3.- GRÁFICAS DE PUNTO DE EQUILIBRIO (CRUZADAS)
Permiten decidir entre dos cambios de métodos alternativos, esto es, si se debe emplear equipo de uso general (bajos costos de capital y costos elevados de operación) o equipo especial (costos elevados de capital y costos bajos de operación). Para un determinado volumen de producción los costos de ambos métodos son iguales; a esto se denomina punto de equilibrio o punto de cruce.
En la práctica se suele cometer errores en cuanto a suposiciones incorrectas, para esto se aconseja:
Considerar los costos de las herramientas. Si es que se dispone de ellas, su costo será cero; también se puede usar una herramienta en más de un proceso, con lo que seduciría su costo
Tomar en cuenta la eficiencia de la operación, es quedar, el tiempo estándar por unidad.
Considerar el efecto de las curvas de aprendizaje. La alternativa con menos mano de obra tendrá menor efecto del aprendizaje.
Contar con que las probabilidades sean favorables.
Verificar las suposiciones antes de tomar la decisión.
Como ejemplo tenemos la implantación de un torno revólver y uno horizontal. Después de un análisis de cada uno se llega a la ecuación característica mostrada en la figura. Si igualamos ambas ecuaciones, obtenemos el valor de N = 100 piezas en el punto de cruce. La teoría aconsejaría utilizar el torno horizontal si se va a producir menos de 100 piezas, de lo contrario, sería mejor utilizar el torno revólver.
4. ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO
Es un método más cuantitativo cuyo objetivo es determinar si los beneficios obtenidos superan sus costos y cuánto. Requiere cuatro pasos:
Determinar qué ha variado en virtud del diseño.
Expresar los cambios en unidades monetarias, cuantificar.
Determinar el costo para implantar los cambios
Dividir el costo entre el beneficio, la razón menor determina la mejor solución.
Los puntos más críticos son los pasos uno y dos, pues de no contar con datos próximos a la realidad y de proseguir con los demás pasos, a pesar de realizar cálculos complejos, se obtendrá un error muy grande que llevará a una decisión errónea. El secreto está en la validez de los datos.
La información requerida para los primeros pasos es:
La vida del proyecto o de la aplicación.
Puede estar determinada por la duración del equipo o por la vida del producto. También se debe tener en cuenta el volumen por año, el costo de la mano de obra por hora, los costos indirectos, entre otros.
Los costos anuales.
Se determinan calculando el costo por unidad y multiplicándolo por el volumen anual. Se debe incluir:
La mano de obra directa realizada específicamente en esta operación, el costo de reemplazo u operador suplente, el tiempo ocioso en que los trabajadores están desocupados o en otras estaciones de trabajo
Los costos de inspección del trabajador y los inspectores
El mantenimiento o costo de conservación de equipo, el material directo que se emplea en el producto, los materiales indirectos como los suministros, las herramientas perecederas que se desgastan en el proceso, la reparación de las herramientas
Los costos de servicio como energía eléctrica, agua, calefacción y alumbrado.
La calidad del producto (mejoramiento o deterioro) en términos de garantías, clientes o aceptación. El costo de la calidad (retoque y desperdicio) antes de que salga del departamento.
Costos primos.
Se incluye el costo de compra del equipo incluyendo impuestos y entrega, las plantillas y accesorios que se requieren para usar el equipo, el costo de instalación, el readiestramiento del operador y los costos de ingeniería.
Además de los pasos mencionados anteriormente, el analista Ricardo Gómez brinda los siguientes criterios para el análisis de costo-beneficio:
El enfoque de sistemas debe utilizarse para evaluar los costos y beneficios resultantes de un proyecto en particular, es decir, deben tomarse en cuenta los costos y beneficios de todos los sistemas afectados por la decisión.
Deben utilizarse los costos y beneficios diferenciales o de incremento, es decir, las diferencias en costo y beneficio resultantes de la implantación o no implantación del sistema.
Los costos y beneficios externos al sistema deben ser considerados en todo lo posible
Deben considerarse apropiadamente los costos de oportunidad.
Deben considerase proyectos de duración comparable.
