Mejoramiento continuo del proceso de fabricación de vigas transversales

Introducción

A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo metas limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios. Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final.

La aplicación de estas herramientas dentro del proceso de fabricación de vigas transversales (capiteles) del acceso norte de viaducto del Sistema Vial – Puente Mixto Sobre el Río Orinoco permitirá garantizar la calidad y requerimientos exigidos por el cliente en el producto final. Asimismo, este proceso busca que VHICOA – Venezuela Heavy Industries, C.A., sea un verdadero líder de su organización, asegurando la participación de todos que involucrándose en todos los procesos de la cadena productiva. Para ello se deben adquirir compromisos profundos, ya que él es el principal responsable de la ejecución del proceso de mejoramiento continuo y la más importante fuerza impulsadora de su empresa.

Para ello, se estudiar las causas, así como las consecuencias de todos los factores que influyen en este proceso, para garantizar su resolución. Todo guiado por el grupo de estudio basándose en las herramientas de la metodología del mejoramiento continuo.

CAPÍTULO I

Generalidades de la Empresa

• Ubicación de la Empresa

La planta de VHICOA , fundada en 1977 se encuentra ubicada en Puerto Ordaz al margen del Río Orinoco, con buenas vías de acceso tanto terrestres como fluviales justo al lado de la Siderúrgica del Orinoco (SIDOR), lo cual ha significado para VHICOA aprovechar el crecimiento industrial en la región de Puerto Ordáz, involucrándose en Obras Hidráulicas como la represa del Gurí, Macagua, Caruachi, Las plantas de Aluminio de Alcasa y Venalum, La Ferrominera, La planta de Ferro-Silicio (Fesilven), plantas siderúrgicas, entre otras.

• Características de la Empresa

VHICOA – Venezuela Heavy Industries, C.A. nació de la industria metalmecánica Venezolana, fundada por el Sr. Félix Van Dam hace 70 años, cuando él vino de Holanda a Venezuela. El Sr. Félix Van Dam ahora con 94 años de edad, continua activo y se desempeña como consejero 7 horas al día. El hijo del Sr.: Félix Van Dam, Luis Van Dam estudió Ingeniería Civil en la Universidad Central de Venezuela y obtuvo un Masters Degree en el Instituto tecnológico de Massachussets (MIT), en el área de Ingeniería Estructural. Luis Van Dam tiene 62 años de edad, siempre ha trabajado en el negocio de acero de la familia después de graduarse de MIT y ha trabajado en diversas plantas de fabricación de acero en Europa. El Sr. Luis Van Dam ha estado involucrado en el diseño, la fabricación y el montaje de estructuras metálicas por los últimos 40 años. En resumen, la planta de VHICOA ha producido cerca de 300.000 toneladas de Obras diversas en los últimos años implementando las más modernas instalaciones y equipos los cuales serán descritos con mayor detalle más adelante.

Desde ese momento la planta de VHICOA se ha modernizado constantemente con el equipo de control numérico mas avanzado para las labores de corte, punzonado, así como el software correspondiente para el control de producción. Han ejecutado la mayoría de las estructuras y equipos para la industria petroleras en Venezuela (tanto públicas como privadas), ha sido una empresa exportadora de estructuras metálicas y equipos para países tan lejanos como Irán y Sur África, aún cuando su mayor área de cobertura es los Estados Unidos, Canadá, el Caribe, Centro y Sur América (Norte de Brasil), Argentina y Colombia. El porcentaje de exportación oscila entre el 20 y el 80% de la producción total anual.

VHICOA no es simplemente una de las más sofisticadas plantas de fabricación de estructuras metálicas. Es una empresa que también diseña, proyecta y construye grandes obras de estructuras metálicas que se adecuan a las necesidades de cada cliente. Con su excelente departamento de diseño, departamento de proyectos, departamento de dibujo técnico e instalaciones para la fabricación y montaje, brinda a sus clientes exactamente lo que desean, enmarcado en precios y tiempo de entrega más que razonables adaptados a los códigos de construcción vigentes en los países donde se llevará a cabo el trabajo.

