Importancia del presupuesto empresarial

Introducción

Este trabajo pretende resaltar la importancia del presupuesto como un elemento de planificación y control expresado en términos económicos financieros dentro del marco de un plan estratégico, capaz de ser un instrumento o herramienta que promueve la integración en los diferentes áreas que tanga al empresa, la participación como aporte al conjunto de iniciativas dentro de cada centro de responsabilidad y la responsabilidad expresado en términos de programas establecidos para su cumplimiento en términos de una estructura claramente definidos para este proceso.

El horizonte presupuestario es sin embargo a corto plazo ( de 1 año) y se consolida o tiene como finalidad la proyección de los estados financieros provisionales como son: el balance, el estado de resolución y el estado de flujo de efectivo.

¿Qué es un presupuesto?

Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.

FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS

• La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organización.

• El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.

• Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS

• Presupuestos: Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas

• Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.

• Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.

• Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

• Facilitan que los miembros de la organización.

• Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.

• Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.

• Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria

• Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.

• Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del presupuesto.

OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS

• Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.

• Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.

• Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.

FINALIDADES DE LOS PRESUPUESTOS

• Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.

• Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.

• Coordinar y relacionar las actividades de la organización.

• Lograr los resultados de las operaciones periódicas.

CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber:

• 1. Según la flexibilidad.

• 2. Según el periodo de tiempo que cubren.

• 3. Según el campo de aplicabilidad de la empresa.

• 4. Según el sector en el cual se utilicen.

• Según la flexibilidad

Rígidos, estáticos, fijos o asignados

Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector público.

Flexibles o variables

Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo de la presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos.

• Según el periodo de tiempo

A corto plazo

Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.

A largo plazo

Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.

• Según el campo de aplicación en la empresa

De operación o económicos

Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:

• Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos.

• Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas. La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales.

• Presupuesto de Compras

• Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.

• Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se incluye en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad son adecuados.

• Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe ser preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.

• Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".

Financieros

En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos:

• Presupuesto de Tesorería

Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fáciles de realizar. Se puede llamar también presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.

• Presupuesto de erogaciones capitalizables

Es el que controla, básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.

• 4. Según el sector de la economía en el cual se utilizan

Presupuestos del Sector Público

Son los que involucran los planes, políticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones.

Presupuestos del Sector Privado

Son los usados por las empresas particulares. Se conocen también como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.

PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACION

• 1. Principios de Previsión

• Predictibilidad.

• Determinación cuantitativa.

• Objetivo.

• 2. Principios de Planeación

• Previsión.

• Costeabilidad.

• Flexibilidad.

• Unidad.

• Confianza

• Participación.

• Oportunidad.

• Contabilidad por áreas de responsabilidad.

• 3. Principios de Organización

• Orden.

• Comunicación.

• 4. Principios de Dirección

• Autoridad.

• Coordinación.

• 5. Principios de Control

• Reconocimiento.

• Excepción.

• Normas.

• Conciencia de Costos.

MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACIÓN

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.

La presupuestación puede fracasar por diversas razones:

• Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.

• Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.

• Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización.

• Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.

• Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.

• Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se confían de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.

• Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.

• Cuando no se siguen las políticas de la organización.

CALENDARIO PRESUPUESTAL

Es la agenda en la cual se definen a través del tiempo la ejecución y el control (evaluación) del presupuesto. Depende del tipo de organización y puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual.

Organización del presupuesto

Toda organización al formular sus planes, deberá delimitar específicamente las atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cómo debe actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las demás personas. Un plan orgánico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha.

EL PRESUPUESTO DENTRO DEL PLAN ESTRATÉGICO

Se entiende por planificación al acto de preveer y decidir las acciones que nos puedan llevar hasta un futuro deseado, ahora bien al hablar de un plan estratégico nos referimos al proceso de establecer todos los futuros posibles y deseados (que queremos ser) a partir de un diagnostico interno (fortaleza y debilidades) y un diagnostico externo (amenazas y oportunidades), es decir un análisis estratégico de un entorno cada vez más cambiante así como los puntos altos y críticos de la empresa para a partir de ahí establecer los medios más adecuados (como

hacerlo) para conseguir nuestras metas, todo esto con la finalidad de establecer una posición más ventajosa con respecto a nuestros competidores.

El presupuesto representa la ultima etapa, es decir la de evaluación y control expresada en términos cuantificables (económico – financieros) de las diversas áreas o unidades de la empresa como parte de sus planes de acción a corto plazo (generalmente 1 año) todo esto enmarcado dentro del plan estratégico adaptado inicialmente por la empresa y determinando por la alta dirección.