No deben agregarse depreciación o amortización, como un costo adicional, porque la recuperación de capital ya esta incluida en el procedimiento de descuento cuando se calcula valor presente de costos y beneficios
Es aconsejable utilizar costos y beneficios totales, sin reducir ningunos costos de los beneficios totales, debido a que esto puede cambiar la consistencia de la relación costo-beneficio y las relaciones obtenidas.
5.- TABLAS DE DECISIONES
Las tablas de estructura de decisiones, también denominadas tablas de acciones ante riesgos o tablas de contingencia, son una herramienta que permite evaluar con bastante antelación todas las condiciones que podrían presentarse al implementar diversos métodos y su respectivo tratamiento, de esta forma se puede determinar cuál de los tantos métodos es el más adecuado, para luego implantarlo; además, permiten tomar decisiones de mayor calidad dado que se cuenta con dos aspectos de bastante importancia:
Es examinado por personas bien calificadas, aplicando técnicas complejas al análisis, si es necesario.
Se cuenta con menor presión en cuanto a tiempo, en el momento de tomar una decisión.
Se supone, por simplicidad, la existencia de un número finito de estados y alternativas. El formato general de una tabla de decisión es el siguiente:
Algunos analistas consideran que es una exposición de condiciones de los programas de computadora pues, al igual que en éstos se utilizan condiciones ("Si…") y acciones ("…entonces…") . Se utilizan con frecuencia como medidas de seguridad ante condiciones de riesgo, en este caso se emplean dos variables: frecuencia y severidad, como se muestra en el siguiente cuadro:
Al contar con muchas más situaciones posibles para las variables, es evidente que se necesitaría un programa de computador que trabaje con tablas, de no hacerlo resultaría imposible recordar todas las condiciones y el método no sería fiable. Si se trata de hacer este tipo de representaciones (de absolutamente todas las condiciones posibles) con más de dos variables, el problema llegaría al campo matemático de trabajar con espacios tridimensionales (para tres variables) y multidimensionales (para más variables) siendo la única solución utilizar un software de asistencia.
Una forma alternativa de presentar las tablas de decisiones cuando se cuenta con más de dos variables es brindando una combinación verbal de las condiciones, como se muestra en el siguiente ejemplo donde se muestra una tabla para 5 posibles opciones (A, B, C, D, E):
El beneficio en su uso radica en que no se cuenta con presiones instantáneas, luego, las decisiones son más fiables.
6.- FUNCIONES DE LA PROBABILIDAD
La toma de una decisión, fundamentalmente, tiene que ver con combinar información sobre probabilidades con información sobre deseos e intereses. Abordar las decisiones como si fueran apuestas es la base de la teoría de la decisión. Significa que tenemos que compensar el valor de un cierto resultado contra su probabilidad.
Para operar según los cánones de la teoría de la decisión debemos hacer cálculos del valor de un cierto resultado y sus probabilidades, y a partir de allí de las consecuencias de nuestras elecciones.
El origen de la teoría de la decisión para la toma de decisiones se deriva de la economía, en el área de la función de la utilidad del pago. Propone que las decisiones deben tomarse calculando la utilidad y la probabilidad de rangos de opciones, y establece estrategias para una buena toma de decisiones. La teoría de la decisión no describe lo que las personas hacen en realidad, porque pueden surgir dificultades con los cálculos de la probabilidad y la utilidad de los resultados. Además, las decisiones pueden verse afectadas por la racionalidad subjetiva de las personas y por la manera en que cada persona percibe cada problema de decisión. Por ejemplo, algunas personas tienen la tendencia a evitar el riesgo cuando hay perspectivas de ganancia, y buscan el riesgo cuando las perspectivas son de pérdida.
Modelo Probabilístico.- Resultado incierto. En consecuencia, la toma de decisiones puede no generar buenos resultados.
Modelo Determinista.- Decisiones acertadas generan buenos resultados, es decir sin riesgo.
6.1. Pronóstico
Calcula o pronostica un valor futuro a través de los valores existentes. La predicción del valor es un valor y teniendo en cuenta un valor x. Los valores conocidos son valores x y valores y existentes, y el nuevo valor se pronostica utilizando regresión lineal. Esta función se puede utilizar para realizar previsiones de ventas, establecer requisitos de inventario o tendencias de los consumidores.