De esta forma han construido grandes estructuras para edificios, puentes, tanques, recipientes a presión, compuertas para represas, potes para reducción de aluminio, silos, galpones industriales, pipe racks, etc., desde la concepción de la idea hasta la terminación de la obra y clientes satisfechos.

Sistema para el Aseguramiento de Calidad y Control de Calidad

• a. Procedimientos para Control de Calidad.

Aplican el manual ASME a las estructuras. Y para recipientes aplican el código de procedimientos del certificado ASME. Y esta en proceso la obtención de la Certificación del ISO 9001:2000.

• b. Sistemas de Inspección y Control.

La inspección es realizada por el Departamento de Control de Calidad, bajo la responsabilidad del Ing. Inspector y el Ing. Miguel Vera, quien posee más de 30 años de experiencia trabajando con el código ASME. Aún cuando no es aplicable para este trabajo, para los trabajos con el código ASME trabajan con la agencia de inspección Hartford Insurance.

El personal tiene al menos un inspector de planta que puede ser incrementado según sea el caso. Los inspectores de planta para el área estructural, controlan las requisiciones de material, "MTR", plantillas, muestras de material que ha sido preparado, ubicación de las perforaciones, primera corrida del día de las maquina operadas con control numérico, calidad de las soldaduras, geometría de los módulos, espesor de pintura y otros tópicos según se requiera. 

Tabla 1.1 Clientes Principales en los dos últimos años

Principales Equipos

• Equipo de corte controlado numéricamente directamente en línea con el departamento de dibujo, con nueve picos de soplete y capacidad de corte de plasma en una mesa de 6 metros por 15 metros.

• Equipo de taladrado controlado por computadora 3D (X, Y, Z ejes) marca Wagner, directamente en línea con el departamento de dibujo , 40"" ancho, 20m de recorrido de mesas, 1.25 metros de ancho.

• Maquinaria nueva de taladrado  triaxial 3D (X, Y, Z axis), marca Peddinghaus directamente en línea con el departamento de dibujo. Dimensiones: 40""ancho, 20m de recorrido de la mesa, 1.25m de ancho.

• Prensa de 1,000 tons de capacidad marca Cincinnati. , 7m de ancho.

• Maquinaria para Punzonado de 20" marca Whitney Punching, controlada digitalmente.

• Línea de soldadura automática marca Conrak de arco sumergido para la fabricación de vigas partiendo de planchas, con capacidad para usar tres alambres en cada lado del alma de la viga con rodillos a presión para prevenir distorsiones térmicas. El alcance de fabricación va desde los 200 mms hasta los 2500 mms. De altura de alma.

• Maquinaria par el Punzonado de ángulos marca anglematic.

• Más de 10 punzonadoras con capacidades de hasta 200 toneladas.

• Maquina de granallado marca Metzger con ocho (8) turbinas en línea con sistema automatizado de pintura.

• Sierra para corte en frió de vigas hasta 44 " con mesa de hasta 20 metros de recorrido.

• Roladora de láminas marca Dertsch Nº 38, 3"" x 10" capacity A-36. y desde 1 ¼"" x 10".

• Roladora de láminas marca Dertsch Nº 38, 3"" x 10" capacity A-36. y desde 1 ¼"" x 10".

• Mesa para corte marca Gantry, para corte de bandas, 10" x 20m con cabezas múltiples y capacidad de corte transversal.

• Posicionadores de diferentes medidas, el brazo as largo 25" de brazo, 12m alto, con tracking longitudinal y con 2 cable de soldadura de 1000 amperios.

• Más de 42 maquinas de soldadura Mig-wire.

• Una fresadora de 8" alto X 40" largo.

• Más de 35 maquinas de soldadura de arco sumergido marca Lincoln.

• Más de 150 maquinas de soldadura para electrodos.

• 38 grúas con capacidades desde 5 ton hasta 100 ton.

• 2 grúas sobre camión.

• 2 grúas externas con capacidades de 100 ton y 60 ton mas un "cherry picker" de 12 ton.

• Horno para alivio térmico, controlado por computadora, del tipo " pull through " 8m x 8m x 20m.

