La evaluación del desempeño

Introducción

La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del valor que una persona demuestra, por sus características personales y/o por sus departamentos, a la organización de la que forma parte, expresada periódicamente conforme a un preciso procedimiento conducido por una o mas personas conocedoras tanto de la persona como del puesto de trabajo.

Si bien la evaluación del desempeño tiene diversos usos, uno de los mas habituales es el relacionar el desempeño con la retribución; mas concretamente, con la parte variable de la misma. Mientras que la valoración de puestos da lugar a la parte fija, la contribución individual se vincula a la variable. Con ello se logra que la retribución, en su conjunto, sea el resultado de la contribución, y se tienda al principio de la equidad.

La evaluación del desempeño es un proceso continuo, resultado de la cultura de la organización, más concretamente es el resultado de una cultura de objetivos que se concreta en una o dos entrevistas anuales – como mínimo suelen realizarse una entrevista completa al año y una de seguimiento a los seis meses -, en las que, en sus modalidades habituales, solo intervienen evaluador (inmediato superior) y evaluado, y en las que se hace referencia, exclusivamente, a las actuaciones del trabajador durante el periodo evaluado. No deben, por tanto hacerse referencia en la entrevista a cuestiones pasadas, solo al periodo evaluado.

La evaluación del desempeño es un procedimiento sistemático idéntico para todos los miembros de la organización – todos son evaluados por sus resultados (objetivos de orientación cuantitativa y/o por sus actitudes (objetivos cualitativos o competencias) -: con ello se logra que todos los afectados conozcan los criterios de evaluación y que se establezca una uniformidad de actuación que ayude a interiorizar el sentido de equidad en el proceso.

El interés por la evaluación de los trabajadores ha sido siempre preocupación de la Asociación Económica Internacional (AEI), representada por la sociedad mercantil francesa Bouygues Bâtiment Internacional (BYBAT), por la parte extranjera, y por la Unión de Construcciones Militares (UCM), por la parte cubana.

En este sentido y dentro del marco de la Transferencia de Tecnologías, el socio extranjero nos ha transferido su forma de evaluar su capital humano, expresada a través de la Entrevista de Apreciación Anual la que se aplica en la AEI hace ya tres años. En este trabajo se mostrará el procedimiento aplicado para su implantación e implementación.

Desarrollo

La transferencia de tecnología debe proporcionar al comprador un conjunto escrito u oral de conocimientos que le permitan utilizar, en las mismas condiciones que el vendedor, un conjunto de herramientas, tecnologías y procedimientos. Con este conjunto de conocimientos, el comprador debe poder producir en las mismas condiciones que el vendedor y la produccion obtenida debe poder convertirse en una operación rentable (Rouach, 1999). Asimismo plantea que el suministro de tecnología puede hacerse a través de distintas modalidades, entre ellas la transferencia de know how.

La evaluación del desempeño es un procedimiento de expresión de juicios de manera sistemática y constructiva (Gan y Triginé, 2006). Según estos autores se trata de establecer un sistema objetivo, sistemático y constructivo, tratando de hacer conocer a los evaluados cuales son sus puntos fuertes y débiles, para conseguir un afianzamiento de los primeros y una progresiva extinción de los últimos. Otros autores como Bohlander y Snell (2008) coinciden en que la evaluación del desempeño es una herramienta que se diseña para ayudar a los empleados a entender sus funciones, objetivos, expectativas y éxito en el desempeño, considerando la cultura organizacional y las reales necesidades de cada organización.

Por su parte Whetten y Cameron (2005) plantean que la entrevista de evaluación del desempeño por lo general es parte de un sistema de evaluación profesional más grande. La meta de este sistema es evaluar al miembro de una organización y a menudo proporcionar retroalimentación a un subordinado acerca de las formas de mejorar el desempeño en un puesto. En este sentido Mosley, Megginson y Pietro (2005) sostienen que la entrevista de evaluación es una forma de satisfacer dos aspectos: la necesidad que tienen las organizaciones de no tener un mal desempeño y la necesidad de los trabajadores de no tener revisiones malas.

Dessler (2001) señala que se evalúa el desempeño por cuatro razones:

• 1. Proporcionar información para tomar decisiones en cuanto a los ascensos y los sueldos

• 2. Ofrecer la posibilidad de que el jefe inmediato y el subordinado repasen la conducta laboral de este último. Esto permite, a su vez, que los dos elaboren un plan para corregir las deficiencias que haya descubierto la evaluación, y para reforzar lo que se está haciendo bien.