6.2. Tendencia
Devuelve valores que resultan de una tendencia lineal. Ajusta una recta (calculada con el método de mínimos cuadrados) a los valores de las matrices definidas por los argumentos conocido "y" y conocido "x". Devuelve, a lo largo de esa recta, los valores y correspondientes a la matriz definida por el argumento "nueva matriz x" especificado.
6.3 Varianza.
Medida de Riesgo; por lo tanto cuanto mayor es la varianza, mayor el riesgo:
Varianza = [?xj * xi * P(xi)]-(Valor Esperado)
La Varianza es difícil de entender porque es el termino al cuadrado de su calculo. Este problema puede resolverse trabajando con la raíz cuadrada de la varianza, llamada Desviación Estándar.
7. TOMA DE DECISIONES CON CRITERIOS MÚLTIPLES (TDCM)
Es un enfoque relativamente nuevo desarrollado en 1980 por Saaty. Se basa en criterios matemáticos de probabilidad, de acuerdo a si deseamos maximizar o minimizar algún efecto o circunstancia.
Supongamos que se dan en una tabla tres alternativas (a1, a2, a3) para tres estados posibles del mercado (E1, E2, E3). Y otro
Se brindará algunas estrategias para aplicar el TDCM a la tabla anterior, cuando se tiene valores de la probabilidad del mercado:
Consideraciones simples
Se toma una decisión basándose únicamente en los datos reflejados en la tabla. Si los datos reflejan ganancias, es deseable maximizarlos y suponiendo que el estado de mercado es E3, la alternativa será a3; pero si los datos representan riesgo de accidentes, la alternativa a elegir será a2, porque se desea minimizar.
Cálculo del retorno esperado con cada alternativa de decisión
El valor esperado está dado por:
E(a1) = 0.12*0.3 + 0.16*0.6 + 0.20*0.1 = 0.152
E(a2) = 0.31*0.3 + 0.10*0.6 + 0.09*0.1 = 0.162
E(a3) = 0.03*0.3 + 0.08*0.6 + 0.12*0.1 = 0.069
Para maximizar se escogería la alternativa a2 porque sería la mayor tomando en cuenta las posibilidades del mercado, para minimizar se emplearía la a3.
Considerar el estado con mayor probabilidad
En este caso se observa que el mercado con mayor probabilidad de ocurrir es E2 y se escogerían las alternativas basándose únicamente en ese mercado.
En caso que no se pueda dar valores de probabilidad al mercado se tienen que emplear las siguientes estrategias:
Principio de razón insuficiente
Los valores esperados son:
E(a1) = ( 0.12 + 0.16 + 0.20 ) / 3 = 0.160
E(a2) = ( 0.31 + 0.10 + 0.09 ) / 3 = 0.167
E(a3) = ( 0.03 + 0.08 + 0.12 ) / 3 = 0.077
Criterio del pesimismo
Para el caso de minimizar se emplea el valor más alto de las tres alternativas y para el caso de maximizar se emplean los valores más pequeños, es decir, los peores valores que podrían ocurrir y sobre la base de ellos se decide.
Criterio del optimismo
También se denomina criterio de especulación y es antagónico al anterior. Para maximizar se escoge los valores mayores y para minimizar se hace lo contrario. Se puede establecerse un coeficiente de optimismo CO y luego A"i, donde:
A"i = (CO)(max Aij) + (1-CO)(min Aij)
Se decide sobre la base del valor de A. Por ejemplo, considerando CO como 0.7, se tendría:
A"1 = ( 0.7 )( 0.20 ) + ( 0.3 )( 0.12 ) = 0.176
A"2 = ( 0.7 )( 0.31 ) + ( 0.3 )( 0.09 ) = 0.244
A"3 = ( 0.7 )( 0.12 ) + ( 0.3 )( 0.03 ) = 0.093
Criterio del máximo arrepentimiento
Incluye el cálculo de una matriz de arrepentimiento, los valores de dicha matriz (valores de arrepentimiento) se obtienen hallando para cada estado posible el máximo valor y luego se restan de éste los demás valores. En el ejemplo:
Luego se escoge para cada alternativa los arrepentimientos máximos y en base a ellos se decide.
