Necesidad de insertar la gestión por procesos, en busca de eficiencia en el sector industrial de Venezuela

Resumen

Hoy en día los modelos y filosofías más modernos y de gran éxito en el mundo empresarial, poseen un marcado carácter y enfoque a los procesos. De cierta manera todos se han concebido para lograr la mejora y perfeccionamiento de los sistemas de gestión sobre la base de la idea de que las empresas serán más eficientes en tanto se mejoren sus procesos. La Gestión por Procesos se destaca como una de las herramientas más actualizadas del Control de Gestión que ha demostrado la necesidad de alinear los procesos con las estrategias, misión y objetivos, pues es en ellos donde estos tres elementos se concretan y llevan a efecto.

Tomando como base dichas consideraciones, el estudio de procedimientos de gestión y mejora de procesos se identificaron los fundamentos esenciales al abordar el estudio, evaluación de los procesos para garantizar eficiencia, eficacia y calidad. con tres fases fundamentales: análisis de procesos, diseño e implementación. El sector industrial Venezolano no está ajeno a estas exigencias. En consecuencia se delinean elementos de base para apoyar el planteamiento de que es relevante insertar el enfoque de la gestión por procesos en una empresa industrial de Venezuela.

Palabras claves: Gestión por Procesos, proceso productivo, sector industrial

Introducción.

Introducir la gestión por procesos es una tarea ardua y difícil. Por siglos organizaciones importantes y decisivas en la historia de la humanidad, como las universidades, los ejércitos y la iglesia católica han presentado una estructura funcional. Más de cien años en el estudio y desarrollo de la Administración Científica y el reconocimiento de empresas exitosas, resultan razones de peso para el rechazo al cambio que se encuentra en la mayoría de las instituciones para la implementación de la gestión por procesos.

No resulta la misma historia para la mejora de procesos. Desde el propio surgimiento de la Ingeniería Industrial, ésta estuvo asociada a la mejora de las actividades y los procesos; pero nunca con una necesidad de integración en la solución, como la exigida hoy en día.

La fuerza tomada por la mejora continua, el benchmarking; la necesidad de un enfoque hacia el cliente y la existencia de herramientas, modelos o filosofías que reconocen a los "procesos" como un elemento esencial hacia y para la competitividad (EFQM, BSC, Normas ISO, etcétera) han impuesto la necesidad de desarrollar el "enfoque de procesos".

Innumerables son las metodologías y procedimientos que se encuentran en la literatura para abordar este problema, lo esencial, está en reflejar un análisis integral en la solución del proceso. Generalmente, se centra la propuesta de solución en el análisis de la eliminación de las actividades que no aportan valor añadido o en la estandarización y el control del proceso; pero como plantea Medina León et al. (2010),otros muchos pueden ser los puntos de mejora, entre ellos: la formación y desarrollo de los individuos y, en especial, de las competencias; la definición de los puntos necesarios de control (asociados al cumplimiento de las estrategias y en la cantidad mínima posible); los sistemas integrales de gestión (medio ambiental, calidad y seguridad del trabajo); la búsqueda de la detección de los errores de manera proactiva y lo más cercanamente posible al lugar de ocurrencia (Filosofía del Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control /APPCC); la alineación de la ética empresarial con la estrategia de la empresa y su manifestación a nivel de los procesos; la gestión del conocimiento; la mejora de la efectividad en los Momentos de la Verdad; etc.

Hoy el enfoque al cliente es imposible sin la gestión y mejora de los procesos; pero deberá hacerse con enfoque holístico, su éxito está en el carácter integral de la solución, en dedicarle prioridad a aquellos procesos que más aporten a la empresa, por su repercusión en el cumplimiento de los objetivos y de la estrategia, su impacto en el cliente y la factibilidad de obtener los resultados en el menor plazo posible. No importa como se le llame, con seguridad esta selección recaerá en aquellos procesos asociados al corazón de la empresa; pero hacerlo sustentado en principios metodológicos y organizado, siempre será una garantía de éxito para la empresa, que redundará en los clientes.

Necesidad de gestionar las empresas tomando como base sus procesos.

Hoy en día, las técnicas más actualizadas en el Control de Gestión reservan un lugar especial a los conceptos de actividad y de proceso. El éxito de toda organización depende, cada vez más, de que sus procesos empresariales estén alineados con su estrategia, misión y objetivos. Detrás del cumplimiento de un objetivo, se encuentra la realización de un conjunto de actividades que, a su vez, forman parte de un proceso. Es por ello que el principal punto de análisis lo constituye, precisamente, la gestión de la empresa basada en los procesos que la integran.

