El control de gestion en el nivel tactico operativo de la mision Sucre

Epígrafe 1.

Conceptos de Control de Gestión. Evolución y su Tendencia Actual

Todo sistema de dirección, por muy distintas que sean sus características o función social, está compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformación y funcionamiento. Para Newman W. Citado por González O. "La dirección ha sido definida como la guía, conducción y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común." [1]

El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones: Planificar, organizar, coordinar, direccionar y controlar. Estas funciones también se conocen como etapas del proceso administrativo conducentes al logro de los objetivos de la organización. De allí, que el control está implícito en los procesos administrativos, por lo cual se hace necesario definir el concepto de control, basado en los criterios de los principales tratadistas del tema, desde la escuela clásica hasta las contemporáneas.

Diversos autores como Fayol abordan el concepto. Fayol planteaba que el control consiste en asegurarse de que todo lo que ocurra este de acuerdo con las reglas establecidas y las instrucciones dadas (Fayol, 1961). Por su parte, Chiavenato expresa "el control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño para asegurar que los planes se ejecuten de la mejor manera posible"[2]. Estas concepciones se enriquecieron con el cursar del tiempo.

Para K. Zambrano, el control es: "es la acción por el cual la operación es restituida a la normalidad predefinida para que se genere el producto y se obtengan resultados iguales o aproximadamente iguales a los esperados".[3] De manera que, el control permite reorientar cualquier desviación para el logro de los objetivos, por lo tanto, el control no es, seguir, vigilar, sino que es dirigir, medir y corregir.

Ahora bien, otros como García (1975), Vassal (1978), Blanco (1985), J. Amat Bueno (1989) y Freije, Illescas y Lorino (1993) a diferencia de los mencionados anteriormente que enfocan el control como función y/o proceso de dirección, han emitido criterios que relacionan el control con las actividades de forma tal que se puede reconocer la relación que existe entre el control y las actividades de:

• Formulación de objetivos.

• Fijación de estándares.

• Establecimiento de programas de acción.

• Fijación de presupuestos.

• Utilización racional de recursos.

• Medición de los resultados.

• Verificación.

• Análisis de desviaciones.

• Corrección del desempeño o mejora.

Por su parte, García Echevarría (1991) citado por Pérez (2012) define el control como el Controlling Moderno, como la filosofía de la anticipación y como la terapia de la prevención, cuyas claves radican en la función de la coordinación, la vinculación del presente con el futuro, la coordinación en el comportamiento de los hombres en las distintas funciones heterogéneas, coordinadas de formas homogéneas en cuanto a criterios económicos.

Esta apreciación del control hace énfasis en la función coordinación y le da importancia a las potencialidades del entorno para satisfacer las necesidades cambiantes. En cuanto a la coordinación de las funciones heterogéneas adecuadas a la coordinación homogénea los criterios pueden superar las limitaciones sólo económicas de acuerdo a la naturaleza y fines de la organización.

En el trabajo de investigación, se condensan las concepciones de control como función administrativa que previene, corrige y orienta las desviaciones que pudieran darse en el seno de la organización como prestadora de servicios educativos para los cuales debe cumplir con los objetivos rectores plasmados en la planificación estratégica del mismo, debido a la heterogénea característica de la educación universitaria y así lograr los resultados esperados como medición de la efectividad del control.

El control debe cumplir con una serie de principios que hacen que esta función sea integradora de las restantes y posibilite su ejecución antes, durante y después. Estos principios han sido formulados por diferentes tratadistas, no obstante, la autora considera que los planteados por Chiavenato reflejan la esencia del control, siendo estos:

• Principio del objetivo: El control debe contribuir para alcanzar los objetivos a través de la indicación de errores o fallas, en tiempo oportuno para permitir las medidas correctivas.

• Principio de definición de los estándares: El control debe basarse en estándares bien definidos. Estos se definen en la planeación y deben servir como criterios de desempeño a futuro.

• Principio de excepción: Este principio de control fue formulado originalmente por Taylor el cual sostenía que el administrador debe estar atento sobre las cosas que andan mal y no sobre las que marchan bien, es decir, sobre las excepciones y las anomalías.

• Principio de acción: El control sólo se justifica cuando proporciona medidas correctivas sobre las deviaciones o fallas detectadas.

