Planificación financiera estratégica

Introducción

Los directivos financieros inteligentes meditan el efecto global de las decisiones de financiación y de inversión. Este proceso se denomina planificación financiera y el resultado final es un plan financiero.

La planificación financiera es necesaria porque las decisiones de financiación y de inversión se influyen mutuamente y no deben adaptarse de forma independiente.

En otras palabras, el conjunto puede ser mayor o menor que la suma de las partes. También es necesaria para ayudar a los directivos financieros a evitar sorpresas y a pensar de antemano cómo deberían reaccionar ante sorpresas inevitables. Los directivos financieros no están dispuestos a considerar las propuestas de inversión de capital como «cajas negras». Insisten en comprender qué es lo que hace funcionar a los proyectos y qué podría ir mal en ellos. Intentan averiguar el posible impacto de las decisiones de hoy en las oportunidades de mañana. El mismo enfoque se adapta o deberían adoptarse, cuando las decisiones de financiación e inversión se consideran en términos agregados. Sin planificación financiera, la misma empresa se convierte en una caja negra.

Finalmente, la planificación financiera ayuda a establecer objetivos concretos que motiven a los directivos y proporcionen estándares para medir los resultados.

La planificación no debería ser competencia exclusiva de los planificadores a menos que la dirección este ampliamente envuelta en el proceso, adolecerá de falta de fe en el resultado. También los planes financieros deberían estar muy ligados a los planes de los negocios de la empresa. Una serie de previsiones financieras tiene poco valor operativo a menos que la dirección haya pensado sobre las decisiones de producción y comercialización que se necesitan para hacer realidad esos planes. No es fácil escribir sobre la planificación financiera; es el tipo de tema que incita a generalidades vacías o a detalles tediosos. Un tratamiento formal completo está más allá del propósito de este libro y probablemente más allá de la capacidad de sus autores. Pero hay unos pocos puntos útiles concretos que podemos tratar.

La planificación financiera es un arma de gran importancia con que cuentan las organizaciones en los procesos de toma de decisiones. Por esta razón las empresas se toman muy en serio esta herramienta y le dedican abundantes recursos.  

El objetivo final de esta planificación es un "plan financiero" en el que se detalla y describe la táctica financiera de la empresa, además se hacen previsiones al futuro basados en los diferentes estados contables y financieros de la misma.

El plan lo que pretende es plantear unos objetivos a cumplir (posibles y óptimos) para ser evaluados con posterioridad.  

Aunque la obtención de esta estrategia financiera es el objetivo final de la planificación; éste no se da con observaciones vagas, echas por encima, de las situaciones financieras de la empresa (financiamiento e inversión) solo se presenta después de un extenso y concienzudo análisis de todos los efectos, tanto positivos como negativos, que se pueden presentar para cada decisión que se tome con respecto a la financiación o inversión. Estas decisiones deben ser tomadas en conjunto y no separadamente ya que esto podría acarrear problemas al no tener en cuenta decisiones que traen consigo consecuencias para otros sectores de la empresa.      

Una buena planificación debe llevar al directivo a tomar en cuenta los acontecimientos que pueden dar al traste con el buen desempeño de la compañía o al menos logren entorpecerla, esto con el fin de tomar medidas que contrarresten estos efectos. Todos los análisis y observaciones nos llevan a pensar que la planificación no es solo previsión, ya que prever es tener en cuenta el futuro probable dejando de lado lo improbable o las sorpresas (deseables o indeseables).  

¿Qué es la planificación financiera?

La planificación financiera es un proceso de:

• 1. Análisis de las influencias mutuas entre las alternativas de inversión y de financiación abiertas a la empresa.

• 2. Proyección de las consecuencias futuras de las decisiones presentes, a fin de evitar sorpresas y comprender las conexiones entre las decisiones actuales y las que se produzcan en el futuro.

• 3. Decisión de las alternativas a adoptar (estas decisiones se incorporan al plan financiero final).

• 4. Comparación del comportamiento posterior con los objetivos establecidos en el plan financiero.

Claro está, hay diferentes clases de planificación financiera, en la planificación financiera a corto plazo el horizonte de planificación raras veces va más allá de los próximos doce meses. La empresa quiere asegurarse de que tiene la suficiente tesorería para pagar sus facturas y de que el endeudamiento y el préstamo a corto plazo se acuerdan en condiciones favorables para la empresa.

En la planificación a largo plazo, el horizonte típico es de cinco años; aunque algunas empresas consideran diez años o más. Por ejemplo a una empresa eléctrica le puede costar diez años, o más, diseñar obtener la aprobación construir y probar una gran central generadora.

LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA SE CENTRA EN LA VISIÓN GLOBAL

Los planificadores financieros intentan mirar el cuadro en general y evitar llegar a hundirse en los detalles. Se agrega un gran número de pequeños proyectos de inversión y de hecho se tratan como a un único proyecto.

Por ejemplo, al comienzo del proceso de planificación el equipo directivo de la empresa puede pedir a cada división que presente tres planes de negocio alternativos que cubran los próximos cinco años:

• 1. Un plan de crecimiento agresivo, con fuertes inversiones de capital y nuevos productos, mayor cuota de participación en los mercados existentes o entrada en nuevos mercados.

• 2. Un plan de crecimiento normal, en el que la división crece en paralelo a sus mercados, pero no significativamente a expensas de sus competidores

• 3. Un plan de reducción y especialización diseñado para minimizar los desembolsos de capital exigido; esto puede equivaler a la liquidación gradual de la división.

Los planificadores pueden añadir una cuarta alternativa

• 4. Desinversión: Venta o liquidación de la división.

Cada alternativa lleva asociada una corriente de flujos de tesorería previstos. Así pues, las alternativas pueden analizarse como cuatro proyectos de capital mutuamente excluyentes.

Los planificadores financieros se abstienen normalmente de un análisis del presupuesto de capital sobre una base de proyecto a proyecto. Los planificadores se dedican a la inversión de capital en gran escala. Claro está, algunos proyectos son lo suficientemente grandes como para tener un impacto individual significativo. Cuando en 1978 Boeing invirtió 3 mil millones de dólares en dos nuevos aviones (el 757 y el 767) podemos apostar que estos dos proyectos de capital fueron analizados explícitamente en el contexto del plan financiero a largo plazo de Boeing.

LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA NO ES SOLO PREDICCIÓN

La predicción es el resultado más probable del futuro. Los planificadores financieros no están interesados sólo con la predicción, necesitan preocuparse de los procesos poco probables tanto como de los más probables. Si piensa en que podría ir mal en adelante, es menos probable que ignore las señales de peligro y pueda reaccionar más rápido ante los problemas.

También, la planificación financiera no intenta minimizar riesgos. En su lugar es un proceso de decidir qué riesgos tomar y cuáles son innecesarios o no merece la pena asumir.

Las empresas han desarrollado varias formas de mirar a esas preguntas de «qué pasa si». Algunas van sobre las consecuencias del plan bajo el conjunto de circunstancias más probables y entonces varían todos los supuestos al mismo tiempo. Por ejemplo, podrían mirar lo mal que podría irle a la empresa si una política de crecimiento agresiva coincidiera con una recesión. Otras empresas podrían mirar a las consecuencias de cada plan de negocio bajo un par de escenarios plausibles. Por ejemplo, un escenario podría considerar altos tipos de interés que llevan a un enfriamiento en el crecimiento económico mundial y unos precios menores de los bienes. El segundo escenario podría implicar una economía doméstica boyante, inflación alta y una moneda débil.

Elementos de la planeación financiera estratégica

Se considerarán cinco elementos de la planeación estratégica. Es necesario aclarar que el listado que aquí se presenta no es exclusivo. En efecto, antes de proceder a leer el listado, le parecería muy apropiado el formular su propio listado de cinco elementos de planeación estratégica para compararlos con las ideas que a continuación se presentan.

El elemento número uno al desarrollar una estrategia es el poder identificar los problemas y las oportunidades que existen. Una empresa próspera se habrá de caracterizar por tener un buen ambiente para que surjan ideas. ¿Qué proble-mas y oportunidades existen? La identificación de problemas y de oportunida-des representa unos de los productos resultantes más favorables de una buena planeación estratégica. Usted no será capaz de resolver un problema o apreciar la existencia de una oportunidad hasta que esté enterado que en electo exista.

El segundo elemento se refiere a la fijación de metas (objetivos). La fijación de metas no puede ser considerada independiente de la identificación de las oportu-nidades. Si la meta fuera el poder lograr un crecimiento en ventas del 15% por año, se considerará necesario el destinar mayor cantidad de recursos para la generación de ideas en contraste con aquella situación en que la meta sea evitar el crecimiento. Algunos inclusive podrían concluir que la alta gerencia deberá tan sólo fijar las metas y dejar todo lo demás a los gerentes operativos. Por ejemplo, la alta gerencia podría fijar como metas el obtener cuando menos una tasa de rendimiento del 25% sobre la inversión (RSI), el mantener un crecimiento anual del 15%, o poder captar el 20% del mercado total, siendo éstas las metas en torno a utilidades. Los administradores del ramo operativo se encargarían luego de establecer los detalles respecto a la manera como tales metas se podrían alcan-zar. Una forma bastante conocida de administración se conoce con el nombre de "administración por objetivos". Si se administra por objetivos, la meta es fijada por la alta gerencia, pero el método específico para alcanzar dicha meta no se precisa. Lo que es importante son los resultados, no los métodos para alcanzar-los. La evaluación de actuación habrá de sustituir a la supervisión detallada. Por tanto, la fijación de metas habrá de considerarse sumamente importante y un elemento decisivo en la planeación estratégica.

