Estrategia de Sentidos Concentrados – ESC

Indice1. Principios Básicos 2. Estrategia de Sentidos Concentrados – ESC 3. ESC – Fase 1 4. ESC – Fase 2 5. ESC – Fase 3 6. ESC – Fase 4 7. ESC – Fase 5 8. ESC – Fase 6 9. ESC – Fase 7

1. Principios Básicos

Concentración en lugar de empapelamiento "El que concentra sus fuerzas de manera aguda, en lugar de realizarlo en forma amplia y dispersa, se sobrepone de manera más fácil a los obstáculos" – no a la diversificación porque sí… "Un perro que caza muchos conejos, a fin de cuenta no caza a ninguno (sabiduría de cazadores)"

Punto más eficaz "Los mercados reaccionan como sistemas interconectados, con todas sus leyes" – mercados son como organismos biológicos: cambios en uno de sus elementos conlleva invariablemente a cambios de otros elementos, es decir sobre el sistema global "Dame un punto sobre el cual pueda pararme y moveré la tierra (Arquímedes – traducción libre)" David venció a Goliat. ¿ Porqué ? Simplemente porque se comportó diametralmente opuesto a su oponente: no dando palos al águila, sino en el punto más eficaz: no cómo, sino dónde concentrar las fuerzas será lo relevante.

2. Estrategia de Sentidos Concentrados – ESC

Factor mínimo: cuello de botella ¿ Dónde se encuentra el punto más eficaz ? "Lo que el Grupo Objetivo necesita para su desarrollo, lo demanda con mayor entusiasmo." El arte del management en un mundo crecientemente global, está en poder reconocer "el problema central" dentro de la gran masa de problemas, el cual a su vez está interconectado con todos los demás. El que lo solucione antes y mejor, también producirá una reacción en cadena, con lo cual otros problemas secundarios se resolverán por sí mismos. El arte es entonces, entregarle al sistema (mercado, Grupo Objetivo, segmento, clientes = grupos de personas) el factor de cuello de botella (=factor mínimo), es decir aquello, que más requiere para su desarrollo,… y comparativamente, con el mínimo esfuerzo

¿Y que tiene eso que ver con nosotros? El factor mínimo interno – cuello de botella de nuestro propio desarrollo, es decir, el problema que inhibe este desarrollo dentro de la empresa. Al concentrar todos los esfuerzos en hacer a un lado ese factor mínimo, el desarrollo se vuelve más rápido y seguro. El factor mínimo externo – la llave al desarrollo exitoso: sentar las prioridades correctas, partiendo por el factor mínimo del Grupo Objetivo y no el propio. ¡ Pensar de manera extrovertida y no introvertida !

Estrategia de Sentidos Concentrados – ESC Orientación en la utilidad y no en la ganancia "El que quiera aumentar la utilidad de su Grupo Objetivo, obtendrá su ganancia en forma automática" La meta correcta decide nuestro éxito. "Si resolvemos los problemas de otros, ganamos más"

¿ Porqué la maximización de las ganancias no puede ser una meta prioritaria permanente, sino una consecuencia? Pequeña diferencia = gran efecto. A primera vista la diferencia de maximización de utilidades directa o indirecta es pequeña, pero estratégicamente determinante.

Estos 4 Principios nos lleva al concepto de "Las 7 Fases": ESC – Fase 1: "Quien se concentra en sus fortalezas, puede dejar de lado sus debilidades" Condición para el éxito: diferenciación de fortalezas Desarrollar fortalezas Obtención de un perfil de competencia visible Sin un "es" no hay un "debe"

¿ Cómo encontramos nuestras fortalezas especiales ? Un análisis del "es" comprende cuatro áreas: Trabajar en determinar que se ha realizado hasta ahora y además, lo que podría realizarse Analizar que problemas se han resuelto exitosamente Describir las visiones, deseos y las metas Investigar que relaciones y que imagen existe en el mercado

3. ESC – Fase 1

Anotar en forma de punteo y pensamientos que se le vengan a la cabeza. Propiedades y Servicios ¿Cuáles productos y servicios generamos y cuáles podríamos producir? ¿En qué se diferencian estos productos y servicios de nuestros tres principales competidores (calidad, precio, etc.) ¿En qué área poseemos la mayor participación de mercado? ¿Qué es lo que más le gustaría hacer dentro de mi trabajo y para qué es más apropiada mi empresa?