• Equipo de mantenimiento varios, como tornos, etc.

Equipo para Pruebas

• Liquido penetrante

• Magnaflux (Yoke Type).

• UT Testing con capacidad de almacenamiento computarizado.

• Ensayo de dureza.

• Bombas de alta presión.

• Rayos X (Subcontratado).

• Detectores de humedad con almacenamiento.

• Ensayo espesor de pintura.

• Equipo para adherencia de pintura.

• Descripción de la metodología de Fabricación

• Introducción

La fabricación en la Planta de VHICOA de 20 Vigas Transversales que servirán de apoyo a los Módulos Metálicos del Acceso Norte del Viaducto del Sistema Vial – Puente Mixto sobre el Río Orinoco comienzan a partir de plantas soldadas tipo cajón y tendrán dimensiones aproximadas de 1.45 m de ancho, 1.65 m de altura y 10 m de largo y con peso estructural de 13 Ton cada viga. Donde los procesos de soldadura a utilizarse en este proceso serán: Soldadura Manual (SMAW), Soldadura de Arco Sumergido (SAW) y Soldadura de Alambre Tubular (FCAW-G).

El suministro de los materiales, la fabricación y ensayos ejecutados de acuerdo a las Normas indicadas garantizarán la calidad y requerimientos exigidos por el cliente en el producto final. La calidad de cada soldadura es conforme a los planos de fabricación y Lista de Inspección y Ensayos (LIT). Para ejecutar la fabricación e inspección de las estructuras metálicas, serán en conformidad a los planos de fabricación elaborados por VHICOA y aprobados por ODEBRECHT.

GRAFICO 1.1 Diagrama de proceso de las vigas transversales

1.3.2 Recepción y almacenamiento de materiales

El material (Planchas) provenientes de los patios de ODEBRECHT, se recibirán en los patios de VHICOA en un área previamente identificada. Los materiales (Planchas) serán sometidos a una inspección visual y dimensional, previa entrega de los certificados de calidad y serán almacenados de acuerdo al tipo de espesor y dimensiones.

Los consumibles de soldadura serán decepcionados e inspeccionados y su almacenamiento, secado y distribución se harán conforme a las normas AWS D1.5/96, ítem 4.5.2.

1.3.3 Trazado y corte

Después de la verificación de que las planchas cumplan con todas las exigencias de las Normativas previamente establecidas, se procederá a trazarlas tomando en consideración el material que se desperdicia por el proceso de corte y las contracciones durante el proceso de soldadura.

Para garantizar la rastreabilidad del material se procederá a transferir con marcadores de pintura sobre metal (Nissen), el código de rastreamiento de las plancha original a las planchas seccionadas.

Las planchas serán cortados mediante el proceso de Oxicorte y de acuerdo a AWS D1.5/96, item 2.9, 2.10 y 3.2.

1.3.4 Vigas transversales

La Vigas Transversales estarán formadas por un conjunto de planchas soldadas, tomando la figura geométrica final de una Viga Tipo Cajón.

El armado final se iniciará colocando las planchas laterales a la plancha que funcionará como tapa superior, luego se armarán las planchas de los separadores transversales y longitudinales situados entre éstas, posteriormente se armarán las planchas o tapas inferiores que cerrarán al cajón. Se gira el cajón 180° de su posición inicial de armado y se procede al armado de las planchas laterales y tapa inferior. Las últimas planchas para cerrar la Viga Tipo Cajón serán las planchas de los extremos de la longitud de 10mts.

Previo al armado y soldadura final de la Viga Tipo Cajón de la cual estará formada la Viga Transversal, se procederán a realizar importantes Pre-ensambles, con la finalidad de minimizar o evitas el proceso de soldadura en posición sobre – cabeza y la distorsión en sí, de la misma Viga.

CAPÍTULO II

Metodología para el mejoramiento continuo

2.1 Mejoramiento Continuo

El Mejoramiento Continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. De allí que James Harrington (1993), dijera "el mejoramiento de un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso".

Así también, Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como "una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado".