Una vez precisados los problemas y las metas, el siguiente paso habrá de consistir en diseñar un procedimiento para encontrar posibles soluciones o "caminos" que la empresa pueda seguir para encontrar una solución.

Por ejemplo, la situación actual de energéticos se podrá definir como un problema o como una oportunidad. La meta podría ser el alcanzar independen-cia en cuanto a energéticos se refiere o el poder obtener una determinada tasa de rendimiento. Supongamos que una empresa ha decidido ingresar a la industria de energéticos y tiene que decidir qué tipo de energía habrá de desarrollar y cómo lo habrá de lograr. Por ejemplo, podrá estar considerando diferentes alternati-vas como el generar la energía por medios solares, vientos, agua, sustancia orgánica, para luego decidirse que le conviene más por medios solares.

Una vez decidido ingresar a la industria de energía generada por medio solar, la empresa podrá acordar erogar grandes sumas de dinero en investigación o bien en forma alterna podrá acordar adquirir una empresa que ya posea los cono-cimientos (know-how) acelerando de esa forma su ingreso a la industria. EI esta-blecer tácticas será el paso siguiente al señalamiento de la estrategia básica para ingresar a la industria.

La decisión básica será el "ingresar a la industria de energía generada por medios solares". Las metas que se lijen podrán ser el de obtener una tasa de rendimiento del 25% (RSI), el incrementar las utilidades en un 15% por año o el de captar el 20% del mercado total. La alta gerencia de la empresa podrá dejar los detalles de cómo se pueda alcanzar esto a los gerentes operativos de la división de energía solar. Esto representa una forma de administración descen-tralizada y de "administración a niveles bajos". El procedimiento más normal podrá ser que la alta gerencia se encargue de las decisiones más importantes, particularmente el de las inversiones fuertes que requieran de grandes desembol-sos u otros compromisos importantes.

Ahora ya se tienen precisados los problemas, las soluciones posibles y las metas. El cuarto elemento de la planeación estratégica consiste en escoger la mejor solución, suponiendo que existan posibles soluciones y que se conozcan los objetivos de la empresa. ¿Sobre qué criterio se habrá de escoger la mejor solución? La meta fijada pudo haber sido la de maximizar la riqueza de los accionistas. Esto es fácil de afirmar, pero dado las diversas formas de ingresar a la industria de energía, ¿cuál método deberá escogerse? Podrá decidirse escoger aquel camino que proporcione el valor presente neto más elevado. Pero también será necesario tomar en consideración dentro del análisis lo concerniente al riesgo. El poder escoger la mejor solución, inclusive teniendo metas bien defini-das, constituye una tarea muy difícil.

El quinto y último elemento de la planeación estratégica consiste en tener algunos procedimientos de control para comprobar qué resultados se obtuvie-ron con la mejor solución. La manera como esta función de control se haya de llevar a cabo habrá de depender de las preferencias y del estilo de administración.

Los cinco elementos antes mencionados respecto a planeación estratégica no revelan nada acerca del estilo en que éstos (y los planes resultantes) hayan de ser implementados. Son los suficientemente amplios como para abarcar un amplio rango de decisiones financieras. Por ejemplo, si la meta consistiera en tener un crecimiento razonable pero poco riesgo, la cantidad de riesgo que se juzga aceptable para los dueños de la empresa (o en su defecto, para el consejo de di-rectores) habrá de afectar grandemente la cantidad, de deuda que se haya de utilizar para financiar la corporación.

Un aspecto muy importante de planeación que aún no se ha contestado es hasta qué grado los intereses de la empresa tienen preferencia respecto a los diferentes grupos de empleados. Si usted fuera el presidente o director de una universidad, ¿se atrevería a despedir a su entrenador del equipo de fútbol en Nochebuena? ¿Qué tipo de medidas de evaluación se habrán de utilizar y qué sucede cuando las metas no se alcanzan? ¿Se admitirán explicaciones o excusas, o se habrá de dar particular énfasis en la actuación? El estilo de administración habrá de tener sus repercusiones, afectando cuestiones tales como la generación de ideas.