Valorando los principios enunciados por Chiavenato, se puede precisar que el control es evaluar que los resultados y objetivos coincidan, detectando las desviaciones surgidas, buscando sus causas para erradicarlas en tiempo y tomar las medidas correctivas para la continuidad del proceso.

Así mismo, los principios enunciados por Chiavenato, expresan que la planificación es la función base para el control, donde comienza y se cierra el control como sistema destacándose que quién ejerce el control debe hacer énfasis en los errores y desviaciones, y no en los logros y resultados positivos.

Estos principios son tomados en consideración por la autora para la propuesta de diseño del control de la gestión de los procesos administrativos de la Aldea Universitaria "Sur América", prestadora servicios educativos, los cuales el autor antes mencionado lo define como producción, donde el control regula las actividades productivas para mantenerlas dentro de lo que fue planeado y asegurar que se alcancen los objetivos. Se trata de garantizar la eficiencia y la eficacia a través de un sistema.

Fases del control: Las fases del control abarcan cuatro momentos importantes relacionados con procesos esenciales de la dirección; y aún cuando algunos autores los agrupan en 3 o 4 momentos, todos coinciden en la esencia de las fases siendo estas, según Chiavenato:

• a) Determinación de estándares: Es la primera fase del control que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. El autor antes mencionado expresa que un estándar es una norma o criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa.

• b) Evaluación del desempeño: Esta segunda fase tiene como fin evaluar lo que se está haciendo, monitoreando y acompañando.

• c) Comparación del desempeño con el estándar establecido: Constituye la comparación del desempeño con el estándar establecido de comparación, para verificar si hay desviación y variación, esto, es si hay error o falla en relación al desempeño deseado.

• d) Medida correctiva : Esta cuarta fase busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar establecido

Estas fases deben ser consideradas en el sistema que se diseñe.

Epígrafe 1.1.1 Sistema de Control

Para definir el concepto de sistema, es necesario determinar cada uno los elementos considerados en este estudio, vistos como un conjunto de elementos interrelacionados entre si, en función de un fin, que forman un todo único y que poseen características nuevas que no están presentes en cada uno de los elementos que lo forman.

Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organización, solamente esto, le permitirá sobrevivir.

En función de lo anterior, se define un sistema de control, como un conjunto de acciones, funciones, principios medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.

Los sistemas de control Menguzzato y Renau (1986) deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente:

• Ser entendibles.

• Seguir la forma de organización.

• Rápidos.

• Flexibles.

• Económicos.

Cada parte del sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una, la información necesaria para el posterior análisis con vistas a influir en el comportamiento de la organización. Habría que agregar a la definición brindada dos factores importantes:

• El sistema de control debe contar con una definición clara de cada centro de información.

• Debe tener bien definido qué información es la necesaria y cómo se recogerá, procesará y llevará a la dirección para la toma de decisiones.

El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace la organización. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organización y que determinan en definitiva su razón de ser.

La realización del proceso de control, ya sea mediante mecanismos formales o no formales, está ligada a la existencia de: Indicadores de control, un modelo predictivo para estimar a priori los resultados de las actividades, objetivos ligados a los indicadores y a la estrategia de la organización, información sobre el resultado de las actividades y evaluación del comportamiento para la toma de decisiones correctivas.

En función de lo anterior; Joan Amat (2000), manifiesta que el control está estrechamente vinculado a la planeación y el establecimiento de objetivos, donde el problema del control radica en el diseño de los mecanismos que permitan la coincidencia entre el comportamiento individual y el requerido por la organización. En este sentido, para el autor existen tres tipos de control: Estratégico, de gestión y operativo.

El control estratégico: Se centra en la planificación estratégica, por cuanto es a largo plazo al considerar aspectos ligados a la adaptación al entorno, comercialización, mercados, recursos productivos, tecnologías, recursos financieros, entre otros.

Control de Gestión: Se basa en la realización de presupuestos, planificación presupuestaria a corto plazo (menos de un año), intenta asegurar que la empresa, así como el departamento de forma individual logren sus objetivos.

Control Operativo: Dirige su acción hacia la planificación operativa, es decir, que asegura que las tareas realizadas en cada puesto de trabajo día a día se realicen correctamente.

La autora tomó en consideración elementos de las concepciones de control del autor J. Amat, con énfasis en el control de gestión a corto plazo y control operativo la cual que asegura las tareas se realicen correctamente. Estos elementos se contemplan en el sistema de control de la investigación en el Capítulo III.