Dejando claro que la importancia de la técnica del Mejoramiento Continuo radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

Gráfico 2.2 Pasos para el mejoramiento continuo

• Selección de los problemas

Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis. A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas), en ésta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición y escogencia de los problemas de calidad y productividad.

Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.

La caracterización de este paso deben hacerse gruesamente evitando detalles innecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizará con mayor conocimiento, por la experiencia vivida. Esta recomendación es válida para todas las actividades y pasos, la exagerada rigurosidad no es recomendable en los primeros proyectos y debe dosificarse, teniendo presente que el equipo de mejora es como una persona que primero debe gatear luego caminar, luego trotar, para finalmente correr a alta velocidad la carrera del mejoramiento continuo.

• Cuantificación y subdivisión del problema

El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas.

Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los yo creo y yo pienso no se detenga mucho a la precisión del problema, pasando de la definición gruesa resultante del 1er. paso a las causas raíces, en tales circunstancias los diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto específico, raya en la superficie, se asociará una deficiencia de un equipo en particular.

Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la metodología, hemos decidido crear este paso para profundizar el análisis del problema antes de entrar en las causas raíces.

Debe hacerse énfasis en la cuantificación y sólo en casos extremos (o en los primeros proyectos) a falta de datos o medios ágiles para recogerlos se podrá utilizar, para avanzar, una técnica de jerarquización cualitativa como la técnica de grupo nominal, con un grupo conocedor del problema. Sin embargo, se deberá planificar y ordenar la recolección de datos durante el proceso.

• Análisis de las causas, raíces específicas

El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces especificas del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso anterior.

Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuánto del problema será superado al erradicar la misma.

Durante el análisis surgirán los llamados problemas de solución obvia que no requieren mayor verificación y análisis para su solución, por lo que los mismos deben ser enfrentados sobre la marcha. Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la mayoría de los procesos está fuera de control.

2.1.4 Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos

El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.

Este es un paso poco comprendido y se debe tener presente el establecimiento de metas se contradice con la filosofía de calidad total y que no es posible definir una meta sin conocer la solución. Además de tener siempre presente la idea es mejorar, no importa cuánto; y que la meta es poner bajo control al proceso por tanto está predeterminada e implícita.

Esto permitirá fijarse metas estableciendo el nivel de exigencia al proceso o sistema en cuestión, respecto a la variable analizada, en función o bien de las expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel de desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnológico, lo cual se traduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija indirectamente el error no en que operamos; es decir, el no importa cuánto, la idea es mejorar, o que la meta consiste sólo en poner bajo control el proceso, son frases publicitarias muy buenas para vender cursos, asesorías y hasta pescar incautos, pero no para ayudar a un gerente a enfrentar los problemas de fondo: los de la falta de competitividad.

La solución dada tiene que estar condicionada por el nivel de desempeño en calidad y productividad que le es exigido al sistema. Bajar los defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy diferentes en costo y tiempo de ejecución a bajarlo a menos de 1 parte por mil o por 1 millón. El ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno, y por el otro, nuestra capacidad de respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las causas, el diseño de soluciones y su implantación debe seguir a ritmo que la meta exige.

• Definición y programación de soluciones

El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseño. En todo caso, cuando la identificación de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.

• Implantación de soluciones

Este paso tiene dos objetivos: Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva; y asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organización en el trabajo diario.

Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificación de responsabilidades y tiempos de ejecución, es recomendable presentar el mismo al nivel jerárquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su aprobación, colaboración e involucramiento.

Además es conveniente iniciar la implementación con una experiencia piloto que sirva como prueba de campo de la solución propuesta, ello nos permitirá hacer una evaluación inicial de la solución tanto a nivel de proceso (métodos, secuencias, participantes) como de resultados. En esta experiencia será posible identificar resultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no deseados.

A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los beneficios de la retroalimentación de la información, la cual va a generar ajustes y replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.

• Acciones de Garantía

El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.

En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño. Es necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las cuales serán útiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En términos generales éstas son:

• Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.

• Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.

• Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de gestión de la unidad.

• Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.