La existencia de estrategias no constituye algo agradable

Herbert Simon ha escrito que existe una ley de Gresham concerniente a planea-ción: "La actividad programada tiende a expulsar la actividad no programa-da". La decisión referente a la compra de una unidad nueva de equipo que haya de ahorrar energía resulta ser mucho más sencilla de estudiar y de analizar que las decisiones de inversión consideradas estratégicas. En el caso de equipo que pueda ahorrar energía, los flujos de efectivo podrán estimarse y la decisión de comprar o no comprar podrá hacerse con base en técnicas de presupuesto de capital plenamente conocidas. Las técnicas básicas de presupuesto de capital representan "actividades programadas" conforme la ley de Simon. Los proble-mas concernientes a estrategias suelen ser más ligeros y mucho menos satisfacto-rios de ponerlos por escrito y de leerlos. Sin embargo, podría suceder que los problemas concernientes a estrategias sean aún más importantes, aun cuando no sea del agrado considerarlos.

La existencia de una estrategia podrá conducir a una empresa a ingresar al ramo de generación dé energía. Esta es la primera y la más importante decisión. Posteriormente, la empresa podrá contemplar la conveniencia de adquirir una empresa como un medio de acelerar el ingreso a la industria, pero si no se tuviera una decisión respecto a estrategia, no seria necesario proseguir considerando la conveniencia de adquisición de empresa.

Abstracciones

Todo el proceso de toma de decisiones dentro de los negocios se basa en abstracciones de la realidad. Se necesita un proceso de simplificación para poder tomar decisiones. Podrá posponerse la toma de decisiones insistiendo en ¡a necesidad de poseer mayor información, pero cuando tal información se obten-ga, aún quedaría mucho más información que podría desear obtener si tan sólo se quisiera posponer la decisión y acción. Tarde o temprano se tendrá que resistir la oportunidad de obtener mayor información, y habrá que tomarse la decisión.

Herbert Simon ha afirmado la siguiente idea interesante: "La teoría de la administración es en esencia la teoría de ideas razonadas acerca del comportamiento de los seres humanos quienes se conforman con obtener beneficios satisfactorios ya que no tienen la firmeza de carácter para tratar de maximizar".

Y como una explicación adicional señala: En tanto que el hombre económico maximiza escoge la mejor alternativa de las que tiene disponibles, su primo, el hombre administrador se conforma con beneficios satisfactorios o sea, escoge, un curso de acción que sea satisfactorio o "lo suficiente-mente bueno". Algunos ejemplos de criterios de obtención de beneficios satisfactorios los tenemos cuando los administradores de negocios, no los economistas, se confor-man con tener una "participación del mercado", "utilidades adecuadas" o "precios razonables".

La sustitución del término "satisfactorios" en lugar de "maximización" no se considera indispensable si estamos dispuestos a considerar los costos de infor-mación, búsqueda y retraso en la decisión que se haya de tomar para maximizar. En cierto sentido podríamos concluir que lo que Simon sugiere es que es mucho mejor tomar decisiones, aun cuando sean decisiones imperfectas, que el pospo-ner en una larga espera hasta en tanto se tenga información perfecta y se tengan procesos disponibles de decisión perfectos. "Hasta cierto punto, toda decisión constituye llegar a un acuerdo conciliatorio".

Un supuesto importante

Si bien la descripción que hace Simon respecto a la postura que adoptan los administradores de alcanzar beneficios "satisfactorios", habremos de encontrar muy conveniente el poder fusionar los conceptos de "beneficios satisfactorios" y "maximización de beneficios" en una sola expresión.

A lo largo de este texto, habrá de considerarse que el objetivo primario de toda empresa lo constituye la maximización de utilidades (en la cual las utilidades se describen en términos de valor presente ajustado por riesgo). Cuanto mayor valor presente, mucho mejor.

Se puede suponer que el objetivo de maximización de utilidades incluye el costo de información y costo de búsqueda que es consistente con el concepto de beneficios "satisfactorios" de Simon (aquí no se está rechazando el concepto de uti-lidades "satisfactorias").

El supuesto será que las decisiones habrán de tomarse desde el punto de poder mejorar la riqueza de los accionistas. Esto podrá constituir un excelente punto de partida, pero no el mensaje completo. Tanto los administradores, como los empleados, los clientes y la sociedad en general tienen un interés en los resulta-dos de las operaciones de la empresa. Será necesario considerar el impacto que puedan tener las decisiones en el bienestar de estos grupos. Usted podrá no estar de acuerdo con esta conclusión, pero en la vida real tales consideraciones se están incluyendo dentro de las empresas progresistas.

Ningún administrador presenta una inversión u otro proyecto de inversión sin considerar el impacto que pueda tener tal decisión sobre su bienestar. Inclusive el consejo de directores habrá de considerar el bienestar de los administradores si se quiere, por ninguna otra razón, más que la posibilidad de que los administrado-res puedan formar parte del consejo. Será necesario que los empleados también sean tomados en consideración, dando que el olvido continuo y obvio de sus intereses habrá de provocar que éstos recurran a sus derechos para exigir que se protejan sus intereses. También los clientes tienen derecho a que se les considere en particular por la gran tuerza que ejercen, no precisamente en la sala de consejo, sino por medios indirectos por conducto del derecho que tiene un consumidor de dejar de comprar el producto de una empresa.