Experiencias de Solución de Problemas ¿Cuáles problemas internos se solucionan o han solucionado mejor? ¿Cuáles problemas conocidos de clientes podrían resolverse?

Visiones y Metas ¿Cuál es la filosofía de la empresa? ¿Cuáles son sus pretensiones de metas incumplidas?

Relaciones e Imagen ¿Con cuáles Grupos Objetivo tiene o tuvo la empresa relaciones especialmente buenas? ¿Qué es lo que esperan los clientes de nosotros, para lo que tenemos el perfil de propiedades? ¿Cuáles son sus relaciones útiles (clientes, medios, proveedores, etc.)? ¿Cuáles son los próximos pasos con relación a las fortalezas especiales?

Fortalezas Absolutas Basándose en el punteo anterior, anotar todas las fortalezas que se le hayan ocurrido y seleccionar intuitivamente las que le parezcan más relevantes. Fortalezas Relativas Fortalezas relativas en relación a los competidores. Preguntarse ahora, qué tan fuertes son estas propiedades en relación a un competidor representativo (escala del 0 al 100 – ver abajo).

Grupos Objetivo Valorar las fortalezas desde la perspectiva del Grupo Objetivo. Las diferencias respecto a su valoración será el primer cuestionamiento de cómo nos vemos nosotros respecto a cómo nos ven los demás, especialmente un Grupo Objetivo.

Mayores Fortalezas Determinar las mayores fortalezas y más prometedoras, sorteando las mejor valoradas a través del casillero (= perfil de fortalezas). ¿Cuáles son las más relevantes? ¿Es posible deducir un rendimiento superior como resultante de una combinación de fortalezas individuales?

Combinación de Fortalezas Estimar el grado de identificación personal. Si es bajo o nulo, será necesario investigar otras combinaciones. Solo lo que haga con agrado y motivación, también lo hará bien y será el resultado de su estrategia.

Escalas: 0 = totalmente bajo el promedio de los competidores 50 = en el promedio de los competidores 100 = especialmente fuerte en relación a competidores

4. ESC – Fase 2

"Preferible ser el primero en el pueblo que el segundo en la ciudad (César)" Nuestras fortalezas deben calzar con el Grupo Objetivo como una llave en la cerradura. El punto de inicio de este segundo paso, es el Perfil de Fortalezas. Es nuestra llave y debemos hacerla calzar con una cerradura y tendremos varias opciones, pero aún no definitivas. Nuestra mayor fortaleza no vale nada, si no hay quien la necesite o esté dispuesto a adquirirla. En esta Fase 2 debemos determinar un área de negocios identificable, en donde nuestras fortalezas alcancen un alto grado de validez.

¿Usos de nuestras fortalezas especiales? Nuevamente: lo que realizamos con gusto, tiene el más alto grado de posibilidades de alcanzar un alto rendimiento. Nuestras áreas de acción debemos determinarlas nosotros mismos y no dejar que sean impuestas por otros. Muchos Managers y empresarios dejan que los clientes, proveedores claves, competidores, socios accionistas u otros determinen hacia donde guiar el negocio. Ese es el principio de la pérdida de identificación. Ser inicialmente el líder en un área de negocios menor es mejor, que desenvolverse en el gran promedio. Importante es elegir un área de negocios, que a través de nuestras fortalezas nos haga diferenciarnos de nuestros competidores, …y por supuesto, en los ojos de nuestro Grupo Objetivo. "Do it, try it, fix it" (Th. J. Peters, R.H. Waterman)

A partir del Perfil de Fortalezas, derivar varios campos de acción. Tanto más "angosto" sea definido el campo de acción, tanto más rápido será el éxito, la motivación y el crecimiento. Éxitos iniciales son muy importantes, ya que arrastran consigo reacciones en cadena. Es posible extender el campo de acción, manteniendo la lealtad a las fortalezas especiales. Considerar: "probar pasa primero por estudiar" Proceso-Trial-and-Error = riesgo mínimo.