• 3. Permitir a la evaluación formar parte del proceso de la empresa para planificar las carreras, porque ofrece la posibilidad de repasar los planes de carrera de la persona, a la luz de las virtudes y defectos que ha exhibido.

• 4. Ayudar a administrar el desempeño de la organización y a mejorarlo.

Bohlander y Snell (2008) reconocen la existencia de múltiples candidatos para evaluar el desempeño de una persona debido a la complejidad de los puestos de hoy en día y que a menudo es poco realista suponer que una persona puede observar y evaluar por completo el desempeño de un empleado. Por ejemplo el jefe inmediato, los colegas, los miembros del equipo, los proveedores, etc. Este tipo de evaluación se conoce con el nombre de Evaluación multifeedback.

Puchol (2005) señala que a pesar de las grandes ventajas que se pueden extraer de la evaluación del desempeño, también se pueden plantear algunos problemas como son:

• Efecto halo, estereotipos, prejuicios, tendencia central, diferencias de criterios entre los distintos evaluadores, excesiva benevolencia o rigor por parte del evaluador.

• Dar un peso excesivo, positivo o negativo, a un hecho aislado, sin considerar cual ha sido el comportamiento habitual a lo largo de año.

• Falta de experiencia como entrevistador del jefe inmediato.

• Excusa de que esta técnica consume mucho tiempo.

En la actualidad se emplean diversos métodos y formatos para evaluar el desempeño, los cuales han sido diseñados para medir los rasgos, la conducta y los resultados. Los rasgos, son los aspectos estables del carácter de las personas, están estrechamente relacionados con la personalidad. Algunos de ellos que se relacionan con el trabajo son el entusiasmo, la confiabilidad y la honradez. La conducta o actividad, es lo que hacen las personas en el trabajo, y comprende aspectos tales como trabajar con ahínco, mantener limpia el área de trabajo, tener siempre un buen aspecto y mostrar interés por la calidad y el buen departamento al cliente. Los resultados es lo que logran las personas o los objetivos que alcanzan. Cuando se aplica el sistema de administración por objetivos, la evaluación del desempeño consiste, en gran medida, en revisar si las personas han alcanzado sus objetivos o no (DuBrin, 2000).

Está claro entonces que el propósito de la evaluación del desempeño como se plantea en la NC 3000:2007 es la "medición sistemática (por el jefe inmediato)[1] del grado de eficacia y eficiencia con el que los trabajadores realizan sus actividades laborales durante un período de tiempo determinado y de su potencial desarrollo, y constituye la base para elaborar y ejecutar el plan individual de capacitación y desarrollo".

Experiencias obtenidas en la AEI UCM-BYBAT

Con la creación de la AEI en noviembre del 2000, la primera herramienta de evaluación que se implantó fue un Plan de Sustitución de Expatriados, específicamente en el primer proyecto de construcción del Hotel Pesquero, que respondían a las preguntas siguientes:

• ¿Qué? Precisión del tema o conocimiento a transferir.

• Objetivos. Se establecían los objetivos de aprendizaje

• ¿A quien? Destinatario(s) de la evaluación

• ¿Por quien? La persona que se encargaría de la transmisión

• ¿Cuándo? Se definía para cada objetivo la fecha de cumplimiento en el año

• ¿Cómo? Se establecía la manera en que se transmitía el conocimiento

• Indicadores de seguimiento. Se precisaba cómo se iba a medir el progreso del evaluado.

Este plan se estuvo confeccionando y siguiendo hasta el 2005. A partir de ese año, se sugiere por parte del socio extranjero la aplicación de una ficha de evaluación del desempeño y se toma la ficha de Entrevista de Apreciación Anual que se utiliza en la Sociedad Bouygues para evaluar a todos sus empleados. A esta ficha se le hizo una adaptación a nuestro contexto y se lanzó de forma experimental en la AEI ARCOS-BYBAT de Varadero en el 2005 y posteriormente, en el 2006, en la AEI UCM-BYBAT en el Cayo Santa María.

Esta ficha de Entrevista de Apreciación Anual venia a dar respuesta a uno de los Por cuanto de la Resolución 71/2003 para la Inversión Extranjera y Colaboración Económica, donde se establece lo siguiente: "Con el objetivo de establecer un mejor control en la importación y utilización de la asistencia técnica, que garantice que la adquirida sea la estrictamente necesaria, así como contribuya a formar técnicos cubanos, que en el futuro puedan sustituir dicha importación, (…)". Y también da respuesta al Decreto 281/2007 "Reglamento para la Implantación y Consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal" en cuyo Artículo 85, punto 37, se expresa:

"La evaluación del desempeño aplicada a los trabajadores es de particular importancia en los resultados de la empresa. Como órgano social, la empresa necesita conocer como se desempeña el personal; que metas nuevas han alcanzado; como crecen sus conocimientos, su ejemplaridad y los valores adquiridos; señalar las nuevas metas a alcanzar; entre otros aspectos que elevan el valor general de la empresa. Las evaluaciones se realizan por los jefes directos y deben ser de conocimiento de los trabajadores."

