquier cosa que se haga para hacer que se sienta como un invitado especial será un paso en la mejora de la calidad en el servicio al cliente.

• 4. Brindarle comodidad durante su presencia en la organización.- Los clientes necesitan un lugar donde esperar con comodidad, hablar o hacer negocios; también necesitan tener la seguridad de que serán atendidos en forma adecuada, con la confianza de que la organización podrá satisfacer sus necesidades.

• 5. Ofrecerle un servicio rápido.- El cliente que acude a una organización no dispone de "todo el tiempo del mundo", por ello es necesario atenderlo y solucionarle su problema a la brevedad, en el mínimo de tiempo posible pero sin descuidar ninguno de los puntos anteriores.

CONCLUSIONES

Si bien el tema de la calidad en el servicio no resulta de novedad, lo importante ahora es su administración, de manera prospectiva, sin descuidar el fin primero y último de una organización de servicios: el CLIENTE.

El ejemplo que se menciona en el presente trabajo es significativo de la importancia que tiene la atención y confianza que se espera despertar en el cliente que asiste a una distribuidora de automóviles para solicitar un servicio de mantenimiento preventivo o correctivo de su vehículo. Podría tratarse de cualquier organización de servicio; la propuesta sería la misma: un servicio de calidad, enfocado al bienestar del cliente y del personal que trabaja en la organización, en un ambiente digno y limpio y donde siempre se respire confianza, amabilidad y cortesía.

Si bien la interacción cliente-organización es algo que existe de manera normal, el concentrarse en brindar un servicio de excelencia, que haga volver al cliente, no resulta tan simple. Muchas distribuidoras piensan que con vender unidades es suficiente para que el cliente regrese, sobre todo si quiere que ante alguna situación no deseada, se haga válida la garantía del vehículo por la armadora. Lo que sucede, por lo general, es que una vez vencida la garantía de fábrica el cliente busca un taller de reparaciones, por diversas causas, una de ellas es el precio del servicio.

Para contrarrestar esta situación, las distribuidoras deben elevar su calidad, mantenerla en un plano atractivo al cliente e innovar con frecuencia para mantenerlo cautivo. Si el cliente es tratado con cordialidad, en un lugar limpio y atractivo, donde se le espera con amabilidad y cortesía, no se le hace perder tiempo y se le reconoce su lealtad, todo esto será calificado por el cliente y lo hará regresar aunque el servicio resulte algo más caro, pero se irá con la confianza del servicio realizado, agradeciendo el buen trato recibido y con la idea de volver para conservar el automóvil en las mejores condiciones de operación. El precio no pasa a un segundo término; todo debe verse desde la óptica del cliente, para tenerlo satisfecho con su visita al taller de la distribuidora. El compromiso de la organización para lograr lo anterior disminuirá las discrepancias del Modelo de las Deficiencias, lográndose una mayor competitividad.

Al cliente no debe de vérsele ni tratarlo engañosamente como si su visita fuera una oportunidad de hacer dinero. Habrá quienes inventen necesidades del vehículo, que no sean requeridas pero que el cliente desconozca y, con tal de mantenerlo en buen estado autorizará que le hagan lo que el asesor del taller considere necesario para el automóvil.

Lograr captar la lealtad del cliente implica no olvidarse de él antes, durante y después de otorgado el servicio. El personal en contacto debe apoyarlo y hacerlo sentir "como en casa" para convertirlo en un cliente leal al taller y a la marca del vehículo. Esta acción debe ser permanente por todo el personal de la distribuidora, con todo aquel que se aproxime para solicitar un mantenimiento preventivo o cualquier tipo de servicio. Es vital para lograr lo anterior, contar con personal altamente calificado, establecer un ambiente digno de trabajo (organización socialmente responsable), administrar la calidad del servicio de manera prospectiva para conservar al cliente y que su satisfacción sirva de publicidad con sus amistades. Esto será el fin último de la calidad en el servicio al cliente y lo que hará que se transforme en una ventaja competitiva sobre sus más cercanos rivales.

Autor:

MAO Eduardo Peschard M.

Enero, 2011

[1] Reyes Ponce, Agust?n; "Administraci?n Moderna"; Editorial LIMUSA; M?xico, 1992, p. 26.

[2] Fern?ndez Arenas, Jos? Antonio; "El Proceso administrativo"; Editorial DIANA; M?xico, 1991.

[3] Weihrich, H. y Koontz, H.; ?Administraci?n: Una perspectiva global?; Editorial McGraw-Hill; M?xico, 1985.

[4] Terry R., G.; ?Principios de la Administraci?n?; Compa??a Editora Continental; M?xico, 1977.

[5] M?ndez R., J.C.; ?La Administraci?n, la Calidad Personal y la Calidad en el Servicio al Cliente?; www.gestiopolis.com, 1999.

[6] Eiglier y Langeard, ?Une Approche Nouvelle du Marketing des Services?. Revue Francaise de Gesti?n. N?mero 2. Noviembre 1975; Bernal, ?Servucci?n: el proceso de creaci?n de servicios?. Disponible en: www.mercadeo.com, 2006; Salinas, ?El problema de la servucci?n?. Disponible en: www.sobrepapel.com, 2006 y ?La servucci?n: Es mejor servir que…?. Disponible en: www.gestiopolis.com.

[7] D?az Gonz?lez, Y. y Pons Garc?a, R.C.; ?Principales Concepciones te?ricas sobre Marketing de Servicios: Necesidades del Estudio y Aplicaci?n de la Calidad de Servicio Prestada?, 2009.

[8] Kotler, Ph. ?Mercadotecnia?; Editorial Prentice-Hall; M?xico (1997), Wald ?Fidelizaci?n y calidad de servicio?. Disponible en: www.gestiopolis.com/canales4/wald/87.htm (2003).

[9] Kotler, Philip; ?Mercadotecnia?; Editorial Prentice-Hall; M?xico, 1997; p. 656

[10] Kotler, 1997, sugiere: desarrollar una oferta innovadora con caracter?sticas que la distingan de las de la competencia; una entrega diferenciada a trav?s de personas capacitadas en seis caracter?sticas: competencia, cortes?a, credibilidad, confianza, responsabilidad y comunicaci?n y; una imagen diferenciada empleando, por ejemplo, un objeto para simbolizar alg?n aspecto de calidad de la organizaci?n o un color de identificaci?n, entre otros.

[11] Kotler, 1997, propone: 1) mejorar los conocimientos, actitudes, inter?s y habilidades principalmente del personal en contacto, 2) mejorar los procesos de prestaci?n a trav?s de hardware, software o tecnolog?as h?bridas, 3) reducir el nivel de servicios mejorando la cantidad de servicios a costa de disminuir ligeramente la calidad, 4) sustituir un servicio por otro mejorado y 5) conseguir que los clientes formen parte activa en el proceso de prestaci?n del servicio (emplear el autoservicio).

[12] Parasuraman, A.; Zeithaml, V. y Berry, L. ?Calidad total en la gesti?n de los servicios?. Ediciones D?az de Santos S.A. Madrid, 1993.

[13] Desatnick, R.L.; ?Como conservar su clientela?; Editorial Legis, S. A.; 1989; p. 1.

[14] Chase, Aquilano y Jacobs; Administraci?n de Producci?n y Operaciones ? Manufactura y Servicios, McGraw Hill, octava edici?n, Bogot?, 2000.

[15] Mart?n, William B.; ?Servicios de calidad al cliente: la cortes?a en el trabajo?; Editorial Trillas; M?xico, 1991; p. 37.