Los derechos de la sociedad podrán pasar inadvertidos por una empresa durante un periodo breve de tiempo, pero esa continua idea "al diablo con el público" hará que tal filosofía llame la atención del gobierno el cual procederá a intervenir. Los intereses de la sociedad se deberán respetar cuando menos para evitar tal legislación. Una empresa deberá actuar de la forma "apropiada" ya sea porque representa lo más apropiado que deba hacerse o porque así le convenga actuar para bien de sus intereses.

Enfoques respecto a estrategias

Habrán de considerarse cuatro enfoques respecto a estrategias. El primero, descansa en la brillantez; en tanto que el segundo, utiliza una simplificación extraordinaria y amplias generalizaciones. El tercer enfoque, descansa en infor-mación o datos estadísticos y, el cuarto, consiste en un enfoque teórico que es correcto, pero que puede no ser siempre práctico.

Enfoque 1: brillantez

Conforme este enfoque cada una de las situaciones es particular o especial y la persona encargada de resolver problemas aplica sus conocimientos para poder llegar a una estrategia. Se trata de un análisis no estructurado. Se podrá aprender un enfoque sistemático para razonar o pensar acerca de estrategias (una persona podrá practicar decisiones concernientes a estrategias por medio de casos y de juegos), pero existen muy pocas generalizaciones. Un listado de los cinco ele-mentos de planeación estratégica descritos anteriormente constituye una ilustra-ción de un intento de sistematizar el pensamiento referente a estrategias.

Uno podrá dar lectura a una recomendación respecto a estrategias para una empresa y poder apreciar que es apropiada, sin embargo, no se le podrá indicar a una computadora cómo se puede realizar el siguiente análisis.

Enfoque 2: generalizaciones amplias

El Grupo de Consultores de Boston (BCG) ha desarrollado un enfoque atractivo y fácil de comprender respecto a estrategias (no se pretende dar a entender que esta sea su única contribución del grupo al desarrollo de estrategias). La Fig. 1 muestra las clasificaciones básicas utilizadas por BCG.

Figura 1: Participación en el mercado

Lo máximo que podría uno esperar es que su producto pueda tener una alta participación en el mercado que se caracteriza por su elevado desarrollo (ser estrella).

Esto implica que la recomendación sea que una empresa deba mante-ner una posición dominadora del mercado creciente o en desarrollo (el segmen-to del mercado podrá ser muy limitado) o de lo contrario la empresa deberá abandonar la actividad.

Hasta cierto grado esta recomendación se basa en la teoría. El encontrarse en una situación monopolística se considera un estado deseable desde el punto de vista de la maximización de utilidades. En segundo término, si usted está produciendo más que su competencia, muy probablemente se habrá de encon-trar en una posición más avanzada dentro de su curva de aprendizaje, y, por tanto, sus costos muy probablemente habrán de ser inferiores a los de su competidor.

Se habrá de suponer que los costos incrementales se reducirán con el número de unidades producidas y existe evidencia para poder comprobar tal supuesto.

Si usted tuviera una participación en el mercado, pero un crecimiento lento del mercado, usted tiene una vaca que le da dinero. No invierta en el mercado, pero disponga del efectivo.

Si tanto la participación en el mercado como el crecimiento del mercado son lentos, usted tiene un perro, y el consejo que sé le da es que trate de encontrar a alguna persona poco inteligente que trate de quitárselo de sus manos.

Si el crecimiento del mercado es elevado, pero la participación en el mercado es bajo, hemos dejado en tal apartado un signo de interrogación. La estrategia habrá de depender de la expectativa de poder trasladarse de una participación baja en el mercado a una participación elevada de mercado. La empresa deberá hacer todo su esfuerzo para alcanzar el estrellato o de lo contrario deberá salir del mercado.

Se hacen varias recomendaciones con base en este formato de estrategias además de la estrategia básica de tratar de alcanzar el estrellato. Una empresa deberá planear conjuntamente con el mercado. Asimismo, seria conveniente que exista un "portafolio o cartera equilibrada" de vacas que generen efectivo y estrellas. Las vacas habrán de proporcionar el efectivo necesario para poder financiar el desarrollo de las estrellas.

La gran ventaja del enfoque BCG es que es sencillo, se puede comprender con facilidad, y parece tener sentido. No hace referencia a los detalles de modelos complejos o a una gran colección de números, sino más bien se centra en consideraciones estratégicas amplias. ¿Qué empresa no le agradaría tener esen-cialmente una posición monopolística (dominante) dentro de un mercado en desarrollo?