La aplicación de esta ficha de Entrevista de Apreciación Anual comenzó a aplicarse en la AEI UCM-BYBAT en el 2006 de forma experimental debido a que paralelamente existían otros modelos de evaluación del desempeño que solo hacían mediciones cuantitativas. La tabla 1 expresa la cantidad de fichas hechas por año respecto al total de trabajadores:

Tabla 1 Aplicación de la Ficha de Entrevista de Apreciación Anual en la AEI UCM-BYBAT

Aunque las cifras se aplicación de las fichas de Entrevista de Apreciación Anual no son satisfactorias, cuando se hace el seguimiento correctamente se aprecia la evolución de un trabajador dentro de la empresa en cuanto al puesto de trabajo que desempeña, las funciones inherentes a este puesto, los objetivos fijados para ese año, los puntos fuertes y de mejora en cuanto a las competencias y sobre todo quedan escritas las opiniones y compromisos de los evaluadores y evaluados, o sea el Jefe inmediato y el subordinado.

La entrevista de apreciación anual

Entre los objetivos de la creación de la Asociación Económica Internacional se encuentra como porcentaje de participación de la empresa Bouygues Bâtiment Internacional "Garantizar la aplicación de las tecnologías de punta de que disponga en la construcción" y la "Transferencia de know-how de (…), dirección, (…)". [2]Precisamente, uno de los instrumentos de gestión utilizados por la Dirección para la toma de decisiones es la evaluación del desempeño en este caso materializada en la Ficha de Entrevista de Apreciación Anual.

Esta ficha forma parte de las llamadas tecnologías "blandas" o gestionales (soft technology). El objetivo de dichas tecnologías es optimizar el funcionamiento de las organizaciones e instituciones se refiere a los conocimientos de tipo organizacional, administrativo y de comercialización excluyendo los aspectos técnicos.

Al estar la AEI certificada con la ISO 9001:2000 y posteriormente con la ISO 9001:2008, se hacía necesario estandarizar un proceso de evaluación de su fuerza de trabajo por las razones enumeradas anteriormente y como parte de las aportaciones que como socio de esta Asociación debía hacer la empresa extranjera (Bouygues Bâtiment International) se nos facilitó hacer una adaptación de su método de evaluación cuyo soporte es la ficha de Entrevista de Apreciación Anual (Anexo 1).

OBJETIVOS DE LA ENTREVISTA DE APRECIACION ANUAL

La entrevista anual es un momento privilegiado de intercambio entre un trabajador y su superior jerárquico. Este intercambio completa las entrevistas regulares que abordan temas o problemas cotidianos cada vez que aparecen (Driant, J. 2006). La entrevista anual responde a los objetivos siguientes:

• Hacer un resumen del año que termina,

• Hacer un análisis sobre el rendimiento, el profesionalismo, el potencial y los valores del trabajador y definir sus ejes de progreso,

• Fijar los objetivos para el próximo año,

• Permitir al trabajador proyectarse mas allá del año próximo y prever junto con el sus perspectivas de desarrollo y de evolución profesional.

La entrevista es útil para el trabajador, para el dirigente, para la empresa.

• Para el trabajador: Situarse y proyectarse en la empresa

• Para el dirigente: Optimizar el posicionamiento y la evolución del trabajador

• Para la empresa: Administrar mejor y valorizar sus recursos humanos.

La realización de la Entrevista de Apreciación Anual consta de tres etapas definidas como sigue a continuación:

Antes de la entrevista: Preparación

La entrevista tiene mecanismos demasiado importantes para ser improvisada. Por lo tanto hay que prepararla y prepararse:

• Con herramientas. Soporte de entrevistas precedentes, guía, expediente del trabajador en caso contrario…

• Resumiendo los hechos precisos del año que termina, los hechos ocurridos, las acciones cumplidas,

• Reflexionando en los objetivos a cumplir por el trabajador: objetivos del puesto de trabajo, transversales y de desarrollo personal,

• Haciendo abstracción de las consideraciones personales y emocionales,

• Estando listo para escuchar al otro,

• Previendo un lugar tranquilo con el fin de no ser molestados,

• Reservando dos horas en su fondo de tiempo (la disponibilidad es una condición de éxito de la entrevista).