8. DECISIONES ECONÓMICAS
Las herramientas que se emplean con mayor frecuencia para decidir si se hace o no una inversión en un método propuesto son:
8.1 El retorno sobre ventas
Proporciona información sobre la efectividad del método sin tomar en cuenta la inversión original.
GPA = Ganancia promedio anual obtenida usando el método
VPA = Ventas promedio anuales o incremento en el valor agregado en dólares (estimación pesimista)
RV = Retorno sobre ventas
8.2 El retorno sobre la inversión
Mide el grado de ganancia con respecto a la inversión inicial. Su inverso se denomina recuperación
GPA = Ganancia promedio anual con el método (estimación pesimista)
IO = Inversión Original
RI = Retorno sobre la inversión
R = Recuperación
8.3. Flujo de efectivo descontado
Calcula la tasa de flujo de dinero en la empresa y el valor del dinero en el tiempo
VP = Valor presente del flujo de efectivo basado en un porcentaje de rendimiento deseado.
FE = Flujo de efectivo
i = Tasa de interés para un período dado
n = Número de períodos de interés
Rendimiento
Interés Simple:
Siempre que el cargo por concepto de intereses de cualquier periodo se base únicamente en la cantidad principal y no en ninguna acumulación de interés, se dice que el interés es simple.
I = P * s * N
P = Cantidad Invertida
s = Tipo de Interés Simple
N= Numero de periodos anteriores al reintegro
Interés Compuesto
Siempre que el cargo por intereses en cualquier periodo se basa en la cantidad principal restante más cualesquiera intereses acumulados hasta el principio de ese periodo, se dice que el interés es compuesto.
P = Cantidad Actual de Dinero ( P inicial de presente)
i = Tipo de efectivo de interés por cada periodo de intereses.
N= Numero de periodos a interés compuesto
F = Cantidad futura de Dinero ( F inicial de Futuro)
A = Movimiento (flujo de Dinero al final de periodo en una serie uniforme que se prolonga por un numero especifico de periodos).
G = Aumento uniforme de periodo tras periodo; o disminución en el flujo de dinero o de cantidades. (Gradiente Aritmético)
Las siguientes formar de representar en el calculo de interés compuesto son:
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PRESENTACIÓN E INSTALACIÓN DEL MÉTODO
1. EL CAMBIO
Necesidad del cambio
Entre las muchas y numerosas razones que hacen necesario un cambio en la empresa y sus procesos tenemos:
El medio social y el entorno competitivo lo exigen al haber una divergencia importante entre su sistema de valores y el de la empresa.
Presiones de los propietarios sobre el equipo de gestión.
Objetivos ambiciosos a alcanzar y el agotamiento de los mecanismos clásicos de actuación.
Los cambios constantes y profundos en el mercado y en la competencia.
Los riesgos de supervivencia misma de la empresa.
La baja productividad de la empresa, y la consecuente imperiosa necesidad de reducir costos.
La baja moral colectiva.
Una situación de crisis generalizada.
La empresa experimenta un fuerte y rápido crecimiento, con lo cual deben adoptarse medidas para apuntalar dicho crecimiento y lograr una posición ventajosa en el mercado.
La necesidad de reposicionarse de cara al futuro, producto de cambios en las ventajas competitivas de la empresa.
Aparición de una nueva tecnología.
Cambios en empresas líderes.
Necesidad de dar satisfacción a los nuevos y más amplios reclamos de los clientes y consumidores.
Modificación en el marco legal que regula la actividad.
Importantes cambios políticos y económicos a nivel nacional e internacional, lo cual lleva a replantear los procesos y actividades de la empresa.
Conociendo el punto de partida y definida con total claridad los problemas existentes (sean estos actuales o futuros) se debe determinar a donde se quiere llegar y por qué. Es aquí donde la planificación y el pensamiento estratégico pasan a ocupar un lugar primordial a la hora de definir la misión, los valores, la visión, los objetivos, las ventajas competitivas, las fortalezas y las debilidades de la corporación.