Epígrafe 1.1.2. Sistema de Control de Gestión

Tal como lo señala Pérez J. (2000), define la gestión como la acción para administrar los recursos humanos, tecnológicos y financieros de una organización, con la finalidad de cumplir con los objetivos y metas de la misma.

Con el objeto de explicar estos procesos, se divide fundamentalmente en partes específicas (planificación, organización, ejecución y control), división estructural en el cual no se puede perder la visión global y la aplicación adecuada de los mecanismos de conexión entre partes donde la planificación y control son funciones que se interrelacionan.

Figura 1. Dinámica de la Gestión de J. Pérez (2000).

La dinámica expresa las conexiones entre las funciones administrativas a través de la relación intrínseca entre planificación y control, aporte relevantes para el estudio.

De acuerdo con Joan Amat (1991), el concepto de gestión tiene dos perspectivas, una limitada, que considera el proceso de control como el análisis a posteriori de la eficacia de la gestión de los responsables, con relación a lo que debería haber conseguido basado en la comparación de lo obtenido con respecto al posible y al deseado; la otra perspectiva más amplia considera al control de gestión como el conjunto de procedimientos que orientan no sólo el resultado sino la elección del comportamiento de los responsables o de los decisores para que actúen lo más eficiente posible y así alcanzar los objetivos de la organización a partir de los recursos obtenidos.

Otros enfoques modernos como C. Mallo y Merlo citado por Pérez M. (2012), conciben el sistema de control de gestión como "un sistema de información-control superpuesto y enlazado continuamente con la gestión que tiene por fin definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones especificas para definir las desviaciones. El control influye sobre la dirección para el futuro y crear continuamente las condiciones para hacerlo realidad."[4]

Por su parte, Zambrano k. [5]expresa" el control de gestión se aplica en forma práctica y concreta, a los módulos de la planificación operativa; es decir, a las operaciones, y a los proyectos. En tal sentido, se distinguen tres tipos de control de gestión: Control de gestión procesual, control de gestión direccional y control de gestión meta-direccional". En consecuencia con su clasificación, Zambrano K. diferencia cada tipo de control sobre la cual se establecen. De esa forma:

• El control de gestión procesual se establece sobre la relación insumos –productos, y por lo tanto es un control de eficiencia.

• El control de gestión direccional expresa la relación productos-resultados, y es un control sobre la eficacia.

• El control meta-direccional manifiesta el balance entre los efectos deseados versus efectos indeseados, y es un control sobre la efectividad.

La autora consideró relevante para el diseño la dinámica del sistema de gestión de control de Zambrano K, junto a los aportes de Joan Amat y las concepciones de Chiavenato sobre control y sus fases.

Estos elementos a ser considerados en un sistema de control de gestión deben poseer las características enunciadas por Conge (2011) que compila la opinión de varios autores, entre ellos Freije (1993), Koontz (1973), Illescas (1993) y García (1994). Las características son: Integral, periódico, selectivo, total, equilibrado, oportuno, claro, terminado por la estrategia, efectivo y eficiente, impulsado a la acción, adecuado, adaptado, motivador y flexible.

Por tanto, el sistema de control debe ser diseñado de acuerdo con el sistema de estrategias y planes existentes, los puestos de trabajo, las personas que ejercen las tareas de control y las características de la forma de dirección existente, de lo contrario resultará ineficaz.

Lo anterior, ratifica la necesidad imperante de planificación estratégica que contenga la misión, visión, estrategias, objetivos de la organización tomando en consideración el entorno externo e interno a los fines de tener claro los factores claves del éxito de la organización, por cuanto, sin planificación no existe control.

En este sentido, el enfoque de planificación tomado en consideración en el estudio es el enfoque estratégico que según Friend y Hickling, "…las actividades de preparación de planes, de decisiones y de políticas pueden darse en formas más sutiles y dinámicas con una filosofía compartida"[6]. Con una visión de la planificación como proceso de escogencia estratégica, vista como un arte u oficio, lleno de sutilezas y desafíos, donde se permita a la gente ser creativos y así captar incertidumbres, complejidades del entorno.

Este enfoque, se contextualiza con la Aldea Universitaria "Sur América" por cuanto considera elementos propios que vive la Aldea en su quehacer diario, las presiones del entorno, incertidumbres, realidades. Por otro lado, la participación colectiva de todos los actores propone su implicación en las acciones y decisiones, desburocratización de los procesos administrativos y académicos.

