Presupuesto empresarial

Gerencia y sistema presupuestario

Es un sistema de información compuesto de los elementos: preiniciacion, elaboración, ejecución, control y evaluación; los cuales conllevan al logro de los objetivos establecidos en un plan.

La eficiencia y la productividad se materializan en utilidades monetarias que dependen en grado sumo de la planificación. La Gerencia es dinámica si recurre a todos los recursos disponibles, y uno de ellos es el sistema presupuestario, el cual, empleado de manera eficiente, genera grandes beneficios. El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, y el camino que debe recorrer la gerencia al encarar las responsabilidades siguientes:

Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas de los inversionistas.

Interrelacionar las funciones empresariales (compras, producción, distribución, finanzas y relaciones industriales) en pos de un objetivo común mediante la delegación de la autoridad y de las responsabilidades encomendadas. Fijar políticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no cubran con las metas que justificaron su implantación.

El Presupuesto y el Proceso de Dirección:

La función de los buenos presupuestos en la Administración de un negocio se comprende mejor cuando esto se relacionan con los fundamentos de la Administración misma o sea, como parte de las funciones administrativas: Planeación, Organización, Coordinación, Dirección y Control.

La Planeación y el Control, como funciones de la gestión administrativa, son rasgos esenciales del Proceso de elaboración de un Presupuesto. Además, la organización, la coordinación y la dirección permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos.

El Control Presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de unos límites razonables, mediante él se comparan unos resultados reales frente a los Presupuestos, se determinan variaciones y se suministran a la Administración elementos de juicio para la aplicación de acciones correctivas sin presupuesto la dirección de una Empresa no sabe hacia cual meta debe dirigirse, no puede precisar los campos de la inversión que merecen financiarse.

La Ausencia de Presupuestos imposibilita cuestionar los resultados conseguidos en cuanto a venta, abastecimientos producción y/o utilidades

Preparación e instalación de un sistema presupuestario

Requisitos para la instalación de un Sistema Presupuestario

• En cuanto a los factores de origen externo:

• La competencia nacional e internacional.

• La demanda del mercado, la reputación de la organización, la calidad del producto o servicio.

• La inflación, el tipo de cambio y las políticas económicas.

• En cuanto a los factores de origen interno:

• Manual de organización y funciones.

• Sistema contable.

• Sistema de control interno.

• Duración del periodo contable y periodo del presupuesto.

• Manual de presupuestos.

• Comité y director de presupuestos.

• Motivación del personal hacia el proceso.

• Estándares.

• Normas y leyes que rigen a la organización.

• Informes.

• Condiciones económicas y financiera de la entidad

Los más importantes son:

• Manual de presupuestos: Es un conjunto de instrucciones escritas que dictan las normas y procedimientos para elaborar, ejecutar, controlar, y evaluar el presupuesto. Tienen como fin documentar el proceso. Sirve de guía integral para la actividad presupuestaria.

El manual de presupuesto debe abarcar:

• Objetivos del plan presupuestario.

• Organización a través de la cual funcionara el presupuesto.

• Deberes y responsabilidades del comité de presupuesto.

• Duración del periodo presupuestario.

• Procedimientos para la elaboración y aprobación del presupuesto.

• Fechas en las que deberán estar listas las cedulas e informes presupuestarios.

• Procedimiento para verificar el cumplimiento del presupuesto.

• Cedulas y demás procedimientos necesarios para la confección del presupuesto.

• Comité de Presupuestos: Grupos de personas. Generalmente quienes tienen mayor autoridad en un departamento o sección; quienes fijan las políticas básicas que regirán para la programación de las operaciones.

Beneficios que se obtienen:

• Coordinación de ideas.

• Compromiso en la ejecución de los objetivos.

• Mayor participación del personal.

• Despierta el interés del personal para el logro de los objetivos.

Funciones del comité de presupuestos:

• Recibir los presupuestos parciales de cada departamento, analizarlos y hacer las observaciones financieras.

• Estudiar los cambios de los presupuestos parciales.

• Aprobar el presupuesto general de la empresa.

• Considerar y aprobar los cambios que se propongan al presupuesto general, una vez iniciado.

• Recibir informes sobre la ejecución del presupuesto.

• Recomendar medidas cuando sean necesarias.

