- El enfoque centrado los sistemas formales de planeación
- El enfoque centrado en el poder y la conducta
- Algunos hallazgos de importancias
- Aspectos estratégicos críticos
- Los sucesos inesperados
- El subsistema de diversificación
- El sistema de reorganización en gran escala
- Evaluación del desempeño
El incrementismo lógico es un enfoque administrativo propositivo, eficaz y preactivó que tiende al mejoramiento y a la integración tanto de los aspectos analíticos como conductual de la formulación de la estrategia.
Según James Brian Quinn para algunos escritores la estrategia se elaboraban para toda la compañía y permanecían latente en esta; La estrategia puede incluso no existir en la compañía o en la mente de un hombre, esta puede surgir por medio de las decisiones que se toman en el momento actual.
Los enfoques que se emplean a menudo tienen poco que ver con los sistemas analíticos y racionales que tan a menudo aparecen en la literatura sobre planeación. La estrategia completa rara vez esta consignada por escrito en algún documento.
Los procesos empleados para llegar a la estrategia completa son fragmento, evolutivo y en gran medida intuitivo. A pesar que es posible encontrar integrados a estos fragmentos algunos elementos muy refinados de análisis formal de estrategia, la estrategia real tiende a evolucionar al tiempo que las decisiones internas y los sucesos exteriores se conjugan para concebir un nuevo y ampliamente difundido consenso de acción entre miembros claves del equipo de alta dirección.
El enfoque centrado los sistemas formales de planeación
En la literatura de corte normativo se indica cuales son los factores que deben incluirse en una estrategia planeada de manera sistemática y como sé analizan y relacionan estos factores paso a paso.
Estos enfoques para algunos fines resultan ser excelente, tienden a centrarse, sin límite algunos en los factores cuantitativos. También estos enfoque tienden a menospreciar los factores relevantes, Cualitativos, organizacionales y relativos al poder y el comportamiento.
Estos factores muy a menudo determinan el éxito de una estrategia en una situación determinada. En la práctica una planeación así es tan solo una porción mínima de un flujo continuo de sucesos que son los que en realidad determinan la estrategia corporativa.
El enfoque centrado en el poder y la conducta
Otros autores argumentan que las relaciones psicológicas, de poder y de comportamiento, como también sus relevancias para con la conformación de una estrategia son elementos que han mejorado nuestra comprensión de las múltiples estructuras de las metas organizacionales.
Entre estos elementos tenemos:
Las políticas de las decisiones estratégicas.
Los procesos de negociación.
Los compromisos ejecutivos.
La satisfacción en la toma de decisiones.
El papel de las coaliciones en la administración estratégica.
La práctica de "confundir" en la esfera publica.
Algunos hallazgos de importancias
1. El paradigma de "poder y comportamiento ni el de los " sistema formales de planeación" caracterizan en forma adecuada la manera en que funcionan los procesos estratégicos exitosos.
2. Las estrategias eficaces tienden a surgir de una serie de " subsitmas estratégicos" cada uno de los cuales abordan una clase especifica de problemas estratégicos (por ejemplo, adquisiciones, desinversiones, o reorganizaciones significativas) de manera disciplinada, pero que se condensan e incrementan oportunamente en un patrón coherente que se transforma en la estrategia de la compañía.
3. La lógica que sustenta a cada "subsistema" es tan fuerte que, en alguna medida, puede servir como enfoque normativo para la formulación de elemento clave de la estrategia en grandes compañía.
4. Debido a limites cognitivos y procésales, casi todos subsistema—y asimismo la actividad de planeación formal han de ser dirigidos y relacionados entre sí por un enfoque que puede ser designado " incrementismos lógico"
Aspectos estratégicos críticos
Son aquellos cambios no tan concretos que tienen igual importancia que los más sólidos, porque dan forma a la postura estratégica de interés en una organización. Además de la posición del producto en el mercado o la asignación de recursos (concretos), se pueden mencionar otros tales como:
1- Estructura organizacional global o su estilo administrativo básico.
2- Relaciones con el gobierno o con otros grupos de interés externos.
3- Practicas de adquisición, desincorporación o de control divisional.
4- Relaciones y posturas internacionales.
5- Capacidades de innovación o motivaciones personales afectadas por el crecimiento.
6- Relaciones de trabajadores y profesionales reflejando expectativas y valores sociales cambiantes.
7- Medios ambientales tecnológicos del pasado o anticipados.