El reto del cambio
Todo cambio provoca un cierto temor natural, por desconocer los efectos que producirá. Sin embargo, estamos rodeados de un mundo de cambios, las demandas de antaño no son las mismas que las de hoy en día. Lograr cambio es uno de los procesos más difíciles, tanto con la gerencia como con los propios trabajadores. Las fuerzas que pueden llevar al cambio son internas o endógenas, debidas a las propias demandas de los trabajadores o cambios en el proceso de producción, y externas o exógenas. Existen dos puntos de vista con respecto al cambio. Por un lado se dice que el cambio viene de manera ocasional y una vez resuelto el problema se ingresa nuevamente a una etapa de tranquilidad y continuismo. Por otro lado, un enfoque japonés, dice que el cambio es permanente, siempre existe, es como navegar con una pequeña balsa en aguas turbulentas en donde existe un río con rápidos contrastes.
F. Leisman comentó: "La habilidad que demostremos al ejecutar el cambio determinará la medida y la prontitud con que nuestros supervisores y nuestros colegas reconocerán que poseemos la habilidad necesaria para asumir una mayor responsabilidad en la organización. Esa habilidad, en conjunto, consiste en un 85% de acercamiento y un 15% de aplicación técnica". Un nuevo sistema puede encontrar no sólo falta de cooperación e indiferencia sino que puede enfrentarse a intentos deliberados por hacerlo fracasar.
1.3 El proceso de cambio
El Proceso de cambio comprende cinco etapas que pueden ser sintetizadas en el siguiente cuadro:
ETAPA | DESCRIPCIÓN | |
De congelamiento | estabilidad inicial | |
De descongelamiento | revisar metas, estudiar posibilidades | |
De movimiento | probar nuevos métodos, sensación de inseguridad | |
De vuelta a congelar | "en verdad funciona" | |
De congelamiento | estabilidad final | |
1.4 Resistencia al cambio
La resistencia al cambio se puede definir como la falta de voluntad para aceptar una modificación, basándose esa actitud en algo diferente a los deméritos del cambio en sí. La frecuencia con que se encuentra esa resistencia hace que este problema sea de importancia primordial para el ingeniero, ya que la mayor parte de su tiempo está dedicada a planear cambios. Es necesario poseer una facultad de convencimiento o desarrollarla
Causas básicas de la resistencia al cambio:
La incertidumbre con respecto a la manera en la cual el cambio puede repercutir en su posterior desenvolvimiento a futuro.
Los intereses personales no siempre son los intereses de la empresa y pueden ser: lograr ascender en la organización, ser de importancia ante los superiores o familiares, ser estimados por los compañeros, ganar más dinero, recibir alguna satisfacción por el trabajo realizado, participar en la toma de decisiones, obtener seguridad respecto al empleo o salario, etc.
La creencia de que el cambio no vaya de acuerdo con los intereses de la empresa o no reditúe el beneficio esperado.
Lo importante es que una persona puede resistir al cambio, a pesar de que éste aumente las ganancias de la industria, si es que el cambio está en conflicto con los objetivos personales.
Formas de reducir la resistencia
Para introducir una modificación y hacerla más aceptable debe tenerse en cuenta las siguientes recomendaciones:
Explicar convincentemente la necesidad del cambio
Explicar detalladamente la naturaleza del cambio con un lenguaje claro, directo y bien organizado
Estimular la participación o por lo menos la sensación de participación en la formulación del método propuesto. Se puede infundir sensación de participación consultando a los operarios, inspectores, supervisores, mecánicos sus sugerencias e incluirlas en la proposición final.
Introducir la proposición con "tacto", evitando las críticas o lo que se podría interpretar como tal.
Ser oportuno al proporcionar las ideas, evitar presentarlas cuando la otra persona esté molesta o enojada, permitir que los demás se tomen su tiempo en pensarlo
Introducir los cambios por etapas en lo posible
"Plantar " la idea en la mente de los demás
Demostrar interés personal en el bienestar de la persona afectada directamente.
Otro enfoque plantea como estrategias reducir las negativas (del presente) en vez de aumentar las positivas (de lo que se propone). Explicar siempre las razones del cambio, las personas se resisten si no entienden No utilizar las amenazas porque en tal caso las personas tienden a resistirse más al cambio social que al cambio técnico
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Otro factor es la negociación entre los expertos externos (técnicos o ingenieros interesados en los hechos) y los internos o locales (operarios y supervisores interesados en las emociones y actitudes) y el orgullo que puede surgir por parte de los primeros ante las propuestas de los segundos, es necesario equilibrar a ambos. Al interactuar ambos pueden establecer las áreas de libertad donde las limitaciones pueden estar dadas por índole económico, sindical, político o legal.