Conforme el sistema BCG los recursos son asignados a las estrellas y los cálculos de flujos de efectivo descontados carecen de significado. Uno habrá de establecer una estrategia de desarrollo en lugar de evaluar inversiones indivi-duales que correspondan a una gran diversidad de líneas de productos.

Existen muchas preguntas sin respuesta. ¿Qué habrá de suceder si tres empresas dentro del mismo mercado invierten grandes sumas de dinero con el fin de poder lograr el control del mercado?

¿Habrá el enfoque BCG aconsejar a Wendy"s que rete a McDonald"s? ¿O que Toyota rete a Fiat, Volkswagen y a la General Motors? ¿O que Avis rete a Hertz?

Evidentemente, es razonable que se ingrese al mercado y se trate de competir si hubiere la posibilidad. Considérese una estrategia de un negocio que se precisa en términos de obtener un rendimiento satisfactorio sobre la inversión (es consistente con la estrategia de General Motors). Si el rendimiento es satisfacto-rio o mejorado, sigue adelante; de lo contrario, deberá cesar la actividad. Esto constituye una estrategia perfectamente definida y teóricamente correcta.

Enfoque 3: análisis estadístico

El tercer enfoque consiste en realizar un análisis estadístico utilizando informa-ción de la industrial Analizando la información podrá llegarse a conclusiones respecto a la estrategia óptima que se deba seguir.

Por ejemplo, se podrá llegar a la conclusión que la calidad se considera muy importante dentro de los mercados de desarrollo lento. Esta conclusión se ve apropiada desde un punto de vista intuitivo. Los clientes muy probablemente se habrán de hacer muy exigentes cuando exijan capacidad en exceso (el mercado está creciendo con lentitud).

El problema con este enfoque básico es que una podrá determinar relaciones asociativas (la calidad se considera importante cuando existe un desarrollo lento), pero no relaciones causales y, por tanto, no habrá una implicación confiable respecto a la decisión que se deba tomar. Si alta calidad es deseable dentro de un mercado de desarrollo lento, no podría uno llegar a la conclusión que una mala calidad habrá de ser deseable dentro de un mercado de alto o elevado desarrollo (posiblemente pueda salir adelante vendiendo artículos de baja calidad, pero de todas formas podría ser una mala estrategia en el plazo largo).

Los análisis estadísticos y las comparaciones deberán servir para algo en la fijación de metas concernientes a utilidades. Las utilidades e las otras empresas podrán ayudar a fijar las metas de su empresa concernientes es a utilidades.

¿Podrá la información ser utilizada para juzgar los efectos de los cambios en estrategias de una empresa? ¿Podrán los datos ser utilizados para determinar las estrategias y las decisiones que hayan de conducir a situaciones óptimas? Existen muchas empresas en las cuales se piensa que el análisis estadístico de la informa-ción de las industrias se puede utilizar para estos fines.

Enfoque 4: un enfoque teórico

El enfoque final representa un enfoque totalmente teórico. Dicho enfoque es consistente con la teoría económica y financiera por lo general aceptada No se conforma con las generalizaciones amplias sino que se concentra en los detalles de las decisiones. La estrategia básica es la de insistir en datos e información detallada y en la evaluación de alternativas, utilizando medidas convencionales o tradicionales de rentabilidad.

Considérese la decisión concerniente a la asignación de recursos. La expan-sión de la producción es deseable en un determinado mercado entre tanto el ingreso marginal de un producto sea mayor que el costo marginal para poder producirlo y venderlo. Un proyecto habrá de realizarse en tanto el flujo de efectivo descontado sea mayor que el costo del dinero (que su valor presente neto sea positivo).

Efectivamente, sí es conveniente encontrarse en una posición más aventajada que sus competidores dentro de la curva de aprendizaje. Lo que se pretende decir es que es mucho mejor tener cierta ventaja (siendo el tener una posición apropia-da dentro de la curva de aprendizaje una de ellas) que le permita tener costos más bajos que los de su competidor. Esta preferencia es una realidad, y no un aspecto de estrategia.

Además de aprovechar ciertas ventajas en cuanto a costos de mercadotecnia se refiere, una empresa deberá tomar en consideración diversos factores de tipo institucionales. Dentro de éstos se incluyen las leyes fiscales, los convenios comerciales, la existencia de bonos exentos de impuestos y los programas del gobierno encaminados a ayudar a la industria (a veces la legislación no tiene como mira ayudar a la industria, pero al interpretarse de esta forma resulta bastante útil).