A la hora de describir los procesos por los cuales las compañías llegaron a esta postura enfrentando cada punto critico, salieron algunos puntos relevantes como:
1- Pocos de los problemas presentados se someten a técnicas de modelaje cuantitativa o algún análisis financiero.
2- Las compañías exitosas usan un subsistema distinto al formular la estrategia para cada una de las clases más importantes de problemas estratégicos, sin embargo estos subsistemas eran muy parecidos entre compañías incluso pertenecientes a industrias muy diversas.
3- En ningún proceso formal de análisis puede manejar todas las variables estratégicas de forma simultánea siguiendo un programa planeado. Esto pasa porque puede presentar sucesos inesperados.
Los sucesos inesperados
Son aquellos sucesos externos o internos que ocurren con frecuencia, de los cuales la administración no tiene control. Estos hacen que se tomen decisiones precipitadas urgentes, fragmentadas e internas que sin remedio conforman la futura posición estratégica de la compañía.
Algunos ejemplos de empresas que se vieron ante sucesos inesperados que precipitaron sus decisiones son el caso de la General Motors debido a una crisis petrolera del 1973-1974, también se menciona el cambio de postura que les exigieron a la Exxon varias nacionalizaciones sorpresivas, etc.
Con la lógica incremental los compromisos iniciales eran considerados como formativo, tentativos y sujeto a revisión. Esta conducta se noto durante la crisis petrolera de 1973-1974. Esto dio como resultado una mejoría en la calidad de las decisiones para todos. A partir de este acontecimiento todas las partes se beneficiaron del procedimiento, el cual daba lugar a una retroalimentación mutua.
EL INCREMENTISMO CONSCIENTE AYUDA:
1- A lidiar con los limites cognitivos y los procesos de cada decisión importante.
2- Construir el marco de referencia lógica y analítico que requieren otras decisiones.
3- Generar la conciencia, la comprensión, la aceptación y el compromiso, personal y organizacional, necesarios para implantar las estrategias con eficacia.
En resumen el incrementalismo lógico es el proceso que dice que debemos de proceder de manera flexibles y experimentalmente, desde los conceptos generales hacia los compromisos específicos.
El incrementismo lógico es una forma consciente, prepositiva, y preactiva de la buena gerencia. Guiada de forma correcta le permite al ejecutivo juntar las aportaciones de los análisis racionales y sistemáticos de teorías políticas y del poder de conceptos sobre el comportamiento organizacional.
El subsistema de diversificación
Las estrategias para la diversificación, ya sea mediante la investigación y desarrollo. En similares términos solos cuando cada adquisición ha desarrollado o por adquisiciones.
Son las direcciones especificas en la que puede proyectarse a la compañía, solo pueden comprenderse paso a paso de la forma en que los científicos descubren nuevos fenómenos logran y amplían descubrimientos, construyen prototipos, reducen conceptos a la práctica, e interactúan con los usuarios durante la introducción producto.
En término, solo cuando cada adquisición ha sido primero identificada, luego investigada, negociada e integrada a la organización es posible predecir su impacto final en toda la empresa.
Un enfoque paso a paso es a todas luce, necesario para guiar y ponderar la relevancia estratégica de cada candidato de diversificación, ya sea interno o externo.
También se requiere de un proceso incremental para manejar los cruciales cambios psicológicos y de poder que determinan en última instancia la dirección global del programa y sus consecuencias.
Estos procesos contribuyen a unificar los aspectos analíticos y conductuales de las decisiones de diversificación. Generan el amplio consenso conceptual, las actitudes de aceptación de riesgos, la flexibilidad de la organización y de los recursos, y el dinamismo adaptativo de las estrategias de diversificación.
Los más importantes de estos procesos son los siguientes:
La generación de un genuino compromiso psicológico y del mas alto nivel con la diversificación.
La preparación consciente para actuar conforme a la oportunidad.
Establecer un factor de comodidad al asumir riesgos.
Desarrollo de nuevas costumbres.
La generación de un genuino compromiso Psicológico y del mas alto nivel con la diversificación.
Un ejemplo de este es el que iniciaron las empresas General Mills y Xerox, sus principales programas de diversificación se basaron en amplios estudios analíticos y con ejercicios de fijación de metas diseñadas para generar un consenso del más alto nivel acerca de la necesidad de la diversidad y para establecer las direcciones generales de la diversificación.
La preparación consciente para actuar conforme a la oportunidad.
Los recursos organizacionales y fiscales han de ser generados de antemano para explotar a los candidatos a medida que estos aparecen en forma aleatoria.