Otra herramienta poderosa del control de gestión y para el sistema que se diseñen, es el Cuadro de Mando Integral (C.M.I), cuyos principales exponentes Kaplan y Norton, en su concepción traduce la misión y la visión de la organización en un conjunto de medidas interrelacionadas, de diferente índole. Estas medidas se traducen en cuatro perspectivas: Financiera, clientes, proceso interno, formación y crecimiento. En particular el Cuadro de Mando Integral (C.M.I), proporciona información relevante en función de las cuatro perspectivas:

a) Perspectiva del cliente: ¿Qué esperan de la organización?

b) Perspectiva interna: ¿En qué podemos destacarnos?

c) Perspectiva de la innovación o aprendizaje: ¿Qué se debe continuar mejorando?

d) Perspectiva financiera: ¿Qué esperan los accionistas?

Valorizando el Cuadro de Mando Integral (C.M.I), este constituye un referente importante en la mejora continua que debe prevalecer en las organizaciones; contextualizado al trabajo de investigación en los espacios universitarios como prestadora de servicios educativos y con el objetivo de motivar a los miembros de la organización; en este sentido, se deben conocer las características, objetivos esenciales de la Misión Sucre donde se encuentra inserta la Aldea Universitaria.

Epígrafe 1.2

La Misión Sucre, Características y la Formación de Universitarios

La Misión Sucre, es una de las tareas más trascendentales que en materia universitaria se refiere, cuyo objetivo es garantizar el acceso a la Educación Universitaria sin limitaciones a una gran parte de la sociedad, considerando sólo los intereses y motivaciones de los estudiantes aspirantes a ingresar y en especial a los egresados de la Misión Ribas.

El objetivo de la Misión Sucre, es la municipalización y la orientación de la enseñanza universitaria hacia todas las regiones y localidades del país, en búsqueda del desarrollo de sus potencialidades y la cultura especifica de las poblaciones a partir de sus necesidades, problemas y exigencias. Es allí, donde el nuevo modelo de enseñanza universitaria supone la puesta en práctica de nuevas formas de organización del conocimiento que contribuyen con el entorno y sus implicaciones. Para ello, requiere de estructuras organizativas que apunten hacia la eficacia de los procesos universitarios; para garantizar la calidad académica y la transparencia de la administración de los recursos humanos y financieros.

Ahora bien, la Misión Sucre cuenta en su estructura organizativa con las Aldeas Universitarias, espacios creados en sedes propias y otras que funcionan en las instituciones educativas del país, los cuales constituyen los espacios de encuentros de los saberes donde convergen las universidades para ser parte del proceso de municipalización, entre ellas se destacan: La Universidad Deportiva del Sur, Universidad Politécnica Territorial de Mérida, Instituto Universitario de Portuguesa y la Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV) como pionera en este proceso de Municipalización.

Entre las características de la Misión Sucre, se distinguen: La educación municipalizada como antes se describió de acuerdo al contexto local a través de la participación protagónica y corresponsable de los actores.

El desarrollo de la municipalización, requiere de horarios flexibles que permiten al individuo adecuarse, como nocturnos, diurno y los fines de semana, esto constituye un elemento de inclusión que facilita el acceso al sistema de estudio de todas las clases sociales.

Otra característica, son las diversas formas de aprendizaje que se concibe en el aula, donde el docente se personifica como un facilitador de procesos garante de la participación protagónica en los espacios de aprendizaje, en el proceso de municipalización se le conoce como profesor asesor, y los estudiantes son llamados triunfadores.

Los triunfadores socializan los conocimientos partiendo de las necesidades del entorno y las unidades curriculares que componen los programas académicos tributan al proyecto.

La Coordinación de la Aldea Universitaria, constituye el soporte táctico ligado a los triunfadores y donde se ejecutan las acciones del quehacer universitario en cooperación con los profesores asesores.

La dirección académica, es orientada por los Coordinadores Académicos acreditados por las universidades respectivas, la información pertinente se envía por e-mails y también se socializan en reuniones por ejes de acuerdo a la geografía del estado Mérida en este caso particular.