Anotar en forma de punteo y pensamientos que se le vengan a la cabeza. ¿Cuáles son los campos de acción que se derivan inevitablemente de nuestras fortalezas especiales? ¿Qué otros campos de aplicación y posibilidades de comercialización ve Ud. para nuestras fortalezas? ¿Qué campos de acción resultan de la combinación de fortalezas individuales? ¿Cuáles problemas pueden ser resueltos con nuestras fortalezas especiales? ¿Cuáles tareas y campos de acción posee o tuvo nuestra empresa? ¿Cuáles tareas y campos de acción posee nuestra empresa actualmente? ¿En cuáles campos de acción posee la empresa la mejor posición de mercado? ¿En que campos de acción puede la empresa alcanzar rápidamente un liderazgo de mercado? ¿Con cuáles campos de acción puede Ud. Identificarse mejor? ¿En cuáles campos de acción es mayor la demanda por esas fortalezas? "Coleccione" muchos campos de acción. Más adelante le pueden ser útiles.

Seleccione en forma intuitiva algunos campos de acción. Valorice sus campos de acción: ¿ Cuáles concuerdan mejor con las fortalezas especiales (llave-cerradura) ? ¿ En cuáles preferiría accionar? ¿ En cuál está el mayor potencial de liderazgo?

Anotar valores entre 0 y 100. Los 100 puntos equivalen a una total coincidencia de las fortalezas especiales o de prioridad o de mayor potencial de mercado. Sumar los valores por cada fila y anótela en la columna "suma".

5. ESC – Fase 3

¿Porqué concentrarse en Grupos Objetivo en vez de campos de acción? Nuestros productos y servicios no son para campos de acción abstractos, sino para personas (Grupos Objetivo). Solamente a través del diálogo con el Grupo Objetivo, será posible transformar rendimientos actuales en rendimientos "top" La orientación hacia Grupos Objetivo desencadena un proceso de aprendizaje, reconociendo necesidades, problemas y objeciones del Grupo Objetivo, de manera más rápida y precisa que los competidores, asegurando así una ventaja competitiva permanente. Solo a través de una clara segmentación del Grupo Objetivo, es posible encontrar el nicho de mercado que traerá el éxito más rápido. El Grupo Objetivo es más importante que nuestros valores de capital, ya que estos valores inmateriales constituyen la ventaja competitiva, relación con clientes y poder de mercado. Determinar los Grupos Objetivo que se encuentran detrás de su campo de acción. Por ejemplo, detrás del campo de acción sellado de juntas, se encuentran los problemas de sellado de juntas de dilatación de concreto, juntas de conexión concreto-aluminio, juntas de conexión entre paneles prefabricados. ¿Pero quién los tiene? Instaladores, constructoras, dueñas de casa, etc. Cada Grupo Objetivo puede volver a segmentarse – según tamaño, regionalmente y muchos otros criterios.

Determinar cuál Grupo Objetivo posee la necesidad más urgente por nuestro rendimiento. En caso de coincidencia de efecto "llave-cerradura", decidirse por un Grupo Objetivo . Esto solo es posible con ensayos en Grupos Objetivo, registrando las reacciones positivas y negativas. Analizar a nuestros clientes actuales: ¿con cuáles poseo una mejor resonancia? Consultar abiertamente a clientes porqué nos compran a nosotros y no a los competidores. Esto aportará indicios adicionales acerca de nuestras capacidades reales de resolver problemas en el Grupo Objetivo más prometedor. Formular el Grupo Objetivo ideal. Ideales tienen la tendencia de transformarse en realidades. Esto ayudará a definir muy concretamente el Grupo Objetivo, sus componentes y los medios como entrar en contacto de manera más eficaz.

Anotar en forma de punteo y pensamientos que se le vengan a la cabeza. ¿Grupo Objetivo prioritario de acuerdo a nuestras fortalezas? ¿Cuáles Grupos Objetivo poseíamos? ¿Cuáles Grupos Objetivo poseemos en la actualidad? ¿Con cuáles Grupos Objetivo poseemos mejor resonancia? ¿En cuáles Grupos Objetivo resolvemos problemas especialmente candentes? ¿En cuáles Grupos Objetivo podemos resolver problemas candentes? ¿Cuál Grupo Objetivo posee la necesidad más urgente por nuestros rendimientos? ¿Sobre cuáles Grupos Objetivo ejercemos una alta fuerza de atracción? ¿Cómo describiría Ud. a su cliente regalón? ¿Cómo describiría el Grupo Objetivo teóricamente óptimo dentro de su campo de acción? "Cuanto más claro y homogéneo sea el Grupo Objetivo, tanto más claros de reconocer son sus problemas a resolver" "Coleccione" muchos Grupos Objetivo. Más adelante le pueden ser útiles.