Todos los adquirientes exitosos generaron el potencial para las divisiones concentradas en la gerencia dentro de sus estructuras organizacionales, fortalecieron sus capacidades de control financiero, actuaron para generar accesos de capital a bajo costo y mantuvieron las líneas de comunicación más estrechas que les fue posible entre los activistas de la adquisición y la autoridad que asigna los recursos. Todas estas acciones determinaron en forma integral cuales eran las diversificaciones posibles, la secuencia de su logro, y el ritmo al que podían ser absorbidas.
Establecer un factor de comodidad al asumir riesgos.
El riesgo percibido es en gran medida una función del conocimiento que uno posee sobre un campo determinado. Por ello, los programas de diversificación debidamente conceptual izados deben anticipar un periodo de ensayo y error durante el cual la alta dirección rechaza las primeras propuestas de campo u oportunidades hasta que han analizado suficientes opciones como para sentirse cómodos con una selección inicial. Los éxitos iniciales tienden a ser cosas seguras y estrechamente relacionadas con las experiencias de la compañía (real o supuesta). La forma en que se efectúa este proceso afecta tanto a la dirección como al ritmo del programa emprendido.
Desarrollo de nuevas costumbres.
Si las divisiones nuevas son más exitosas que las antiguas, atraerán mas recursos y su poder político se acrecentara. Los administradores de líneas más capaces avanzaran hacia puestos corporativos, y lenta pero seguramente, la competencia particular y los hábitos de la compañía cambiaran. Estos factores han de abordarse en forma adaptativa, tal como se presentan las oportunidades y tal como los lideres individuales y los centros de poder se desarrollan.
Cada uno de los procesos descritos anteriormente interactúa con los demás y con la aparición al azar de las posibilidades de diversificación y entre ellos afectan las secuencias de acción, el tiempo transcurrido, y los resultados finales, siempre de manera inesperada. Las complejidades son tan consideradas que pocos programas de diversificación terminan como habían sido planeados al principio. En consecuencia, los gerentes astutos reconocen los límites de análisis sistemático con respecto a la diversificación, y emplean la planeación formal para generar niveles de comodidad que necesitan los ejecutivos al asumir riesgos y así orientan las prioridades y la nueva dirección a los programas.
El sistema de reorganización en gran escala
Chandler 1962, reconoce ampliamente que los grandes cambios organizacionales son parte integral de la estrategia. En ocasiones esos cambios constituyen una estrategia en sí mismos; en otras, preceden o precipitan el surgimiento de una estrategia y otras veces permiten implantar una estrategia. Al realizar cualquier viraje significativo, el ejecutivo habrá de reflexionar acerca de los nuevos papeles, capacidades, y las posibles reacciones individuales de quienes se verán afectados.
Debido a que esta cadena de decisiones afecta el desarrollo profesional, el poder, la concurrencia y la imagen propia de muchas personas, el ejecutivo tiende a ser muy prudente en sus discusiones, a negociar en forma individual con personajes claves en la empresa, y procura establecer compromisos decisivos tan tarde como les sea posible, todo ello con el fin de lograr la mejor combinación de las capacidades, personalidades y aspiraciones de los empleados en sus nuevas funciones.
Nunca se conjugan todos estos eventos en un momento conveniente, y menos aun cuando llega el momento de elaborar los planes anuales. Por el contrario, el ejecutivo tendrá que convertirse en un oportunista que, paso a paso, cambiara en forma selectiva al personal, orientándose a la meta organizacional convenida por consenso, que se modifica en forma constante y que rara vez es articulada en detalle hasta que las últimas piezas encajen en la forma debida.
La Planeación Formal en la Estrategia Corporativa
Las compañías organizadas deben poseer procedimientos formales de planeación que están inscritos en sus sistemas de conducción y control. Estos procedimientos se aplican para cumplir con algunas funciones esenciales. En cuanto al proceso se refiere lo que hacen es:
Proporcionar una disciplina que obligue a los administradores a visualizar periódica y cuidadosamente hacia adelante.
Exigir comunicaciones rigurosas acerca de las metas, aspectos estratégicos y asignaciones de recursos.
Estimular análisis de plazos mayores de los que se realizarían en otras circunstancias.
Producir bases para evaluar e integrar los planes a corto plazo.
Ampliar los horizontes de tiempo y proteger las inversiones a largo plazo, tales como la investigación y el desarrollo.