Según Zaratiegui (1999) "…las organizaciones de tipo funcional generaron altos niveles de eficiencia en las operaciones especializadas abordadas por cada función, a menudo en detrimento de la eficiencia global de la empresa y de una comunicación poco fluida entre las distintas funciones."; mientras que "las organizaciones de tipo matricial, un gran avance en teoría, diseñadas para optimizar el empleo de las capacidades humanas, integrarlas en equipo ad hoc para cada proyecto o nueva actividad, y para reforzar y emplear a fondo los conocimientos disponibles en la empresa, encontraron muchas dificultades en su aplicación práctica."

En la actualidad el Enfoque y Gestión de los Procesos de acuerdo al criterio de varios autores: Trischler (1998), Zaratiegui (1999), Amozarrain (1999), Nogueira Rivera et al.(2004), Medina León et al (2010) y Pérez de Fernández Velasco (2010); es la base para entender la organización como un sistema, superar las contradicciones interdepartamentales y eliminar los problemas de diseño estructural como desbalances entre responsabilidad y autoridad, confusiones entre las líneas ejecutivas y funcionales, insuficiente manejo de armazones paralelas, desproporciones entre áreas de dirección, exceso, defecto o redundancia de funciones, o sus agrupaciones erróneas al aplicar uno u otro criterio de departamentalización.

Se pone de manifiesto que en los últimos años ha cobrado enorme fuerza la gestión y mejora de los procesos empresariales como base para alcanzar la eficiencia y competitividad. Existe consenso entre los autores en que resulta necesario identificar los procesos que se realizan en la empresa para poder mejorarlos utilizando diversas vías. Las metodologías consideradas como las mejor elaboradas, y con mayor grado de detalle son las de Amozarrain (1999), Negrín Sosa (2003), Nogueira Rivera et al. (2004) y Pérez Fernández de Velasco (2010). La primera se basa en la evaluación de la excelencia de los procesos hoteleros para su mejora posterior aunque no propone ninguna secuencia de pasos para su realización, mientras que las propuestas de Amozarrain y Nogueira Rivera tienen muchos puntos de contacto aunque esta última logra aportes al incorporarle herramientas tan útiles como el análisis del valor añadido (de acuerdo con los planteamientos de Trischler (1998) y la realización de los diagramas As-Is. Pérez Fernández de Velasco mantiene similares premisas, pero se enfoca en aspectos como la gestión de riesgos, la auditoria, monitoreo y control.

Necesidad de aplicación de la Gestión por Procesos en una empresa industrial de Venezuela.

La empresa industrial objeto de estudio, se dedica a la fabricación y comercialización de tubos de acero sin costura de línea y de revestimiento, en diferentes diámetros y espesores para la industria petrolera en Venezuela.

A continuación se muestra una descripción de sus principales procesos:

• 1. Descripción del Proceso Administrativo.

Gerencia de Automatización Informática y Tecnología: El alcance de esta gerencia es garantizar que la Planta de tubos sin costura existen herramientas de trabajo que permitan garantiza los procedimientos administrativos con una alta eficiencia, además de adecuar el sistema al proceso productivo a través de innovada tecnología.

Gerencia de Recurso Humano: Esta gerencia busca garantizar a cada uno de los miembros las reivindicaciones acordadas y establecida en el contrato de trabajo acordado por el sindicato de los trabajos y la dirección ejecutiva de la Planta de tubos sin costura de PDVSA Industrial, S.A.

Las personas inician sus labores en la planta de tubos sin costura con la visión de optimizar sus funciones y responsabilidades para garantizar la producción, objetivos principales de la organización que es la producción tubos sin costura, la responsabilidad de cada trabajador demanda estudio, dedicación, persistencia y sensibilidad. De la mayor contemporaneidad será siempre ese afán de ciencia demandada por la gestión de los trabajadores. Y lo será bien junto a un humanismo, cuya sensibilidad jamás podrá perder de vista lo que pudo advertir y aleccionar, con profundidad para todos los tiempos, ese educador mayor.

Gerencia de Contratación y Procura: Su principal responsabilidad es garantizar que en la empresa de tubos sin costura tenga garantizado los servicios y insumos necesarios para garantizar la operatividad de la misma logrando alcanzar la metas planificada.

Gerencia de Finanzas: Garantiza la Planificación del presupuesto anual de la planta de tubos sin costura de acuerdo a la demanda de tubería que establece la faja petrolífera del Orinoco primer reservorio de petróleo de Venezuela a su vez la gerencia se encarga de administra los ingreso, egreso y activo.