En cuanto a las funciones del Coordinador(a), estas son exclusivamente administrativas, el cual debe garantizar los espacios académicos para el desarrollo de los aprendizajes, responder por el proceso de inscripción y prosecución de los programas de formación, controlar el cumplimiento de los profesores asesores, responder a las solicitudes de los usuarios y promover la participación protagónica en los espacios comunitarios y políticos.

Epígrafe 1.3.

El Control de Gestión en las Universidades

Para garantizar el control de gestión en las aldeas, necesario es caracterizar las Universidades Latinoamericanas, para ello, resulta relevante referenciar a la Conferencia Regional sobre Políticas y Estrategias para la Transformación de la Educación Superior en América Latina y el Caribe (1996), la cual expone como principales características de las Universidades Latinoamericanas: a) ausencia de metodologías para definir y elaborar propuestas de control de evaluación de la gestión, o para realizar el seguimiento y rectificación en la toma de decisiones; y b) niveles gerenciales de la Educación Superior son ejercidos por docentes procedentes de la comunidad universitaria que mediante el método de concurso ingresaban o por normas internas, para ser docentes mas no gerentes de dirección.

De lo anterior, se desprende que las Universidades Latinoamericanas eran direccionadas sin políticas gerenciales y se evidencia que los controles eran insuficientes para tomar correcciones oportunas con carácter científico, tecnológico y metodológico que oriente dicho proceso.

En particular en Venezuela, las Universidades poseían dependencias encargadas del control de gestión de las mismas. El carácter legal del control de gestión se direccionaba por La Ley de Universidades, El Consejo Nacional de Universidades (CNU) y la Oficina de Planificación del sector Universitario (OPSU) los cuales diseñaban las políticas educativas y los sistemas de control que se presentan ante los organismos competentes.

En el año 2002, el CNU órgano adscrito al Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior (MPPES) antes extinto Ministerio de Educación Superior, aprueba el Sistema de Evaluación y Acreditación Universitario (SEA). Este sistema contempla dos fases dentro del proceso: La evaluación interna que considera la autoevaluación o proceso de regularización interna de las universidades, en búsqueda de la calidad y mejora de los procesos, siendo la institución la que define, sus criterios, dimensiones y aspectos de evaluación, y la evaluación externa para la acreditación de acuerdo a indicadores de calidad la cual puede o no ser aplicada por las universidades.

Posteriormente, el Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior (MPPES) el desarrolla un nuevo sistema denominado Sistema Nacional de Evaluación y Acreditación de la Educación Superior (SINEAS) del cual se posee poca información. Estos mecanismos de evaluación y acreditación creados en el sector universitario tributan a la gestión y en correspondencia al control de los mismos.

De igual forma, existen en la actualidad investigaciones relacionadas con el control de gestión en instituciones públicas, entre las cuales vale la pena mencionar a López Y. (2003), con su trabajo de campo y descriptivo sobre el control de gestión de Institutos de Tecnología de Portuguesa, Lara y Yaracuy basado en el cuadro de mando integral, donde señala un debilitado sistema de control de gestión, en el cual el gerente tiene los conocimientos básicos sobre misión y visión, y sin embargo, existe una desvinculación y desarticulación con los planes originales y del presupuesto asignado en la memoria descriptiva.

Por su parte, López, A (2008), en su trabajo especial de grado "Propuesta para Mejorar la Eficiencia de la Unidad de Control Interno de la Universidad de Oriente", en los resultados del estudio se evidenció las debilidades internas de la unidad de control interno de la institución cuyos correctivos deben aplicarse en la brevedad posible. Esta investigación, tiene gran vinculación con el presente estudio ya que plantea la necesidad de fortalecer la unidad de control interno de la institución, realizando propuestas para fortalecer el proceso de control.

Mantilla J. (2000), presentó como objetivo de investigación la evaluación del control de gestión en la unidad programática, administrativa y financiera en el Instituto Universitario Experimental "Andrés Eloy Blanco" de Barquisimeto Estado Lara un estudio descriptivo de campo cuyas conclusiones fueron: Que no existen manuales de políticas y normativas aplicadas, elementos que ayuden a mejorar el control interno, en general la unidad programáticas, administrativas y la financiera posee una gestión con debilidades.

Por otra parte, el estudio de J. Royero (2012), en su trabajo titulado: Modelo Integrado de Control de gestión (MICG), cuyo estudio expone los pasos metodológicos para la elaboración e implantación de sistemas de control de gestión en organizaciones venezolanas, partiendo de un ejemplo aplicado a una institución de educación superior. Dicho modelo parte inicialmente de su definición integral, sus componentes principales, las premisas que lo fundamentan, su contribución específica y la operatividad del mismo en el sistema institucional al cual fue diseñado.