• Director de presupuestos: Es una figura que tiene a su cargo facilitar el optimo desenvolvimiento del ciclo presupuestario.

Funciones:

• Preparar el manual de presupuestos.

• Recoger la información de los departamentos.

• Facilitar al comité la información.

• Informar a los departamentos sobre los cambios.

• Coordinar la interrelación de los datos entre los diferentes departamentos.

• Realizar comparaciones entre lo real y lo presupuestado.

• Presentar los estados financieros proyectados.

• Supervisar el proceso presupuestario.

Metodología a seguir para la implementación e instalación de un sistema presupuestario:

• Ejercer una labor de concientización, haciendo notar tanto las ventajas como las limitaciones.

• Determinar las características propias de la empresa a través de un diagnostico general que permita diseñar la planificación.

• Definir las actividades que realizaran las personas encargadas de formular el presupuesto y designar el comité de presupuestos.

• Definir las etapas a seguir en su preparación, bien sea para un sistema nuevo o para uno ya implementado.

• Elaborar un manual de presupuestos.

• Conocer las herramientas a las cuales se puede recurrir.

Etapa de la Preparación del Presupuesto:

Primera Etapa. Preiniciación:

En esta etapa se evalúan los resultados en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de los principales empleados para calificar la gestión gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en el mercado, etc.), se efectúa la evaluación de los factores ambientales no controlados por la dirección y se estudia el comportamiento del planeamiento, estratégico y táctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones.

Segunda Etapa. Elaboración del Presupuesto:

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismo adquieren dimensión monetaria en términos presupuestales, precediéndose según las pautas siguientes:

En el campo de las ventas, su valor se subordinará a las perspectivas de los volúmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se tomarán decisiones inherentes de los medios de distribución, los canales promocionales y la política crediticia.

En el frente productivo se programaron las cantidades a fabricar o ensamblar, según los estimativos de venta y las políticas sobre inventarios.

Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en términos cuantitativos y monetarios.

Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, según los criterios de la remuneración y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos deben preparar el presupuesto de la nómina en todos los órdenes administrativos y operativos.

Los proyectos de inversión especiales demandarán un tratamiento especial relacionado con la cuantificación de recursos.

Es competencia de los encargados de la función presupuestal recopilar la información de la operación normal y los programas que ameritan inversiones adicionales.

Tercera Etapa. Ejecución:

En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la "puesta en marcha de los planes" y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados, con el comité de presupuestos como el principal impulsar, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocados a su disposición, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas.

Cuarta Etapa. Control.

Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso sería parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrón de medida.

Quinta Etapa. Evaluación:

Al culminar el período de presupuestación se prepara un informe crítico de los resultados obtenidos que contendrá no sólo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las etapas iniciales y reconocer los éxitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en presupuestos.

Presupuesto de ventas

El primero de todos los presupuestos a desarrollar por la empresa es el de ingresos, siendo responsable de su planeación y control la persona cabeza del área. Es el más importante de todos los presupuestos ya que en el descansan todos los demás debido a que sus objetivos condicionan las decisiones que afectan la situación financiera de la empresa.

Definición

El Presupuesto de Ventas es la predicción de las ventas de la empresa que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real proyectado por una empresa, éste cálculo se realiza mediante los datos de demanda actual y futura.

• Este presupuesto a veces conocido como un plan de penetración de mercado, comprende todas las actividades del área de mercadeo, por lo tanto, lo podemos definir como una estimación anticipada de los ingresos y egresos ocasionados por dicha.

• El presupuesto de ventas implica estimar futuros niveles de ingresos y gastos de ventas y, en consecuencia, las contribuciones de utilidades que hace la función de ventas y además se relaciona con reducción de costos y aumento de la eficiencia en ventas.

Importancia

El plan financiero de una empresa comienza con el presupuesto de ventas, el cual es la base de todo el programa presupuestal, ya que las ventas constituyen la principal fuente de fondos de una empresa. Deben soportar los Costos y Gastos.

Se deben desarrollar presupuestos de ventas a corto y largo plazo, detallado y específico el primero y en forma general el segundo.