Durante la entrevista: apreciación – orientación

Como evaluador:

• Invite a su trabajador a expresarse libremente,

• Déle el tiempo para expresarse su punto de vista (sin prisa ni interrupción),

• Hágale preguntas para captar bien sus pensamientos y para ayudar a profundizar la reflexión (quien, cuando, qué, donde, como) mas allá de las apariencias y evidencias,

• Pídale ejemplos prácticos (hechos, situaciones vividas) y reformule los puntos que podrían ser mal comprendidos,

• De su punto de vista de manera clara sobre los temas abordados, escogiendo formulaciones constructivas (enfocándolas en mejoras y soluciones)

Como evaluado:

• Decida expresarse (esta es su entrevista), no eluda un tema que sea personal, incluso si es delicado a abordar,

• Formule sus resentimientos, apoyando en hechos o situaciones vividas,

• Diga sus deseos de evolución y/o movilidad,

• Decídase a hacer preguntas a su responsable jerárquico y pedir precisiones.

Después de la entrevista: seguimiento

• Acción individual

El trabajador espera de su jefe inmediato una consideración de los temas tratados durante la entrevista. Espera igualmente que se le den soluciones o una respuesta clara a sus sugerencias o sus deseos. Las partes "Proyecto profesional" y "Formación" pueden ayudar al trabajador y a su jefe inmediato para este seguimiento. Si es necesario, el trabajador puede pedir una entrevista de seguimiento con su jefe inmediato durante el año.

• Acción colectiva

Los intercambios que tuvieron lugar durante la entrevista anual pueden tener un impacto para el departamento o la dirección. Para que se puedan aplicar acciones colectivas, las informaciones recogidas se transmiten a la Dirección y a la Dirección de Recursos Humanos. Estos datos recogidos son fundamentalmente para motivar las decisiones de formación, de evolución de carreras y de promoción. Es esencial por tanto respetar el circuito de fichas de entrevistas con el fin de que las informaciones importantes se puedan explotar.

Descripción de la ficha de entrevista de apreciación anual (modificada)

• 1. Informaciones personales

Este aspecto no presenta problema alguno y puede venir ya escrito en el momento de comenzar la entrevista.

• 2. Funciones actuales

Se precisa la misión global del puesto y se identifican sus principales responsabilidades y tareas. Existen otras responsabilidades que la persona debe cumplir (Sindicato, profesor adjunto…) y que deberían aparecer también.

• 3. Balance del año transcurrido

Consiste en la apreciación de los resultados obtenidos. Este balance se debe expresar de manera objetiva, cuantificada, etc., con un análisis de las dificultades encontradas en la proyección (objetivos fijados para el primer año) y la realización (objetivos alcanzados al final del año).

• 4. Evaluación de las competencias

Para la evaluación de las competencias indicándose los puntos fuertes y de mejora, el socio extranjero nos aportó un Referencial de Competencias (Anexo 2) y un Glosario de Competencias que fue un trabajo realizado entre el CEPIG y la empresa Bouygues Construction sobre los conocimientos y habilidades y las aptitudes personales más importantes para cada departamento. El objetivo de este referencial es ayudar a evaluar las principales competencias / cualidades / aptitudes del trabajador en la sección "Balance del año que termina" en la entrevista anual. En el glosario se establece una definición de cada competencia para una mejor comprensión de ellas.

• 5. Formaciones recibidas durante el año

Se hace una revisión de las formaciones recibidas durante el año con el fin de comprobar lo que les aportó en la ejecución de sus funciones o para su desarrollo profesional y para medir la eficacia de la acción de formación seguida.

• 6. Preparación

Se precisa el nivel de preparación que tiene el trabajador en su puesto actual asi como su potencial para ocupar otros puestos y de que puesto es reserva.

• 7. Valores a fomentar

Se precisa la adquisición de los valores emitidos por la empresa.

• 8. Apreciación global del año que termina

Se emite la opinión del evaluador y precisan otros puntos generales que sean importantes.

• 9. Objetivos para el próximo año

Se fijan los nuevos objetivos para el próximo año, en relación con la estrategia de la empresa. Estos objetivos pueden ser de dos tipos: los primeros los que contribuyan a lograr los de la empresa y los segundos los de progreso para acompañar la evolución del trabajador.