2.- Descripción del Proceso Productivo

La planta de tubos de sin costura está dividida básicamente en dos etapas: Laminación y Terminación. La primera es la encargada de convertir los lingotes de acero en tubería con los diámetros y espesores finales, y la segunda, es la encargada de realizar las labores de inspección, roscado, barnizado, despacho y otras. La Figura 1 muestra un esquema de todo el proceso productivo en TAVSA.

2.1.- Área de laminación.

Recepción y Corte de Lingotes.

El proceso comienza con la recepción de la materia prima en forma de lingotes poligonales de acero provenientes de SIDOR. Los lingotes vienen con mazarota, la cual es cortada a través de una máquina cortadora de oxicorte. Existen algunos casos en los cuales la mazarota no puede ser cortada debido a las propiedades de ciertos aceros, como es el caso de los aceros para fabricación de tubos de alta tenacidad, en éste caso son laminados con mazarota.

Estos lingotes son apilados por coladas en el Patio de Lingotes, Luego los lingotes son transportados al área de los hornos giratorios por medio de un carro ferroviario.

Transportadores a los Hornos Rotativos.

Los lingotes se descargan del carro ferroviario mediante una Grúa de 10 TN con plataforma magnética y se depositan sobre la bancada del transporte al horno o se acumulan al pie del horno. Este transporte traslada el lingote hasta el umbral de la máquina de carga para depositarlo sobre el horno de solera giratoria.

Hornos de Solera Giratoria.

Este horno permite el caldeo de bloques redondos con distribución uniforme de la temperatura tanto en el interior como al exterior de los bloques y con oxidación pequeña (alrededor de 3% en peso). Los lingotes se pueden calentar hasta alcanzar una temperatura máxima de 1.300 °C. El calentamiento de los lingotes se efectúa en tres tiempos que corresponden a otras tantas zonas del horno. La primera zona sirve al calentamiento preliminar de los lingotes fríos, (hasta 900 °C), en la segunda zona las piezas alcanzan una temperatura muy cercana a la de laminación (hasta 1280 °C) y en la tercera el recalentamiento de los lingotes es homogéneo mediante una apropiada regulación de los quemadores para minimizar la oxidación,

Transporte del Horno hacia la Prensa Perforadora.

Una vez alcanzada la temperatura en el horno, el lingote es descargado a través de unas pinzas en la mesa de salida de los hornos. Desde allí se vuelca sobre una vía de rodillos en la que es trasladado hacia el área de la prensa perforadora. Una vez ahí, el lingote es empujado por una barra hidráulica hasta la mesa de la prensa.

Prensa Perforadora.

Tiene una capacidad de 1.200 toneladas y sirve para hacer un agujero ciego perfectamente centrado respecto al perfil exterior del lingote. En este proceso de perforación, el lingote es transformado en una forma geométrica llamada vaso.

Horno de Recalentamiento de Vasos.

El horno de vasos se encarga de devolver la temperatura perdida en el proceso de perforado, (1.200 °C aproximadamente). En la figura 4 se observa un lingote perforado entrando al horno de vasos.

Laminador Alargador.

El laminador alargador es una maquina Manesmann de perforación que utiliza el principio de laminación helicoidal. Sirve para transformar el vaso en un cuerpo cilíndrico perforado internamente y con paredes de gran espesor, llamado alargado.

Laminador a "Paso de Peregrino".

La operación de laminado por forja rotativa se realiza mediante dos cilindros acanalados de sección variable que comprimen y alargan sucesivas porciones anulares de metal que se encuentra entre ellos y un mandril que configura y calibra el agujero y el diámetro interior del tubo. Estas máquinas son conocidas como peregrinos y en la empresa se cuenta con dos de estos laminadores.

Sierras en Caliente.

Al salir del canal del laminador a paso de peregrino el tubo es cortado en las dos extremidades mediante una sierra circular. Esta máquina se compone de una base dotada de listones de conducción del carro de cuchilla.

Mesa transportadora.

Una vez que los esbozos salen de las sierras calientes, pasan a una bandeja transportadora que los conduce hacia el área del horno de tratamiento térmico.

Horno de Calentamiento y Tratamiento Térmico de Normalizado (Horno de Barras).

Los tubos que deben pasar al laminador calibrador tienen que ser previamente recalentados en un horno con una cámara de forma rectangular, que permite la introducción del tubo en toda su longitud.

Laminador Calibrador.

Su función es reducir ligeramente el diámetro externo sin variar el espesor de acuerdo a especificaciones establecidas. Está compuesto de 6 jaulas con 36 rodillos de 750 mm por jaula y una distancia entre ellas de 700 mm.

Banco de Enfriamiento.