Generar un acervo psicológico y un marco de referencia informativo acerca del futuro con el cual los gerentes estarán en condiciones de ponderar decisiones interinas o de corto plazo.
En cuanto a la toma de decisiones se refiere lo que hacen es:
Afinar compromisos anuales
Formalizar programas de reducción de costos
Ayudar a implantar cambios estratégicos por los que se ha adoptado
( por ejemplo, coordinar todos los elementos de decisión de la Exxon su nombre corporativo ).
Las prácticas formales de planeación lo que hacen es institucionalizar el incrementalismo. Esto obedece a dos razones:
1) Con el fin de emplear experiencia especializada y para obtener involucramiento y compromiso por parte de los ejecutivos, la mayor parte de la planeación tienen lugar "de la base hacia arriba" en respuestas a metas o puntos asumidos que han sido definidos de manera genérica, muchos de los cuales se negociaron con demasiada antelación. Por necesidad, muchos de los grupos de niveles inferiores tan sólo tienen una visión parcial de la estrategia, total de la compañía, y gobiernan sólo una fracción de sus recursos. Sus bases de poder, de identidad, de experiencia, y sus recompensas, a menudo dependen también de sus procesos y productos en existencia.
2) Gran parte de las administraciones diseñan sus planes con la intención de qué estos estén " vivos" o de que sean "eternamente verdes". Tan sólo se les emplean como "marcos de referencia" para guiar y dar consistencia a las decisiones futuras que se toman de manera incremental. Actuar de otra manera equivaldría a negar que una información adicional pudiera tener valor. Así, los planes formales formulados de manera correcta forman parte de una lógica incremental.
Planeación a partir de la postura general en la organización
En ocasiones las gerencias intentan valuaciones muy amplias y completas de las posturas de sus compañías. James McFarland de General Mills realizaba esto cuando se llevaba consigo a los gerentes de más alto nivel de la compañía a un retiro durante tres días para que le respondieran preguntas acerca de qué es lo que define a una "gran compañía" desde la perspectiva de los accionistas, de los empleados, de los proveedores, del público y de la sociedad; En relación se comparan las fuerzas y debilidades de la compañía con su definición planteada de "grandeza"; y, por último, cómo se debería proceder para superar las debilidades de la compañía y llevarla "de lo bueno a lo sobresaliente".
Las estrategias de McFarland en General Mills surgieron de estas evaluaciones realizadas. No obstante los grandes esfuerzos son sólo porciones de un proceso estratégico total.
Los valores que se han construido a lo largo de decenios estimulan o por el contrario restringen las opciones. Los sucesos inesperados, las adquisiciones, las desincorporaciones, las relaciones externas y los cambios organizacionales son factores que desarrollan importantes segmentos de cada estrategia, y lo hacen de manera incremental.
EL CASO DE LA NEW STEEL CORPORATION
1. ¿Cuál será la mejor proposición que hacia el grupo a la nueva compañía para triunfar frente a la competencia? Desarrollar un plan más a fondo y ponerlo en práctica en forma personal.
2. ¿Cuáles serian los factores más críticos para triunfar? Estos serian los factores de costo.
3. ¿Cuáles serian los objetivos con estas características que asegurarían el éxito? Los objetivos serian crear márgenes amplios y crecer rápidamente si producían acero en estados Unidos.
4. ¿ Cómo se podrían lograr? Creando un plan.
5. ¿ Cómo podría el grupo introducir una estrategia que asegurara el triunfo frente a la competencia? Primeramente modernizando los equipos de producción, porque los de los Japoneses eran más modernos.
Evaluación del desempeño
Ezequiel Guzmán Dalia Liliana, año (1999) de la Universidad Autónoma de México en su trabajo de grado titulado "Las actitudes y la conducta humana" en el cual empleo un tipo de investigación documental. En el mismo se estudia las actitudes de los empleados en la realización de su trabajo; se relaciona con la investigación actual por que da un enfoque de cómo es la conducta de los empleados en condiciones ambientales no adecuadas y sin una supervisión de su desempeño.