CICLO PRESUPUESTARIO

Dentro del ciclo presupuestario se van a dar una serie de etapas sucesivas, interrelacionadas entre sí que van a estar amoldadas de acuerdo al tipo de negocio, estilo de dirección e influenciados de acuerdo al entorno nacional e internacional que terminaron plasmándose en la adopción de una cultura organizacional. Estas fases o etapas se dan a partir de:

• El marco establecido por la alta dirección hacia los centros de dirección para la elaboración de sus planes de acción, programas y presupuestos.

• Los centros de responsabilidades establecidos por cada unidad de operación y para lo cual se programan las actividades presupuestarios dentro del plazo establecido por la alta dirección.

• La coordinación y negociación de los miembros de las áreas de cada actividad para su ejecución de acuerdo a la experiencia adquirida en anteriores procesos presupuestarios, así como a los contingencias que puedan plantearse.

• La aprobación por parte de la alta dirección, luego de los ajustes necesarios al finalizar el proceso de elaboración presupuestal de las unidades operativas, siguiendo la estructura formal por las personas encargadas de

establecer la conexión entre los centros de responsabilidad y los altos montos.

• El seguimiento necesario para establecer el grado de precisión entre lo proyectado dentro del presupuesto y lo real que permitirá corregir en el futuro las fallas o equivocaciones que pudieron haberse cometido.

PRESUPUESTO MAESTRO

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.

Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.

Beneficios:

• 1. Define objetivos básicos de la empresa.

• 2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.

• 3. Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresa.

• 4. Facilita el control de las actividades.

• 5. Permite realizar un auto análisis de cada periodo.

• 6. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

Limitaciones:

• 1. El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en el futuro.

• 2. Es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.

• 3. Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o actividad.

• 4. Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.

Cuadro comparativo del presupuesto maestro

Este Presupuesto es un modelo a seguir por las características de su aplicación y de obtención de resultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto punto asegura el retorno de la inversión.

Elaboración del presupuesto maestro

El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulación de meta a largo plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como "planeación estratégica".

El presupuesto se usa como un vehículo para orientar a la empresa en la dirección deseada, una vez elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta útil en el control de los costos.

El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronostico de ventas, el proceso termina con la elaboración del estado de ingresos presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado.Enfoques:A) Enfoque de la alta dirección.

Los ejecutivos de venta, producción, finanzas y administración deben pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y conocimiento de la empresa y el mercado.

B) Enfoque sobre la base de la organización.

El pronostico se inicia desde abajo con cada uno de los vendedores, la ventaja radica en que todos los niveles de la empresa participa de alguna manera en el desarrollo de la estimación presupuestal.

PRESUPUESTO DE OPERACIÓN

Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurológica de la Empresa, desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro:

• Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso).

• Presupuesto de producción (incluye gastos directos e indirectos).

• Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.).

• Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada).

• Presupuesto gasto de fabricación.

• Presupuesto costo de producción (sin el margen de ganancia).

• Presupuesto gasto de venta (capacitación, vendedores, publicidad).

• Presupuesto gasto de administración (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribución del trabajo).

El presupuesto de operaciones se elabora considerando el corto plazo, es decir, para ser ejecutado en el lapso de un año: si bien puede prolongarse hasta dos o tres años, el grado de detalle que en estos programas se maneja dificulta tal proyección. Este presupuesto por lo general es fijo (estático), y permite la comparación con la situación real al cabo del periodo que abarque

(usualmente un año), pues en caso de ser flexible, requerirla un cambio en todos los programas.

La elaboración del presupuesto operativo se adapta a cada tipo de empresa: en el caso de empresas no productivas de bienes (por ejemplo, comercializadoras, empresas de servicio, almacenes, etc) algunos de estos presupuestos no son relevantes y se limitan sólo los necesarios ó resumirse en un par de ellos.

En este presupuesto, resulta muy importante la participación del personal de menor jerarquía, pues son ellos quienes ejecutarán estos programas, y la información que ellos, manejan resulta ser valiosa para la planeación.

PRESUPUESTO FINANCIERO

Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa, comprende: 

• Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos).

• Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto).

• Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso).

• Caja final.

• Caja inicial.

• Caja mínima.

Una vez elaborado el presupuesto operativo y todos sus programas, se recopila esa información para elaborar el presupuesto financiero, que resume la posición contable y financiera proyectada de la empresa. Este presupuesto financiero es de

especial interés para la Gerencia y los accionistas, pues muestra el resultado proyectado de la empresa en su totalidad. Incluso, es de suma utilidad para entidades externas.