Seleccione en forma intuitiva algunos Grupos Objetivo. Valorice sus Grupo Objetivo: ¿ Cuál posee la mayor necesidad por nuestra oferta? ¿ En cuáles preferiría accionar y posee los mejores contactos? ¿ En cuál puede ofrecer el mayor beneficio?

Anotar valores entre 0 y 100. Los 100 puntos equivalen a la mayor necesidad del Grupo Objetivo o mejor contacto o mayor potencial de beneficio. Sumar los valores por cada fila y anótela en la columna "suma".

6. ESC – Fase 4

"Problemas son posibilidades en ropa de trabajo" También nuestra empresa está para solucionar problemas y en segunda instancia, para vender productos. Todo producto o servicio, debiera resolverle y no ocasionarle un problema al cliente. ¡ Mientras más problemas, tanto mejor ! Tanto más precisamente nos concentremos en el problema más candente de nuestro Grupo Objetivo, tanto mayor será el éxito. "Recién podré entender a otro, cuando haya caminado muchas millas en sus mocasines" (sabiduría india) Comience a pensar de manera altero céntrica.

El problema más candente solo se descubrirá, si en su pensamiento central está el cómo aumentar el beneficio para mi Grupo Objetivo. Demanda, facturación y utilidades aumentarán de manera automática. Póngase en la situación de su Grupo Objetivo, y argumente, cuáles problemas podría éste tener. El instrumento de orientación más importante es un análisis permanente de la demanda y los problemas. Esto genera la capacidad de reacción a las necesidades siempre cambiantes. Juegue con el pensamiento del nacimiento, utilización y eliminación de su oferta; piense cuáles problemas podrían aparecer. Anotar todos los problemas que aparezcan durante el estudio de un campo de acción, Grupo Objetivo, cliente o persona. Circunscriba el problema más candente en el "sistema-diálogo". Defina el problema más candente de manera general, desarrolle una propuesta de solución y discútala con clientes representativos de su Grupo Objetivo. En caso que se obtenga un feed-back contradictorio, el Grupo Objetivo deberá circunscribirse de manera aún más angosta.

Anotar en forma de punteo y pensamientos que se le vengan a la cabeza. ¿Cuáles problemas de qué Grupos Objetivo, es decir deseos, necesidades, preocupaciones y reclamos le son conocidos ? ¿Cuáles problemas ya los soluciona y cuáles podría solucionar aún mejor ? ¿Cuáles clientes ha perdido en el pasado? Infórmese de los motivos precisos. ¿Cuáles clientes ha ganado últimamente y porqué? ¿Cómo reaccionan sus clientes a sus nuevas propuestas? No piense solamente en pedidos, sino también en reacciones humanas como simpatía, desagrado, etc ¿Cuál sería el problema más candente, si Ud. se encontrara en la situación del Grupo Objetivo? ¿Qué problemas pueden aparecer, que guarden relación con nuestros productos y servicios? ¿Cuáles de esos problemas podemos resolverlos mejor y qué nos lo impide (cuello de botella interno)? ¿Cuáles problemas son los que el Grupo Objetivo califica como candentes? ¿Con cuáles medios podemos mantener un contacto permanente con el Grupo Objetivo (p.ej. seminarios, workshops, capacitaciones)

Registre todos los problemas de su Grupo Objetivo, que guarden alguna relación con nuestra oferta. Seleccione los problemas del Grupo Objetivo, de acuerdo a su urgencia y clasifíquelos. Valorice los problemas más candentes de acuerdo a los siguientes criterios: ¿ Cuál es el problema que es evaluado subjetivamente por el Grupo Objetivo como el candente? ¿ Cuáles de estos problemas podemos resolverlos en forma convincente y rápida, con los medios y fortalezas actualmente disponibles?

Anotar valores entre 0 y 100. Los 100 puntos equivalen al problema o situación evaluada como la más candente por el Grupo Objetivo, la que pueda se resuelta de manera rápida y convincente. Solo la interacción intensa con el grupo posibilita un resultado claro. * = Idoneidad Objetiva significa, que es suficiente que el Grupo Objetivo piense que somos el mejor resolvedor de su problema. Si esto es o no objetivo, da lo mismo. Prioridad A = será un punto central de su accionar, cuyo problema debiera poder resolver en el corto plazo. Concluido ese plazo, no lo abandone, pero comience a destinarle tiempo a un problema de Prioridad B, es decir algo menos candente.