Igualmente, Sergio a. Herra, y Nuria Rodríguez. Año (2002), de la Universidad Autónoma de Centro América San José Costa Rica en su trabajo de grado titulado "Apreciación critica de la evaluación del desempeño", en el cual se utilizo un tipo de investigación documental y se da referencia que cuando un programa de evaluación del desempeño no se aplica con criterios bien definidos para su buen funcionamiento los resultados de la misma pueden llegar a consecuencias desfavorables para las organizaciones, Su relación con la presente investigación es que refleja las razones por que puede fracasar la evaluación del desempeño. Por otro lado, Contreras Rozó Nancy Coromoto, del Instituto Universitario de Tecnología Dr. Cristóbal Mendoza El Vigía Edo. Mérida en su tesis de grado titulada "Propuesta para la creación del área de evaluación del desempeño en el departamento de Recursos Humanos de la empresa Hierro Acero el Vigía." Año (2000), en cuya investigación de campo, se resalta la necesidad de un área de evaluación del desempeño del personal en dicha empresa para mejorar significativamente la calidad de sus procesos y la importancia de una constante evaluación de sus miembros y de esta manera fortalecer las relaciones patronales con sus empleados .Referida con la temática actual por que refleja que a través de la evaluación del desempeño se puede llegar a fortalecer las relaciones entre organización y empleados.
La Evaluación del Desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna.
La mayor parte de los empleados procura obtener actividades acción sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de las labores de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.
Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en metas específicas. La auto evaluación o los centros de evaluación pueden proponerse la identificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promoción interna.
Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de línea. Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y la comprensión…
Es necesario que tengan niveles de medición o estándares, completamente verificables. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. La evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y empleados. Un sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia o conflicto.
El proceso para evaluar el recurso humano se denomina comúnmente evaluación del desempeño y generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una razonable cantidad de in formaciones respecto de los empleados y de su desempeño.
La "Evaluación del Desempeño" como un sistema de apreciación del desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el status de algún objeto o persona. La evaluación de las personas que desempeñan papeles dentro de una organización puede hacerse mediante enfoques diferentes que reciben diferentes denominaciones, tales como:
"Evaluación del desempeño", "evaluación del mérito", "evaluación de los empleados", "informe de progreso", "evaluación de la eficiencia funcional" y otros. Sin embargo, merece destacarse que la Evaluación del Desempeño es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados, sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las organizaciones.
Tomando en cuenta los conceptos anteriores, el investigador opina que la evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todas las áreas. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. No obstante, el departamento de personal es el que diseña el sistema de evaluación, pero en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado.
Objetivos de la Evaluación del Desempeño
Después de haber analizado lo expuesto anteriormente el autor de la presente investigación expresa los siguientes objetivos:
1) Medir el potencial humano: lo cual significa mejorar el desempeño y estimular la productividad, dar oportunidades de crecimiento y participación de todos los miembros de la organización y definir la contribución de los empleados.
2) Dar a los empleados la oportunidad de analizar regularmente el desempeño y sus normas de supervisión.
3) Proporcionar al supervisor los medios de identificar las fortalezas y debilidades del desempeño de un empleado.
4) Aportar base para las recomendaciones salariales y promociónales.
5) Adecuación del individuo al cargo.
6) Mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisores y subordinados.
7) Información básica para la investigación de recursos humanos.
8) Cálculo del potencial de desarrollo de los empleados
9) Retroalimentación (feedback) de información al individuo evaluado.
10) Otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias .licencias, entre otros.
La Responsabilidad por la Evaluación del Desempeño
En consenso con varios autores sobre el tema se determinó que la responsabilidad por el procesamiento de la verificación, medición y seguimiento del desempeño humano es atribuida a diferentes órganos dentro de la empresa, acorde con la política de Recursos Humanos establecida.
Puede existir una centralización para la Evaluación del Desempeño, en cuyo caso se atribuye a un órgano perteneciente al área de Recursos Humanos; en otros casos puede ser atribuida a una Comisión de Evaluación del Desempeño, en la que la centralización cuenta con participación de evaluadores de diversas áreas de la empresa, o puede realizarse totalmente descentralizada, fijándose en la persona del empleado, con alguna parte de control por parte del superior directo.
En términos generales, se utiliza un sistema centralizado en cuanto al proyecto, construcción e implantación del sistema y descentralizado en cuanto a la aplicación y ejecución.
Primera edición
2014
Título:
EL CAMBIO ESTRATEGICO EN LAS EMPRESAS ACTUALES
Autor:
Ing. Der. Yunior Andrés Castillo S.
Elaboración de Portada:
ISBN:
Impresión:
Editora Derecho de Pensar 666
Impreso en República Dominicana
Printed in Dominican Republic
Derechos reservados por el autor conforme a la ley.
Prohibida su reproducción parcial o total sin autorización del autor.
Autor:
Ing. +Licdo. Yunior Andrés Castillo S.
Santiago de los Caballeros,
República Dominicana,
2014.