Este banco está compuesto por un bastidor, cuyo plano superior está previsto de rieles, situados a convenientes distancias entre sí para el rodamiento de los tubos. Sobre este se enfrían los tubos en aire calmado, sufriendo así las transformaciones micros estructurales del normalizado.

Terminación1.2.- Área de Primera Inspección.

En este punto se realiza la primera donde detectan defectos superficiales visuales como los son dobladura, escamas externas y otros. En esta inspección se hace un marcaje preliminar de los cortes que se deben realizar en los extremos en las cortadoras.

Control no destructivo (CND).

En esta estación se realizan operaciones de control de calidad tales como la inspección del tubo con partículas magnéticas, utilizando sistemas Magnaflux y Tuboscope que se utilizan para detectar defectos internos y superficiales, y el ultrasonido para tomar el espesor en distintas posiciones.

Máquinas Cortadoras (CRIDAN).

Los tubos al salir del CND pasan a las máquinas cortadoras biseladoras, donde se cortan los extremos en frío con herramientas, es decir con remoción de viruta, dejando los mismos terminados según los requerimientos de los tubos a producirse.

Inspección de Anillos y Mandril.

Los tubos de revestimiento son inspeccionados haciendo pasar un mandril por la parte interna, cuidando así que el diámetro y superficie interna estén de acuerdo a la norma.

Máquina Roscadora (COLINET).

Los tubos que requieren roscas en sus extremidades (tubería de revestimiento) son colocados por medio de la grúa sobre las bancadas de servicio que pertenecen a la roscadora.

Actualmente esta empresa posee una capacidad de 60.000 ton/año de tubería de línea y revestimiento. En un informe presentado en 2013 por el departamento de operaciones, la planta utiliza una capacidad de producción de 49.680 ton/año, para alcanzar el 80% de la capacidad instalada. Esta situación refleja reservas de productividad y eficiencia que induce a citar la gestión por proceso, pues autores como Amozarrain (1999), Trischler (1998), Zaratiegui (1998), Negrín Sosa (2003) y Nogueira Rivera et al. (2004) al plantear el enfoque de proceso fundamentado en las posibilidades de mejora siguientes:

• La estructuración de la organización sobre la base de procesos orientados a clientes.

• El cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana, los departamentos funcionales pierden su razón de ser y existen grupos multidisciplinarios trabajando sobre el proceso.

• Los empleados se concentran más en las necesidades de sus clientes y menos en los estándares establecidos por su jefe.

• Utilización de tecnología para eliminar actividades que no añadan valor.

Conclusiones

La mejora de procesos supone cambios graduales o radicales en el diseño de los procesos, lo cual es una necesidad que impone la gestión de las organizaciones a partir de estos, su principal escenario. Pero hasta ahora no se había dicho nada nuevo, pues es exigencia que existe desde que las organizaciones se gestionan y administran. Lo que si constituye un avance es el hecho del carácter holístico necesario para lograr el efecto integral de una propuesta de solución.

La literatura recoge diversas metodologías que tratan en mayor o menor magnitud la mejora de los procesos como una fase importante de la gestión por procesos. El sector productivo industrial venezolano no está ajeno a esta necesidad; ello se demuestra en las reservas existentes de mejora en los procesos productivos que conducen a la relevancia de aplicar la gestión por procesos en una empresa de este sector.

Bibliografía

Amozarrain, M. (1999). La gestión por procesos. s.l. : Editorial Mondragón.

Medina León, A., Nogueira Rivera, D., Hernández Nariño, A., & Viteri Moya, J. R. (2010). Relevancia de la Gestión por Procesos en la Planificación Estratégica y la Mejora Continua. Ecuador. Revista EÍDOS, 1(2), 101-130.

Negrín Sosa, E. (2003). El mejoramiento de la Administración de Operaciones en empresas de servicios hoteleros. Matanzas, Cuba.100h. Tesis presentada en opción al grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas. Instituto Superior Politécnico "José Antonio Echevarría".

Nogueira Rivera, D., Medina León, A., & Nogueira Rivera, C. (2004). Fundamentos del control de gestión empresarial. Ciudad de La Habana: Editorial Pueblo y Educación.

Pérez Fernández de Velasco, J. A. (2010). Gestión por proceso. España: Alfaomega.

Trischler, W. E. (1998). Mejora del valor añadido en los procesos. Barcelona : Ediciones Gestión 2000, S.A.

Zaratiegui, J. R. (1999). La gestión por procesos: su papel e importancia en la empresa. No.330, España. Economía Industrial, Vol.6, págs. 81-88.

Autor:

Lic. Wilmer José Figuera Romero

Ing. Gustavo Marcelino Paz