Este trabajo constituye un aporte valioso para a investigación, pues contribuye como modelo de gestión universitaria adaptado a la realidad venezolana, cuyos elementos del modelo son importantes para la investigación.

Estos estudios que constituyen referentes y aportan elementos para el control de gestión en las Aldeas Universitarias por cuanto describen elementos a ser tomados por el investigador, las instituciones ya establecidas presentan aun problemas de control en sus procesos. Por tal motivo, se hace conveniente revisar cómo es el proceso de control de la Aldea, qué elementos los caracterizan pues estas nuevas organizaciones en el seno de la revolución deben elevar la calidad académica y la mejora continua de los procesos administrativos.

Bajo esta perspectivas de exigencias y prioridades de la nación surgen las aldeas universitarias producto de una necesidad social por tal motivo se insiste en que posean dichas instituciones el máximo control debido a la gama de oportunidades y las extensiones bajo la modalidad de aldeas a nivel nacional, no obstante no debe escapar de la optimización de los recursos humanos , los recursos institucionales y como también es cierto con poco recurso asignado como hacer de su funcionamiento cabal con todos los indicadores de gestión propios de una universidad.

Al crear las Aldeas Universitarias sustentada en la Educación Municipalizada la cual posee otras características distintas a las Universidades Autónomas, experimentales y privadas, por su carácter de transformación y participación de todos los miembros que hacen vida en las mismas. Esta premisa no alude a que debe prescindir de una planificación y organización para el logro de los objetivos de la Aldea Universitaria, que oriente procedimental y normativo los procesos internos que deben ser estudiados con el fin de generar la mayor suma de felicidad posible, línea orientadora del Plan Nacional "Simón Bolívar".

Ahora bien, por el carácter táctico operativo del mismo debe sistematizar procesos académicos y administrativos para darle así respuestas a los triunfadores de la aldea. Los procesos que la Aldea Universitaria contempla fueron clasificados así: En académicos y administrativos, donde los académicos representan los insumos que debe tener y procesar la aldea para elevar a las dependencias correspondientes, centrado en los procesos que corresponde al coordinador, registrar como académico.

En función de la organización de las Aldeas Universitarias el desconocimiento o poca dedicación a las funciones administrativas conllevó por ejemplo que en el Estado Mérida haya sido intervenido por el manejo ineficiente de los procesos administrativos que evidentemente afectan lo académico. En la actualidad el año 2011 y parte de 2012 como resultados de las auditoría realizada por representantes del Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior (MPPES) y de la Fundación Misión Sucre a Nivel Nacional fueron detenidos los egresos para auditar programa por programa, se dieron cambios de Coordinadores(as) en diversos Municipios y en especial en el Alberto Adriani., cuyos resultados arrojaron discrepancias en el registro y control de los procesos administrativos, unas en mayor grado y otras menores, por lo cual se afectó de una manera la calidad y equidad con que debe manejarse la Misión Sucre con la nueva ética socialista, línea del Programa Nacional "Simón Bolívar" 2007-2013 .

De ahí, la necesidad imperante de diseñar un sistema de control de los procesos administrativos en la Aldea Universitaria antes mencionada que permitan a la vez ser efectiva y tener seguimientos de los planes establecidos.

Autor:

Blanca Dinora Molina Hernandez

[1] González Solán Oliek. /trabajos15/sistemas-control/sistemas-controliam consultado el 25-05-2012.

[2] Adalberto Chiavenato. Iniciación a la Planeación y el control de la Producción .Editorial MCGraw Hill.1993, pág. 25.

[3] Kilian Zambrano Planificación y control de la Producción Publica. Editorial. Ediciones de S-PlanyG kilian ZD.2007, p.225.

[4] Pérez Campana Marisol.www.gestipolis.com/canales/gerencial/artículos/67/siscontrges.htm Consultada el 09 de Julio de 2012.

[5] Zambrano k. Planificación y Control de la Producción Publica. Notas metodológicas.p.239 .Ediciones de S-PlanyG kilian ZD, Caracas 2007.

[6] Friend John y Hilkling Allen. Planificando bajo presión. Editorial IVEPLAN. (2002), pág. 5.