Procedimiento para Elaborar el Presupuesto de Ventas

Elaborar el presupuesto de ventas es un proceso secuencial de toma de decisiones que implica una serie de pasos ordenados, los cuales se relacionan estrechamente con las etapas de la planeación en administración de ventas. Pasos en la aprobación del presupuesto:

Análisis de la Situación

Los gerentes de ventas vinculados al presupuesto de ventas tienen que conocer los hechos. Querrán dar un vistazo a la magnitud de las diferencias presentadas en el pasado entre las cifras presupuestadas y las cifras reales y establecer las razones de esas diferencias. La experiencia fruto de los errores de años anteriores permite pulir los aspectos procedimental y conceptual del presupuesto de ventas. Los presupuestos pueden, cambiarse.

Identificación De Problemas Y Oportunidades

Los problemas y las oportunidades que se presentan en la administración de ventas surgen del análisis de la situación. Estas amenazas y desafíos potenciales y reales tienen que evaluarse y dirigirse a determinar qué probabilidad tienen de ocurrir y cuál será la gravedad de su impacto.

Aquello que un gerente de ventas considera un problema, a otro puede parecerle un desafío fascinante. Cualquiera que sea el caso, este segundo paso del presupuesto de venta es real: enfrentar los hechos.

Elaboración del Pronóstico de Ventas

Los métodos para pronosticar difieren entre sí. De hecho, una misma firma puede utilizar varios métodos y no es poco común hacer un esfuerzo combinado.

• Las proyecciones se hacen con respecto a los niveles de ventas anticipados por territorio, producto y tipo de cuenta, con base en los supuestos de planeación acerca de las condiciones futuras del ambiente.

• El pronóstico de ventas que surge es una mezcla de la imagen ampliada que ha suministrado el sistema de información de marketing y los estimativos hechos por los vendedores. Se expresa en unidades y en dinero, de manera que las últimas comparaciones frente a los resultados reales pueden ayudar a los gerentes a analizar si las varianzas que se observan se deben a diferencias de cantidad o de precio.

Formulación de los Objetivos de Ventas

Los objetivos de ventas deben desarrollarse de manera satisfactoria, que dé a los individuos afectados la oportunidad de participar y ser escuchados.

No obstante, estar de acuerdo con estos objetivos no es suficiente para tener éxito. Los objetivos tienen que ser prioritarios, válidos y contar con los recursos adecuados. Ser prioritarios significa que debe establecerse un índice de necesidad según el orden de importancia en el cual deben lograrse los diferentes objetivos. Esto incluye examinar sus posibles consecuencias en las utilidades.

Cuando se miran desde una perspectiva de costo / beneficio, tienen que descartarse muchos objetivos que, en principio, se consideraron muy importantes. La validez se refiere a una investigación sobre la posibilidad de lograr los objetivos que subsistan, los cuales pueden producir objetivos adicionales inaceptables. Al final, sólo quedan los objetivos que se consideren valiosos, útiles o factibles.

Determinación de las Tareas de Ventas

La gerencia de ventas y los vendedores tienen que llevar a cabo una amplia gama de actividades de ventas que van desde reclutamiento hasta evaluación, y desde la consecución de clientes potenciales hasta el servicio posventa.

• Esta responsabilidad representa un reto significativo porque saber dónde se quiere estar y cómo llegar allí son dos asuntos diferentes.

• Tienen que examinarse las opciones, proyectarse los impactos de ventas y ganancias, y considerarse su probabilidad.

Especificación de los Recursos Necesarios

Se determinan los recursos que se necesitarán para implementar las actividades proyectadas y lograr los objetivos deseados. Estos recursos incluyen contratar vendedores, de manera temporal o indefinida, y contar con los elementos necesarios para apoyarlos, como automóviles, Laptops y ayudas audiovisuales de ventas para fábricas e inventarios.

Realización de las proyecciones

En este nivel pueden reunirse los objetivos, las tareas y los recursos de ventas en un todo coherente. Las entradas y peticiones de las diferentes unidades de la función de ventas se unen e integran en un paquete completo. Para lograr un producto final sólido, se requieren una coordinación y una revisión cuidadosas de los aspectos que integran el presupuesto de gastos de ventas y el presupuesto total.

Presentación y Revisión

La gerencia de ventas tiene que presentar y defender su propuesta de presupuesto ante la gerencia general. Tiene que justificar su solicitud basada en el argumento de fondos insuficientes, para competir con otras partes de la organización.