7. ESC – Fase 5

"El que ha terminado de mejorar, ha terminado de ser bueno" ¿Porqué la innovación es una tarea estratégica constante? La oferta puede y debe ser mejorada permanentemente. Las necesidades y problemas de nuestros clientes cambian siempre. Innovación = mejorar oferta y sus beneficios. También con fortalezas limitadas es posible innovar. La innovación siempre deberá orientarse en el problema más candente del Grupo Objetivo. El riesgo de inversión se reduce casi a cero. "Lo bueno es del buen enemigo"

¿Cómo se desarrolla la innovación convincente? Formular el problema más candente del Grupo Objetivo. Diálogo con el Grupo Objetivo. Análisis de "cuello de botella" interno: determinar, qué es lo que impide realmente la realización de la mejor solución. Mejore el Management de Información. No desarrollar uno mismo, lo que otros ya solucionaron y desarrollaron.

Anotar en forma de punteo y pensamientos que se le vengan a la cabeza. ¿Cuáles posibilidades de mejoramiento fundamentales (innovaciones) ve Ud. en nuestros productos y servicios? ¿Cuáles innovaciones solucionan los problemas percibidos por el Grupo Objetivo como el más candente? ¿Cuáles integrantes del Grupo Objetivo son apropiados para un test de aceptación? ¿Cómo es la solución ideal al problema? ¿Cómo se soluciona actualmente el problema? ¿Cuáles otras alternativas de solución al problema son teóricamente posibles? ¿Qué nos impide en la ejecución de la innovación?

Realizar lista de todos los cuellos de botella posibles. ¿Cuál cuello de botella impide más que otros la innovación? ¿Qué informaciones necesita y qué know-how se requiere para realizar la innovación? ¿Cuáles cuellos de botella son posibles de solucionar con "Partners de Cooperación"?

A partir del problema más candente del Grupo Objetivo, formule solución ideal: Si existe seguridad que el Grupo Objetivo aceptará nuestra solución, desglose la solución del problema en fases parciales y valórelas de acuerdo a sus posibilidades de realización:

100 ptos = solución sin ayuda externa y puede realizarse por cuenta propia; 50 ptos = solución con ayuda externa única o transitoria; 0 ptos = solución solo posible con "Partner de Cooperación"

8. ESC – Fase 6

"El que trabaja solo, suma – el que trabaja en conjunto, multiplica" (sabiduría oriental) ¿ Porqué necesitamos "Partners de Cooperación" para tener éxito ? Nuestra especialización requiere obligatoriamente de cooperaciones. Por naturaleza el especialista está predestinado a cooperar con otros, ya que hace lo que sabe mejor que otros. Ello implica que otros harán mejor lo que no sabe. Estas cooperaciones pueden tener muchas formas, donde es incluso no deseable llegar a una sociedad formal (perdería especialización en más de un área)

Cooperación será siempre más exitoso que competencia. En nuestra sociedad de rendimiento, la competencia es considerada el motor de desarrollo. Es correcto, pero el combate por participaciones de mercado cuesta dinero, esfuerzo y energía. Es mucho más sensato, buscar formas de cooperación de interés común, para trabajar en el interés del Grupo Objetivo. La unión de las fuerzas aumenta significativamente la capacidad de conversión y penetración. Primero, porque a través de la cooperación se liberan fortalezas, las que en definitiva favorecen al Grupo Objetivo. Segundo, porque la penetración al mercado es tanto más rápida, cuanto más precisa y aguda sea la concentración de esfuerzos.

Cooperación provoca sinergia. Juntos – pero no revueltos – se logra mucho más que solo, partiendo de la base que el "Partner de Cooperación" sea complementario, es decir, posea cualidades "que multipliquen". Partners con conocimientos y cualidades similares, difícilmente serán capaces de desarrollar sinergias. "La capacidad de cooperación es la cualidad más importante en sistemas interconectados" ¿ Cómo encontramos al "Partner de Cooperación óptimo? Definir el objetivo y las metas de la cooperación. La cooperación debe estar orientada a la desactivación de cuellos de botella. Buscar "Partners de Cooperación" de manera sistemática. Buscar "Partners de Cooperación" complementarios. Preocúpese que coincidan y se mantengan las metas de cooperación. Cuando fuere necesario y procedente, acordar un tiempo de prueba.