Habrá de recomendarse que la definición de diversificación se amplíe desde una interpretación estrecha de la obtención de efectivo de vacas para financiar estrellas para que comprenda factores de riesgo que puedan surgir de diferentes mezclas de líneas de productos. Este tipo de análisis de riesgo constituye un tema bastante complejo que se estudiará con mayor detenimiento posteriormente.

Basándonos en los detalles de las decisiones, uno podrá considerar una gran diversidad de factores de estrategias. Por ejemplo, uno podrá centrar la atención en detectar alguna falla en el mercado y proceder a desarrollar un producto que haya de satisfacer tal necesidad. La necesidad podrá precisarse bajo la forma de un mejor servicio o mejor calidad. La estrategia podrá consistir en identificar situaciones en las cuales tales necesidades existen.

¿Cuál enfoque es mejor?

Si se interpreta la estrategia BCG conforme se ejemplifica en la Fig. 1. como un enfoque sistemático respecto a los tipos de consideraciones teóricas descritas en el enfoque 4 y, además, respecto a los extraordinarios conocimientos brindados por el enfoque 1, posiblemente todos los cuatro enfoques se podrán conciliar y, por tanto, no se tendrá que proceder a escoger cl mejor método para la formulación de estrategias. Si la estrategia BCG tan sólo utilizara lo contenido en la Fig. 1. y las conclusiones ingenuas que se derivan cuando a un producto se le clasifica como perro o con un signo de interrogación, habríamos de rechazar el enfoque. Pero no debe considerarse ese grado de ingenuidad o simplicidad, puesto que, aun cuando pudo haber existido en una época, no habría de sostenerse en una posición estable. De la misma manera los conocimientos brillantes o discernimientos del primer enfoque tendrán que basarse implícitamente en consideraciones teóricas. Los princi-pios básicos de la economía, de las finanzas, de mercadotecnia, etc., deberán ser aplicables, aun cuando no en todas las situaciones, en una cantidad suficiente, de manera tal, que el enfoque de conocimientos brillantes o sobresalientes no quede alejado del enfoque considerado más teórico y conceptual.

El enfoque teórico sin la debida retroalimentación para saber hacia dónde están conduciendo las decisiones especificas a la empresa, tan sólo habrían de conducir a una serie de decisiones sin objeto ni forma. Las decisiones no habrían de ser necesariamente consistentes unas con otras. Por tanto, el enfoque teórico no habrá de recomendarse dentro de su forma pura.

Cualquier estrategia que pasara por alto la evidencia estadística concerniente a la situación financiera de sus competidores habría de ser deficiente. Se conside-ra que fue muy acertado el hecho que Wendy"s se enterara del alto grado de ren-tabilidad y gran participación de mercado que poseía McDonald antes de ingresar al ramo de negocios de venta de alimentos rápidos, existe la tendencia de proyectar el pasado hacia el futuro.

Evaluación de un plan estratégico

La primera pregunta que se debe hacer respecto a un plan estratégico es, si éste es comprendido perfectamente por los administradores quienes habrán de implementar el plan. El hecho de que algo se diga o se escriba no implica necesaria-mente que sea comprendido.

La segunda pregunta que se debe responder es, si el plan es consistente con los recursos de la empresa (v.g. con el efectivo y talento administrativo) y a su vez consistente con los objetivos de la empresa y capacidades de la alta gerencia. Será necesario reconocer que los objetivos podrán oscilar desde la maximización de utilidades (y cabe señalar que existen muchas formas de medir las utilidades) hasta la simple supervivencia de la empresa.

El paso final dentro del proceso de evaluación será el determinar si se ha omitido alguna información o consideración importante. Por ejemplo, ¿se está procediendo de acuerdo con la ley?

Resulta sumamente sencillo fallar al hacer generalizaciones demasiado simpli-ficadas. Supongamos que una empresa fabricante de fibra de vidrio tiene capaci-dad excedente y el gerente de planta está utilizando la planta para procesar textiles de algodón. Esta actividad adicional genera negocio incremental y, por tanto, utilidad incremental.

¿Deberá la alta gerencia dar por concluido el contrato de procesamiento de textiles dado que la empresa se dedica particularmente al negocio de fibra de vi-drio y no desea que se diluya las cualidades de especialistas y expertos en lo que destaca ante sus competidores? ¿O deberá la alta gerencia reconocer que el ingreso marginal supera el costo marginal y posiblemente acepte el negocio concerniente a telas en tanto exista capacidad excedente? Un punto de vista podría ser el reconocer que la empresa se dedica al "área de empresa procesado-ra" y no tiene que ver nada que procese condicionado a que realice utilidades y el producto sea legal.

En un caso real como al que se está haciendo mención, al gerente de planta se le indicó que dejara la actividad de producción de textiles. Se consideró que tal producción era inconsistente con las estrategias amplias de la corporación. El gerente de planta, cuyo salario se veía afectado debido a las utilidades percibidas por la empresa, se mostró muy molesto ante la pérdida de utilidades que se derivó de la decisión.