Los ejecutivos de alto nivel faltarían a sus obligaciones si no enfrentaran la propuesta presupuestal de la gerencia de ventas. Algunos gerentes de ventas piden, de manera deliberada, más fondos de los que esperan recibir; aunque la ética de esta actitud es cuestionable, hacer peticiones iniciales infladas puede ser una necesidad en algunas firmas.

Los presupuestos de ventas y de gastos de ventas tienen que ajustarse al presupuesto corporativo general y estar en coordinación con sus otros componentes: los presupuestos de producción y de compras.

Modificación y Corrección

Es posible que la gerencia de ventas se vea vinculada a una serie de sesiones de compromiso. La gerencia de ventas puede ajustar las metas y los presupuestos de ventas, como reflejo de su evaluación de las necesidades de la corporación y del verdadero potencial del mercado. Esas modificaciones también se incluyen en el presupuesto de gastos de ventas.

La gerencia general puede decidirse por canalizar el apoyo que no se otorga hacia investigación y desarrollo o hacia la adquisición de nuevos negocios, en lugar de entregar a la organización de ventas todos los fondos que pide en el presupuesto. La función de ventas, en consecuencia, puede terminar con menos de la cantidad que pidió en su solicitud original.

Aprobación del Presupuesto

Por lo general, se aprueban los niveles finales de los presupuestos de ventas y de gastos de ventas. En este proceso del presupuesto de ventas permite que la administración de ventas actúe cuando entra en vigor el nuevo periodo de planeación. La distribución de las cantidades aprobadas para tareas específicas queda implícita en la autorización. Las cifras del presupuesto se comparan con las cifras reales a intervalos regulares; las desviaciones entre ellas se anotan e investigan.

Aunque el procedimiento del presupuesto de ventas es un ritual cada año, el proceso de apoyo es continuo y cíclico. Los hallazgos que se hacen en las revisiones periódicas, dentro del año del presupuesto, ayudan al análisis de la situación del año siguiente. 

Factores que Afectan el volumen de las Ventas

Factores de Ajuste.

Se refieren aquellos factores por causas fortuitas accidentales que influyen en la predeterminación de las venta estos pueden ser de efecto perjudicial o de efecto saludable.

Los primeros son aquellas que afectaron en decremento las ventas del periodo anterior y que obviamente deberán tomarse en cuenta para el presupuesto de los ingresos del ejercicio siguiente como ejemplo de estos factores se puede citar los siguientes:

• Huelga.

• Incendio.

• Inundación.

• Rayo.

Los segundos son aquellos que afectaron en beneficio del periodo anterior y que posiblemente no vuelvan a ocurrir como por ejemplo: Productos que no tuvieron competencia, contratos especiales de venta, situaciones o políticas, etc.

Factores de Cambio.

Se refieren aquellas modificaciones que van efectuarse y que desde luego, influirán en las ventas tales como:

• Cambio de material.

• Cambio de productos.

• De presentación.

• Rediseños.

• Cambio de producción.

• Adaptación de programa de producción.

• Mejoras de situaciones de la empresa.

• Cambio de mercados.

• Cambios en los métodos de venta.

• Mejores precios.

• Servicios.

• Publicidad.

Factores de Crecimiento.

Estos factores se refieren al desarrollo en las ventas, tomando en cuenta factor efectuados por la propia empresa como lo es los créditos independientemente de otras ramas productivas con las que lógicamente se tendrá un incremento en las ventas. Por ejemplo.

• Superación de ventas

• Desarrollo

• Expansión

• Crédito Mercantil

Fuerzas Económicas Generales.

Representan una serie de factores externos que influyen en las ventas y estos factores son un estado de situaciones y no algo preciso de las cuales se abren términos cualitativos surgiendo en problema cuando se hace referencia a términos cuantitativos.

Para determinar este factor se deben obtener datos proporcionados por instituciones de crédito, dependencias gubernamentales y organismos particulares que preparan índices de las fuerzas económicas generales, aportando datos, tales como, precios, producción, ocupación, poder adquisitivo de la moneda, finanzas, informes sobre el banco, ingresos de y producción nacional, ingreso per cápita, por clase, por zona, etc.