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MATRIZ FODA
Es un ejercicio que se recomienda lleven a cabo todas las organizaciones ya que nos ayuda a saber en que estado se encuentra y que factores externos la afectan.
Permite resolver dos preguntas: ¿qué tenemos? ¿en dónde estamos?, ejemplo:
Fortalezas
Experiencia de los recursos humanos
Procesos técnicos y administrativos para alcanzar los objetivos de la organización
Grandes recursos financieros
Características especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
DebilidadesCapital de trabajo mal utilizadoDeficientes habilidades gerencialesSegmento del mercado contraídoProblemas con la calidadFalta de capacitaciónOportunidadesMercado mal atendidoNecesidad del productoFuerte poder adquisitivoRegulación a favor del proveedor nacionalAmenazasCompetencia muy agresivaCambios en la legislaciónTendencias desfavorables en el mercadoAcuerdos internacionales
Estrategias
E1: Diferenciación con base en el costo / beneficio y calidad en el servicio (oferta de servicio de visitas guiadas a escuelas de nivel básico y medio básico, en la Asociación de Scouts de México, A. C. lugar de campamento, montañismo y caminata entre otros).
E2: La oferta principal de atractivos no deberá ser afectada por el clima, siempre que sea posible.
E3: La lluvia deberá ser acompañada de un producto de modo que el turista lo vea como un atractivo extremo y no como un obstáculo.
E4: Iniciar con productos turísticos que no requieran gran inversión (senderos, caminata, montañismo, campismo, entre otros).
E5: Capacitación en venta y promoción de sus productos (por intermedio de la su agrupación obtener los recursos para la capacitación y asesoría en promoción y venta)E6: Buscar patrocinios preferentemente con empresas que impulsen el deporte (Gatorade, Martí-Sportcity, Cocacola, Benotto, puede ser en especie o económicos en apoyo a los eventos como ciclismo de montaña).
E7: Organizarse en pequeños equipos de trabajo que compartan los mismos objetivos.(Con el propósito de crear células de trabajo para los diferentes productos turísticos)
E8: Capacitación en turismo alternativo (los recursos pueden obtenerse de su organización)
E9: Obtención de los apoyos económicos destinados a impulsar el ecoturismo (estos recursos se obtienen de la organización que los está representando.
CONCLUSIÓN
Un administrador es aquella persona dentro de la empresa que soluciona problemas, mide recursos, planea su aplicación, desarrolla estrategias, efectúa diagnósticos de situaciones, Ext., exclusivos de la organización a la que pertenece.
A un administrador se le puede enseñar lo que debe de hacer para llevar a cabo el proceso administrativo, pero eso no lo capacitara efectivamente para hacerlo en todas las organizaciones , el éxito de un administrador en una organización no esta enteramente relacionado con sus conocimientos académicos, eso es un aspecto muy importante sin embargo el administrador debe tener ciertas características de personalidad, de conocimiento tecnológico de administración, para llevar a cabo de manera eficiente la administración el administrador de ve tener un perfil adecuado
En nuestro trabajo como profesionales abarcaremos muchos puntos referentes de la administración, un de ellos y muy importante es la toma de decisiones, este tema abarca desde la vida diaria de una persona hasta las decisiones en grandes empresas.
Son muchas las herramientas que podemos utilizar para la toma de decisiones y una de las mas importantes y resaltante es la Matriz Foda, en la cual se evalúan los aspectos mas importantes a la hora de tomar una decisión, ya sea personal o gerencia, como lo son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Nosotros como Ingenieros en Sistemas debemos ser capaces y manejar estas herramientas a la hora de tomar decisiones, ya que en nuestras manos tendremos muchas responsabilidades y tenemos que ser responsables es este aspecto y tener todas las variables a la mano para poder de esta forma tomar la mejor decisión.
Autor:
Miguel Machado
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