CAPÍTULO III

Mejoramiento continuo del proceso de fabricación de vigas transversales (capiteles) del Acceso Norte de viaducto del sistema vial – Puente Mixto sobre el río Orinoco

• Selección de oportunidades de mejora

Debido a las exigencias por parte de los planos de fabricación, elaborados por VHICOA y aprobados por ODEBRECHT, es necesario durante todo en transcurso del proceso de fabricación de las Vigas Transversales (capiteles) garantizar la calidad y requerimientos exigidos por el cliente en el producto final, de acuerdo a las Normas indicadas.

Dentro de las fallas o problemas que se pudieran presentar en el suministro de los materiales, la fabricación (trazado, corte, pre-ensambles y ensamble final) y los ensayos ejecutados de los capiteles, es de vital importancia el área de corte.

Debido al proyecto "Sistema Vial Puente Mixto sobre el Río Orinoco", no trascienden las demoras del proceso por parte de los retrasos de entrega de material, ya que son traídas desde Brasil por la empresa ODEBRECHT y no es posible el cambio de proveedores de la materia prima a causa de las exigencias de las dimensiones de las planchas del Acero A588.

Dentro de otros procesos de fabricación pudieran ser un problema observable la desactualización de los planos, pero esto no es apreciable en la fabricación de las vigas transversales debido, como se explicó antes, los planos de fabricación fueron elaborados por VHICOA, aprobados por ODEBRECHT, y no se consideran el cambio de éstos porque cumplen con las exigencias de parte del cliente.

La nueva actualización de los métodos apropiados para la distribución y almacenamiento de las planchas dentro del almacén hace que no se presenten fallas importantes que demoren el proceso antes de ser llevadas las planchas a planificación, donde mediante los llamados Incentivos, otorga el destino final de las planchas recibidas.

El que VHICOA cuente con Equipo para Pruebas como: Liquido penetrante, Magnaflux (Yoke Type), UT Testing con capacidad de almacenamiento computarizado, ensayo de Dureza, bombas de alta presión, Rayos X (Subcontratado) y detectores de humedad con almacenamiento, permite la confianza del equipo de trabajo de Control de Calidad que después que las Vigas transversales pasen por las pruebas de control de calidad puedan ser entregas al cliente porque se han cumplido con todos los requerimientos.

Cabe destacar que los problemas que se pudieran presentar en el área de prueba son mínimos y casi improbables, es por ello, que no se consideran como un proceso desmejorado.

Esto radica a que previamente durante las área de pre-ensambles y ensamble final ya ha habido un control visual y dimensional de los requerimientos. Más sin embargo, son bastante apreciables los problemas a raíz de las fallas a causa de los cortes de las planchas en éstas áreas.

Una vez que en el área de planificación son elaborados los incentivos, éstos son llevados al área de trazado y corte. La trascendencia de los problemas en ésta área radican en lo importante, de lo considerablemente apreciable, de las fallas producto de los errores en el corte.

Aunque el material no es desperdiciado porque es reutilizado en el corte de otra parte de la viga transversal, si es un punto débil en el proceso porque el incentivos tienen que ser reorganizado por parte de planificación, lo que trae como consecuencia demoras.

GRAFICO 3.1 Diagrama de los problemas en la fabricación

• Cuantificación y subdivisión del problema

Una vez entregado el incentivo en el área de trazado y corte, y que son trazadas las planchas, tomando en consideración el material que se desperdicia por el proceso de corte y las contracciones durante el proceso de soldadura, se procede a cortar las planchas. Las planchas son cortadas mediante el proceso de Oxicorte y de acuerdo a AWS D1.5/96, item 2.9, 2.10 y 3.2.

Los problemas que se presentan en esta área de corte son apreciables durante el proceso, porque se requiere de una completa precisión en el trazado y corte que cumpla con el incentivo de planificación porque así se evitan posibles errores en las etapas subsiguientes de ensamble del capitel.

Las posibles causas pueden variar. Se pueden nombrar falta de experiencia del operario, desgaste o falta de mantenimiento de las máquinas, mal uso o falta de habilidad en el manejo de las máquinas. Estas causas pueden variar, pero son las que usualmente se presentan dentro del proceso de corte.