Influencia administrativa.

Es de carácter interno de la entidad económica refiriéndose a las decisiones que deben tomar los directivos de la misma, después de considerar los factores específicos de ventas y los factores específicos generales que desde luego repercuten en forma directa en el presupuesto de ventas dichas decisiones pueden optar por cambiar la naturaleza o tipo de producto, estudiar, nueva política de mercados, aplicar otra política de publicidad, variar la política de producción, de precios, etc.

El objetivo de determinar este tipo de factores es, básicamente, ajustar las ventas del período contable inmediato anterior para dejarlas libre de desviaciones, en otras palabras, ajustarlas a condiciones normales de operación

Métodos

Estimaciones Directas de Agentes y Vendedores

Según los lineamientos de este método, los vendedores deben ser instruidos para formular analíticamente su estimación de ventas en unidades, por cliente, zona (geográfica), distrito (agente), líneas de producto y periodo.

Se caracteriza por ser un método formal cuya guía son datos analíticos del pasado y cuya base son los compromisos cliente – entidad, siendo de la misma naturaleza los presupuestos parciales a que se llegan, los cueles deben concentrarse para obtener el sumario de ventas.

Método Económica – Administrativo

Fue desarrollado por los autores W. Reutenstruch y R Villers, con base en una fórmula que, partiendo de las ventas por medio de factores específicos de ajustes y de influencia desde los puntos de vista económico y administrativo.

Las mas complicado en la aplicación de ese método reside en allegarse, ordenar y valuar la información interna y externa requerida, básicamente los datos económicos. Normalmente su fuente de datos son cifras globales del período contable en curso o el inmediato anterior y, se llega a cifras de la misma naturaleza; es necesario analizar básicamente por producto, período, zona y distrito.

Teóricamente es aplicable a cualquier tipo de entidad; sin embargo, podría resultar costoso para entidades medianas y pequeñas; su ventaja fundamentalmente es completividad, siendo uno delos más técnicos y reflejándose esto en mayor exactitud. La formula por medio de la cual se le da efecto a este método, es:

Pv = [ ( Vp ± F ) E ] A

Pv = Presupuesto de Ventas.

Vp = Ventas del período contable en curso o del inmediatamente anterior = período base.

F = Factores Específicos.

E = Fuerza Económicas Generales.

A = Influencia de la Administración.

Presupuesto de gastos relacionados con las ventas

El pronóstico de ventas es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. El hecho de pronosticar las ventas es una tarea que implica mucha incertidumbre Existe una multitud de factores que afectan las ventas, como las políticas de precio, el grado de competencia ínter e intra industrial, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones económicas, etc.

Sin embargo, muchas compañías grandes han desarrollado técnicas muy refinadas para efectuar sus pronósticos y pueden lograr regularmente una realización de ventas de 97% o 98%. La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento de ventas.Tanto en este como en los demás presupuestos, el análisis debe realizarse contemplando las tres fases fundamentales: previsión, presupuesto y control.Previsión de ventas.

Es el primer punto a establecer dentro del presupuesto integral, ya que constituye la definición del nivel de actividad en que la empresa va a desenvolverse. La determinación de que productos se van a vender, que cantidades, y a qué precios; son algunos de los objetivos prioritarios.

Su correcto cálculo facilita a largo plazo la elaboración de un programa de inversiones y financiación; a corto plazo permite la ejecución de un presupuesto de producción en función de una política de inventarios, y la obtención de un presupuesto de compras y de gastos comerciales, así como de gastos financieros.  Presupuesto de ventas, presupongo la cuantificación de los objetivos a alcanzar, como base se adopta el presupuesto anual, aunque su seguimiento obliga a dividirlo mensualmente. La estacionalidad de las ventas influye en el reparto realizado.El reparto se realizará por áreas geográficas y por vendedores, para lo cual habrá que desarrollar una distribución por nivel porcentual de ocupación de cada área o agente. La presupuestación final que se haga debe efectuarse por productos o líneas de productos.