Anotar en forma de punteo y pensamientos que se le vengan a la cabeza. Regreso a Fase 5: ¿cuáles eran los cuellos de botella concretos, que podría resolver con ayuda de un "Partner de Cooperación? ¿Cuáles son cualidades de especialización debe poseer el "Partner de Cooperación", para sobreponernos a nuestros cuellos de botella? ¿Y cuáles personales? ¿Qué aportes esperamos concretamente de éste? ¿Qué le ofrecemos nosotros? ¿Con qué promesas de éxito podemos motivar a un "Partner de Cooperación" que nos interese? ¿A través de qué caminos llegaremos a nuestro "grupo mínimo" (aquellas personas, que pueden resolver nuestro cuello de botella y pueden ser "Partners de Cooperación"? ¿Qué sinergias espera obtener de la cooperación? ¿Cuál sería el objetivo y las metas conjuntas (la constitución "coolítica") de la cooperación? ¿Qué tan estrechamente debemos y queremos trabajar con éste? ¿ Cuáles son los siguientes pasos para una cooperación óptima ? Definir el objetivo y las metas conjuntas de la cooperación: Queremos resolver el siguiente problema más candente:

De nuestro siguiente Grupo Objetivo: Que resolveremos a través de los siguientes nuevos aportes (innovaciones): Realizar una lista de los "Cuellos de Botella de Innovación", describiendo las cualidades del Partner deseadas.

Bajo duración registrar, si la idea es que sea permanente (A), ocasional (B) o de única vez (C) Determinar, qué grupos de personas poseen el "factor mínimo" y proponerles una forma de cooperación que los motive. Elegir Partners con la mayor armonía espiritual.

9. ESC – Fase 7

"Poseer Grupos Objetivo es más importante que poseer medios de producción" La especialización en necesidades variables es más riesgoso. Es riesgosa, cuando se concentra en productos o materias primas, es decir, aquellos recursos que son variables-renovables-intercambiables. La especialización en necesidades constantes es de éxito duradero. Constantes son necesidades como alimentación, vestimenta, información, comunicación, movilidad. Variable es todo aquello que está al servicio de la satisfacción de estas necesidades básicas, como p.ej. productos, materias primas, know-how, métodos de management. Asegurar una posición de mercado en el largo plazo. Solamente una innovación constante y oportuna, siguiendo el eco de los Grupos Objetivo, asegura una posición de mercado exitosa en el tiempo. ¿ Cómo es posible satisfacer las necesidades básicas constantes ?

l objetivo debe ser, transformarse en forma duradera en el mejor resolvedor de problemas de los propios Grupos Objetivo. Definir (y redefinir periódicamente) cuál necesidad básica constante está detrás del problema actual más candente de cada uno de los Grupos Objetivo. Propuestas para mejorar una solución a un problema (feed-forward) siempre deben ir asociadas al eco del grupo objetivo (feed-back). Institucionalizar el contacto con los Grupos Objetivo. La comunicación con los Grupos Objetivo ser constante y efectiva, no tan solo retórica. Buscar acumular mayor cantidad de capital inmaterial que material. El capital material se desgasta, los recursos líquidos siempre son escasos. Contrariamente, valores inmateriales que se mantienen "up-to-date" de acuerdo a las necesidades de los Grupos Objetivo, ganan en su valor. Capital material genera dependencia, el inmaterial no. La meta es ser "propietarios de Grupos Objetivo", lo que traerá automáticamente consigo capital material. Utilice, convierta, recicle, programe y multiplique el know-how propio.

Capital inmaterial también puede ser "materializado", p.ej. en forma de software, cursos de capacitación ultra dirigidos, procedimientos de comercialización para los Grupos Objetivo. Hay que multiplicar el know-how propio con ayuda de los Partners, utilizando el feed-back recibido para mejorar siempre el concepto. En breve: transformarse en una "Central de Pensamiento". La ejecución de muchas fases se le puede dejar a otros que posean más cualidades para ello.

Anotar en forma de punteo y pensamientos que se le vengan a la cabeza. ¿Cuál es la necesidad básica constante que se encuentra detrás del problema más candente del Grupo Objetivo? ¿Cuál necesidad variable es satisfecha por nuestra oferta y qué necesidad básica se encuentra detrás de ésta? ¿Con cuáles productos o servicios variables es posible satisfacer la necesidad básica constante? ¿Qué otros caminos existen, cómo satisfacer la necesidad básica del Grupo Objetivo? ¿Cómo es factible institucionalizar el contacto con los Grupos Objetivo? ¿Existe un camino, para que nuestra oferta sea fácilmente multiplicable? ¿Cree posible multiplicar parte del concepto a través de terceros? ¿Cuáles funciones internas de la empresa cree que sean fácilmente entregadas a terceros (por ejemplo proveedores, empresas formadas por empleados actuales)? ¿Cuáles funciones empresariales son imprescindibles que las siga realizando la propia empresa?