Es bastante importante decir, que los problemas que se pudieran presentar durante el proceso de fabricación de las vigas transversales, el que más trasciende es el de corte, pero no es una falla considerada una emergencia a subsanar, ya que a pesar de las demoras ocasionadas por los cortes, el proceso de fabricación se ha adelantado un mes, de acuerdo al cronograma establecido por VHICOA de 4 meses para ODEBRECHT.

Aunque siempre un proceso se puede mejorar continuamente, garantizando así un mejor desempeño. Por ello, el estudio de las causas de los problemas en corte, para así optimizar el proceso.

GRAFICO 3.2 Diagrama de causa y efecto para el retraso en el área de corte de los capiteles

Para toda empresa es importante esto, pero actualmente VHICOA le resulta un factor significativo en cuanto a la obtención de contratos, ya que a raíz del adelanto de la fecha de culminación de los capiteles, le han concedido la fabricación de la otra parte de las vigas transversales para el viaducto que fueron anteriormente asignados a otra empresa metalmecánica, pero que ella aún todavía no las han terminado.

3.3 Análisis de las causas, raíces específicas

De acuerdo a la situación que se presenta en el área de corte, observamos que los operarios presentan cierta fatiga, ya que el intervalo de trabajo es largo ( de 7am a 4:30pm), con un corto periodo de descanso (sólo 40min., de 11:50am a 12:30pm).

Con respecto a la mano de obra, se puede presentar dificultades para el manejo de la guillotina, ya que el uso de ésta se realiza manualmente. Además, se presenta un mal uso de las máquinas provocado por la falta de experiencia.

En el caso de las mediciones, notamos que existe una deficiencia, específicamente después que se realizan todos los cortes en el área correspondiente, ya que no existe una adecuada inspección.

Haciendo referencias a las maquinarias, se observó de forma directa que éstas estuvieron presentando ciertas averías de manera continua, lo cual causo un impacto en ciertos ámbitos de la empresa, tales como: pérdida de tiempo, periodos de ocio en los operarios, así como retrasos total en el proceso. Una de las principales causas de que éstas máquinas tengan éstos percances es que no existen planes de mantenimiento adecuados.

En el ámbito de los materiales, cada cierto tiempo existe un retraso en la llegada de éstos a la empresa no es posible el cambio de proveedores de la materia prima a causa de las exigencias de las dimensiones de las planchas del Acero A588.

• Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos

Para las fatiga de los operarios sugerimos que deben haber intervalos cortos de descanso de 15 min., uno en la mañana y otro en la tarde.

Con respecto a las dificultades para el manejo de la guillotina, es una posibilidad promoviendo más cursos de preparación y a su vez contratar personal con más experiencia.

En cuanto a las escasas verificaciones después del cortes se sugiere hacer una planificación donde se considere o especifique una inspección más rigurosa de todas las medidas al finalizar el corte y evitar problemas y pérdida de tiempo en el área de ensamblaje al momento de unir las piezas.

Con la finalidad de disminuir las averías en las maquinarias, es necesario la creación de planes preventivos mensuales, así como paradas de planta semestrales para mantenimiento intensivo a las máquinas.

Para evitar los retrasos en la llegada de las planchas de Acero A588, es recomendable actualizar el cronograma de fabricación de los capiteles, y así garantizar que ODEBRECHT envíe las planchas en un periodo adecuado, debido a que a pesar de las demoras, el proceso en conjunto ha disminuido el periodo de manufactura.

• Diseño y programación de soluciones

• a. Realizar estudios tiempo para los operarios del área de corte para determinar los intervalos y duración de los descansos en la jornada de trabajo. Además de realizar diagramas de proceso al material para eliminar posible causas a retraso dentro del proceso de fabricación.

La aplicación de las estandarizaciones dentro del proceso de fabricación aumentaran el rendimiento del personal encargado de la fabricación de los capiteles, así como evitará tiempos de ocio y personal improductivo.

Debido por el tipo de trabajo y motivado por un análisis visual de los movimientos de los operarios, se pudiera implementar un descanso de 9:30am o 9:45am, y el otro en la tarde de 3:30pm a 3:45pm. Así mismo, aumentar 30min más de descanso en el turno de la noche.