También se fijan las formaciones que necesita para cumplir con los objetivos fijados.

• 10.  Comentarios

Esta parte se reserva al evaluador y al evaluado para que expresen por escrito sus opiniones, señalamientos, compromisos y/o expresar su acuerdo o desacuerdo con algún punto específico.

La entrevista termina con un pie de firma para el Trabajador, el jefe Inmediato, el Jefe de Departamento. Seguidamente se le entrega la ficha original al Director de Recursos Humanos quien la firma y la archiva. Tanto el evaluado como el evaluador guardan una copia para ellos.

La dirección por objetivos aplicada a la evaluación del desempeño

Un aspecto relevante dentro de esta ficha es la inclusión de la Dirección Por Objetivos, cuya filosofía esencial es la orientación hacia los resultados. Según Mínguez, A. (2006) esto significa que cuanto más clara es la idea de lo que se pretende alcanzar, aumentan las posibilidades de alcanzarlo; si tenemos claro dónde ir, más posibilidades tenemos de llegar; lo importante es lo que conseguimos, no lo que hacemos y que es preferible transmitir a los demás sus responsabilidades antes de decirles lo que tienen que hacer.

Este autor plantea además que en el proceso de aplicación de la DPO en la Evaluación del Desempeño existen cuatro fases:

• 1. Definir los objetivos

• 2. Establecer planes de acción

• 3. Informar sobre los progresos conseguidos y

• 4. Evaluar los resultados

En términos generales la implantación del enfoque de la DPO facilita la coordinación entre las distintas áreas operativas de le empresa y mejora, de forma importante, la gestión de toda la organización, tanto si se aplica en una empresa como en un trabajador.

Conclusiones

• La evaluación del desempeño no es un fin en si mismo, sino una técnica de dirección, un medio para mejorar los resultados de los recursos humanos de la organización.

• La evaluación del desempeño trata de lograr diversos objetivos intermedios: mejoramiento del desempeño, decisiones de promoción, necesidades de capacitación y desarrollo, planeación y desarrollo de carreras.

• La evaluación del desempeño permite también rectificar errores en el diseño de los puestos, verificar inexactitudes en la información y enfrentar influencias externas que afectan el desempeño.

• La evaluación del desempeño son útiles para controlar la calidad del desempeño de los trabajadores.

Bibliografía

• BOHLANDER, G. y SNELL, S. (2008). Administración de Recursos Humanos. 14ª Edición. Cengage Learning Editores S.A., México.

• DESSLER, GARY (2001). Administración de personal. 8ª Edición. Pearson Educación, México.

• DRIANT, J. (2006). Entretien Annuel. CEPIG, Francia

• DU BRIN, ANDREW J. (2000). Fundamentos de administración. 5ª Edición. Internacional Thompson Editores, S.A., México.

• GAN, F. y TRIGINE, J. (2006). Manual de Instrumentos de Gestión y desarrollo de las personas en las organizaciones. Ediciones Diaz Santos. España.

• MINGUEZ VELA, A. (2005). Dirección practica de Recursos Humanos. 2ª Edicion. ESIC Editorial, Madrid, España.

• MOSLEY, DONAL C.; MEGGINSON, LEON C.; PIETRI, PAUL H. (2005). Supervisión: La practica del Empowerent, desarrollo de equipos de trabajo y su motivación. 6ª Edición. Cengage Learning Editores S.A., México.

• PUCHOL, L. (2005). Dirección y Gestión de los Recursos Humanos. 6ª Edición. Ediciones Diaz de Santos. España.

• WHETTEN, DAVID A. y CAMERON, KIM S. (2005). Desarrollo de habilidades directivas. 6ª Edición. Pearson Educación, México.

• Decreto 281:2007 del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros. REGLAMENTO PARA LA IMPLANTACION Y CONSOLIDACION DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL ESTATAL

• Resolución No 71/2003 PARA LA INVERSION EXTRANJERA Y COLABORACION ECONOMICA

• NC 3000:2007. SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADA DE CAPITAL HUMANO—VOCABULARIO.

• NC 3001:2007. SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADA DE CAPITAL HUMANO—REQUISITOS.

LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO,

AUTORES: JORGE GÓMEZ HERNÁNDEZ Y

RAFAEL TABARES NAYA

Enviado por :

Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.

"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"®

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Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2015.

"DIOS, JUAN PABLO DUARTE Y JUAN BOSCH – POR SIEMPRE"®

[1] Nota de los autores

[2] Contrato de Asociación Economiza Unión de Construcciones Militares-Bouygues Bâtiment International.