El conjunto de variables analizadas dará una mezcla de productos heterogéneos con distintos márgenes unitarios, lo que puede ocasionar distorsiones en el margen total aunque se alcance la previsión en términos absolutos de ventas.Control de ventas, el control efectivo puede realizarse mediante el cálculo de desviaciones entre lo presupuestado y lo real, por períodos, por áreas y vendedores, y por productos

El presupuesto de ventas se puede resumir así:

Presupuesto de Ventas = volumen de ventas estimado x precio unitario esperado

Ventajas del presupuesto de ventas.

• Mejorar la penetración en el mercado.

• Elevar la efectividad en ventas.

• Anticipar las peticiones del consumidor.

• Conocer la necesidad de nuevos productos.

• Saber de las estrategias de la competencia.

• Evaluar los canales de distribución.

• Anticipar pedidos a subcontratistas.

• Fijar el nivel de actividad del negocio.

• Dimensionar el equipo de ventas.

Presupuesto de producción e inventarios

El presupuesto de producción determina el número de unidades por cada producto a fabricarse para satisfacer las ventas planeadas a través de niveles de inventarios apropiados y a los costos que permitan obtener beneficios esperados.Debe existir un equilibrio entre ventas, inventarios y producción para que el presupuesto cumpla con el objetivo de proveer los bienes o servicios en condiciones óptimas de cantidades y costos.

El responsable de producción es el Director o Gerente de planta, quien debe conocer y manejar:

· Capacidad de la fábrica· Capacidad del personal· Disponibilidad de materiales· Limitaciones técnicas· Limitaciones de inversión· Costos de elementos productivos

Los pasos a seguir en la planificación de la producción pueden ser:

· Determinar el nivel de inventario por producto de acuerdo al plan de ventas y las necesidades de rotación de inventarios.· Necesidad de producción total y por producto· Análisis de capacidad de producción· Determinar la complejidad y duración de los procesos de fabricación· Revisar las condiciones de instalaciones de la fábrica· Elaborar el presupuesto de materia prima· Elaborar el presupuesto de mano de obra· Elaborar el presupuesto de Gastos de Fabricación· Elaborar el presupuesto de inversiones (compras de maquinaria, repuestos)

El presupuesto de producción se calcula:

Presupuesto de producción

= Ventas presupuestadas (unidades)+Inventario final de artículos terminados deseado- Inventario inicial de artículos terminados

Presupuesto de compras y materiales directos

La materia prima es un elemento que constituye de mayor incidencia en los costos de los productos fabricados, por esta razón la elaboración del presupuesto de materia prima tiene como objetivo determinar las necesidades de materia prima con un nivel adecuado de inventarios y una razonable compra de la materia prima.

El momento de determinar la necesidad de materia prima existen casos en los que la calificación de los materiales a utilizarse pueden tener dificultades como:

· La conformación del producto.· Los nuevos productos.· Los lotes de producción.· Los porcentajes de desperdicios.

El presupuesto de compras de materia prima es uno de los primeros presupuestos de costos que debe prepararse, ya que las cantidades por compras y los planes de entrega deben establecerse rápidamente, para que los materiales estén disponibles cuando se necesiten.

Por lo general se dispone de una hoja de especificaciones o formulación para cada producto que muestre el tipo y la cantidad de cada material directo por unidad de producción.

Con base a esa lista, el departamento de compras prepara los programas de compras y entregas, los que deben estar en estrecha combinación con el presupuesto de producción y con los programas de entrega del proveedor.El presupuesto de suministros de materiales indirectos se incluye en el presupuesto de los costos indirectos de fabricación.

Para la elaboración del presupuesto de compras se requiere contar con la siguiente información:

· Presupuesto de producción en unidades· Inventario final de materia prima en unidades· Inventario inicial real en unidades· Precio de compra por unidad

Presupuesto requerimiento Materia Prima

= Producción presupuestadax requerimiento por unidad de materia primaPresupuesto de compras de materia prima

= Requerimiento de materia prima+ Inventario final deseado de materia prima= Necesidad total de materia prima-Inventario inicial de materia prima= Total compras presupuestadas (unidades)x costo unitario de materia prima= Presupuesto de compras (valorado)

Presupuesto de mano de obra (PMO)

Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada. Es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.

Componentes.

• Personal diverso

• Cantidad horas requeridas

• Valor por hora unitaria.