Podría imaginarse bajo cuáles circunstancias podría estar en peligro real la pérdida de mercados? Tratar de formular, cuál necesidad básica constante logra satisfacer a través de la solución del problema más candente de su Grupo Objetivo. Ejemplos: No fabricantes de tejas, sino sellado decorativo colonial de techos No venta de hamburguesas, sino rápida entrega de alimentación para consumo inmediato No oferente de seminarios de management del tiempo, sino solucionador de problemas de un recurso escaso como el tiempo

Registrar sus formulaciones y valorarlas:

A = excelente B = promedio C = no muy adecuada Escoger la formulación más precisa para necesidad básica constante de su Grupo Objetivo.

Ricardo Gevert Nacido en 1957 y egresado del Colegio Alemán de Santiago de Chile Posteriormente se titula como Administrador Industrial en el Gabler Institut en la República Federal Alemana. 1979 funda su propia empresa en Chile, una estampería de productos textiles, la que a causa de la violenta apertura de mercados, creciente importación de textiles asiáticos y la crisis económica sufrida en Chile entre 1982 y 1984, lo obliga a cerrar el negocio emprendido. 1984 y gracias a sus dotes como ex seleccionado nacional de vóleibol, emigra a Alemania como jugador profesional a la Bundesliga. Un año después de dedicación como deportista profesional, asume como "Product Manager" en el consorcio multinacional químico Wacker-Chemie en Munich, con más de 15.000 empleados a nivel mundial. Durante ese período se familiariza con el pensamiento estratégico "EKS", lo estudia, asimila y aplica a la medida de las circunstancias reinantes. El enorme éxito en esta función, transforma a su área de negocios en la de mayor crecimiento y rentabilidad dentro de la empresa. 1987 y con 30 años de edad es promovido y asume como el Director General más joven de la multinacional, trasladándose a la filial productiva de Wacker-Chemie en México. Allí debe realizar profundos cambios en la estrategia comercial, llevar a cabo una racionalización ante la inminente apertura del mercado mexicano, así como desarrollar y consolidar alianzas con proveedores y clientes estratégicos. Este objetivo lo logra especialmente bien en el área de negocios de productos químicos para la construcción, no tan solo al interior del mercado mexicano, sino generando crecientes exportaciones a países centro y sudamericanos. Por diferencias en políticas estratégicas con la casa matriz, decide renunciar al cargo y regresar a Chile como asesor independiente. 1991 y ya de regreso en Chile forma Gevert & Reinhardt Ltda,, asume como asesor de la multinacional Hoechst (hoy Clariant) para el desarrollo estratégico de sus líneas de selladores y adhesivos. Al mismo tiempo incursiona en la distribución de una línea de impermeabilizantes para la construcción, así como la consultoría de diversas empresas locales, con énfasis en aquellas ligadas a productos para la construcción. Desde 1995 inicia la asesoría de su ex cliente mexicano Productos Pennsylvania, específicamente en el desarrollo estratégico de sus exportaciones, inicialmente al cono sur y posteriormente a toda América Latina, función que efectúa como consultor permanente, al igual que las recientes asesorías de largo plazo de FS-Kunststofftechnologie, Alemania, y Grupo Bloteca-Geoteca, Guatemala. Durante el mismo período asesora al consorcio Goldschmidt de Alemania, en su introducción de nuevas líneas de materias primas dentro del mercado chileno. Asimismo asesora a la empresa norteamericana H.B. Fuller, filial en Chile, en el desarrollo de nuevas líneas de productos, tanto a nivel proveedores como clientes, así como en su nueva estrategia comercial en el mercado chileno. Junto a estas asesorías más permanentes, ha realizado un alto número de consultorías puntuales a diversas empresas chilenas y extranjeras de distinto ámbito. Es miembro del Strategie Forum e.V., Alemania, una de las principales asociaciones especializadas en el desarrollo estratégico.

Autor:

Ricardo Gevert Gevert & Reinhardt Ltda.