Estrategias extremas

Las estrategias que pudieran denominarse "extremas" muy probablemente no hayan de durar a través del tiempo. Quizá habrán de ser modificadas ya sea porque la administración cambie de opinión, o bien porque los miembros que in-tegran la administración cambien.

EI establecimiento de una empresa que tan sólo maneje un producto po-drá considerarse una estrategia razonable si los recursos están limitados o si el mercado para ese único producto está creciendo de una forma muy rápida. La posibilidad de un cambio rápido en tecnología podrá requerir que la administra-ción centre toda su atención en un solo producto.

Tarde o temprano, la amenaza de obsolescencia de productos, el hecho que se deje de crecer, o inclusive el descubrimiento accidental de un nuevo producto o una nueva técnica, habrá de obligar a la empresa a expandir su línea de productos. Pero tan importante como los factores anteriores se podrá considerar el hecho de que la estrategia de la empresa de manufacturar un producto habrá de ser rechazada por la nueva generación de administradores quienes desean conquistar nuevos mundos. El presidente del consejo quien tuvo una mala experiencia con un banco podrá tomar como decisión nunca más volver a utilizar el financiamiento bancario, pero cuando tal persona sea reemplazada, será muy probable que se vuelva a recurrir a los bancos como un medio de financiamiento.

Las posturas de estrategias extremas con frecuencia son el resultado de que una persona con dotes extraordinarios se vea fuertemente involucrada dentro de la organización de la empresa. Cuando ese genio es reemplazado por administra-dores profesionales, es muy probable que habrá de emplear estrategias norma-les similares a las empleadas por otras empresas dentro de la industria.

No por el hecho de que una posición "extrema" no se haya de mantener, una empresa no deberá necesariamente cambiar a la denominada posición normal. Drucker lo ha afirmado de una manera atinada: El trabajo de los administradores, por tanto, no habrá de referirse a tratar de restaurar o conservarla la normalidad, puesto que la normalidad se considera una condición del ayer. La verdadera tarea de la administración dentro de un negocio próspero es el guiar las actividades hacia lo que son las realidades económicas apropiadas tanto para hoy como para mañana.

Los estilos y modelos de la planificación financiera estratégica

Considérense dos diferentes estilos de planeación:

Estilo 1

El primer paso consiste en fijar una meta de crecimiento. El segundo paso habrá de consistir en pensar en los medios o herramientas que le permitirán alcanzar su meta de desarrollo. ¿Será posible que con los productos actuales y mercados se puedan alcanzar tales metas? Si así fuera, el plan se considera sumamente sencillo: diseña las curvas de crecimiento o desarrollo de los actuales productos.

Si aún se necesitara mayor desarrollo, una segunda posibilidad podrá ser el expandir las tecnologías y los mercados de la empresa. De nuevo, en el caso de que esto satisfaga el objetivo de desarrollo, la búsqueda habrá concluido; de lo contrario, habrá de proseguirse al siguiente paso. Una última forma de alcanzar el objetivo de desarrollo consiste en encontrar nuevos productos que no estén estrechamente relacionados con los actuales productos y tecnologías.

Estilo 2

El estilo 2 de planeación difiere del anterior, puesto que consiste en inventariar la inversión rentable y las oportunidades de mercado. Solamente después de haber realizado esto se procederá a calcular una tasa de desarrollo esperada que sea consistente con el conjunto de decisiones consideradas óptimas. La tasa resul-tante de desarrollo esperada podrá ser mayor o menor a la tasa de desarrollo planeada considerada como meta y que el director o ejecutivo principal tiene en mente.

Si la tasa de desarrollo esperada no fuera satisfactoria, no habrá de procederse a cambiar o modificar los planes operativos para el siguiente año, sino más bien se dedicará atención particular a la administración y planeación de los esfuerzos relacionados con investigación y desarrollo.

Los dos estilos de planeación difieren sustancialmente. En el estilo 1 de pla-neación se fija una tasa de desarrollo y luego se piensa en las diferentes formas para alcanzar tal meta. Podrá esperarse que se hagan una serie de ajustes en los números incluidos dentro de los pronósticos para poder alcanzar las metas preestablecidas. Conforme el segundo tipo de planeación se habrá de centrar en la totalidad de oportunidades rentables. Una tasa de desarrollo de cero habrá de considerarse apropiada si fuese consistente con las oportunidades actuales. Pero una tasa de desarrollo de cero podrá originar que se realicen nuevos esfuerzos en el área de investigación que podrá implicar que en un futuro se incrementen las posibilidades de tener oportunidades de crecimiento considera-das rentables.