El presupuesto de mano de obra debe estar en armonía con la planificación realizada para la producción de unidades a fabricarse, razón por la cual es necesario que este presupuesto se realice especificando horas y costo de mano de obra por tiempo y por producto.

A pesar de que la incidencia en el costo total no sea significativa, su revisión y utilización futura será determinantes para el manejo y rendimiento de la producción, para lo cual es necesario considerar los siguientes aspectos

1. Administración de mano de obra.

Necesidad de trabajadores calificados o no.Contratación y entrenamiento.Negociación con el sindicato.Administración de sueldos y salarios.

2. Determinación del costo de mano de obra.

Clasificación en mano de obra directa o indirecta.Costos normales y extraordinarios.Métodos de pago de los salarios.Determinación del listado de mano de obra a utilizarse.Disponibilidad de tiempos estándares o predeterminados.Revisión del registro de costos históricos.

3. Inclusión de sistemas de mejoramiento de la eficiencia en la mano de obra.

Estudio de tiempos y movimientos Costos estándaresEstimados directos del supervisorEfectividad en la contrataciónEntrenamiento y adiestramientoPlan de permisos y bonificaciones especiales por resultadosInforme de horas efectivas trabajadasDeterminación de los costos de mano de obra por tipo de producto

Desarrollo del presupuesto de mano de obra

En el desarrollo del presupuesto de mano de obra se debe considerar los siguientes aspectos:

• 1. El tiempo necesario para fabricar una unidad de producto2. Costo de mano de obra que en presupuestos se denomina tasa salarial

El tiempo necesario esta dado por el Gerente de producción a través de experiencias anteriores, estudio de tiempos y movimientos, tiempos estimados por los supervisores de producción o por la contratación de un grupo asesor externo.

La tasa salarial resulta de la suma de los sueldos más bonificaciones sociales, bonificaciones alcanzadas por contrato colectivo, todo esto dividido para las horas que tiene el mes. Es necesario establecer además una tasa salarial promedio clasificando a los obreros de acuerdo a su sueldo percibido en cada departamento o proceso, considerando su mayor o menor eficiencia.

El presupuesto de mano de obra se calcula de la siguiente forma:

Presupuesto mano de obra

= Producción presupuestadax horas mano de obra por producto= Total horas mano de obra presupuestadax costo por hora de mano de obra= Presupuesto de mano de obra

Tipos de presupuesto de mano de obra.

Presupuesto de Mano de Obra Directa (MOD)

Comprende los estimados de las necesidades de mano de obra directa necesarias para producir los tipos y cantidades de productos planeados en el presupuesto de producción. Este presupuesto debe ser desarrollado en términos de hora de mano de obra directa y de costo de mano de obra directa.

Es necesario separar los costos de MOD de los costos de MOI por las siguientes razones:

• Conocer la cantidad de HMOD necesaria.

• Conocer el número de empleados requeridos para satisfacer le producción.

• Conocer el costo de MOD por cada producto.

• Conocer las necesidades de efectivos.

• Establecer una base para el control.

Presupuesto de Mano de Obra Indirecta (MOI).

Se determina dependiendo del organigrama de la empresa, en el cual la mano de obra indirecta se identifica plenamente. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación.

Presupuesto de costos de fabricación

En todas las actividades existen costos y cargos que se los puede identificar a que producto o servicio en particular corresponden, sin embargo, existe un grupo de costos y gastos (fijos y variables) que sirven para la producción, pero que su identificación específica respecto a qué producto o bien corresponde es difícil precisar. Si la administración desea eliminar distribuciones de los costos y gastos indirectos que provoquen bienes o servicios subsidiados en perjuicio de otros, se debe procurar definir criterios de asignación de costos que arrojen valoraciones de productos y/o servicios más ajustados a la realidad, ya que sobre esa base se tomarán decisiones.

A continuación se presentan grupos de costos que por su influencia e interpretación en los presupuestos requieren ser analizados en detalle:

1. Costos fijos, variables, semivariables.2. Costos directos e indirectos.3. Costos controlables y no controlables.Los problemas usuales en el manejo de la carga fabril están en la determinación de las bases de distribución.

a) Departamento de servicios

– Reparación y mantenimiento – Nº de horas reportadas- Departamento de energía – Kw por hora- Departamento de compras – Nº de pedidos- Administración de planta – Nº de empleados