Este presupuesto se compone a su vez de tres estados principales:

• Estado de resultados (ganancias y perdidas)

• Estado de flujo de efectivo

• Proyección del Balance General

El responsable de elaborar estos presupuestos es la función Contabilidad o Finanzas. Cabe destacar también que la importancia de dichos presupuestos no sólo están en la previsión de resultados (ANTES), sino que permiten un posterior control de los resultados reales al ser comparados y medir sus variaciones, buscando la causa de esa diferencia (DESPUÉS). Asimismo, se puede aplicar un análisis financiero (ratios).

Proyección del estado de ganancias y perdidas:

El estado de resultados presupuestado es la integración de los diferentes programas del presupuesto operativo. Como tal, refleja el valor contable neto que la empresa prevé lograr el cabo de un año (o por periodos).Esta proyección sirve de base para detectar y proponer mejoras en costos y gastos.

Planificación y control del flujo de efectivo:

El presupuesto del flujo de efectivo (también llamado flujo de caja proyectado o presupuesto de efectivo) es un programa de ingresos y egresos físicos de dinero esperados de acuerdo a la planificación operativa y al plan de inversiones. Es la herramienta fundamental de la función tesorería, y para efectos de planificación, se desarrolla en forma mensual, trimestral o anual (responsabilidad de finanzas).

Este presupuesto se compone de:

• Flujos de ingresos (desarrollar previamente un programa de cobranzas netas)

• Flujo de egresos (desembolsos de gastos y programa de pagos netos)

• Saldo de caja inicial (es la cantidad existente en caja al inicio del periodo)

• Financiamiento (en caso se requiera para alcanzar el saldo final deseado)

• Saldo de caja final (es la cantidad existente en caja al finalizar el periodo)

Los flujos de ingresos y egresos pueden clasificarse según de donde provengan:

• Flujos de actividades operacionales (relacionados a las operaciones de la empresa, que son repetitivas; se les llama flujos normales)

• Flujos de actividades de inversión (relacionadas al presupuesto de inversión, usualmente movimientos de dinero para adquirir activos y financiamiento)

• Flujos de actividades financieras (obtención de dinero vía financiamiento externo o interno, y el pago por rendimiento a los acreedores – inversionistas; se les llama flujos anormales, igual que en las actividades de inversión).

Para elaborar el flujo de caja se pueden seguir dos métodos:

1. Método directo

Es detectar y estructurar todos y cada uno de los ingresos y egresos físicos de dinero proyectados durante el año.

• Método indirecto

Es parte de la utilidad neta resultante en el Estado de Ganancias y Pérdidas, y a ese valor se corrige los movimientos contables que no generan movimiento real de dinero (cobros y pagos diferidos, depreciación, amortización de intangibles, ganancias ó pérdidas por la venta de activos)

Proyección del balance general:

El balance general proyectado (se el llama balance proforma) es un estado que suministra información interna y externa sobre el valor probable del patrimonio y sus variaciones a una cierta fecha futura, en base a los planes previstos en los programas.

Las cuentas del balance general son el saldo de diversas cuentas contables "t", las mismas que han sufrido variación desde la última emisión del balance. Estas cuentas pueden hallarse de la siguiente manera:

• Activos

• Efectivo: Muestras el saldo final de caja (según presupuestos de flujo de caja)

• Cuentas por cobrar: Muestra aquellas ventas que han sido entregadas pero aun no cobradas, según programa de cobranza (C x C inicio + ventas – cobros mes)

• Inventarios: Refleja el valor de los inventarios de materia prima, productos en proceso y producción terminados, según programas operativos.

• Valores negociables y otros activos de corto plazo: Depende de las compras y ventas de instrumentos de inversión u otras activos del caso.

• Activo fijo neto: Al saldo inicial se le suman las nuevas adquisiciones y se les resta las ventas de activo fijo y la depreciación acumulada.

• Pasivos

• Cuentas por pagar comerciales: Muestra aquellas compras de material o similares ya recibidas pero aun no pagadas, según programa de pagos (C x P inicio + compras MP – Pagos recibidos).

• Documentos por pagar: Refleja el valor del préstamo principal (amortizaciones) adecuado (que puede incrementarse) y aun no pagado.

• Otros pasivos circulantes: Muestra el valor diferido (realizado) y aun no pagado.

• Pasivos a largo plazo: Al saldo inicial se le suman los nuevos pasivos y se les resta los pagos efectuados (considerar sólo valor capital).

• Patrimonio Neto

• Capital social: Sólo se modifica si hubo nuevos aportes de los accionistas

• Utilidades retenidas: Se acumulan las utilidades del periodo según el estado de ganancias y pérdidas, considerando su disminución si hay pago de dividendos.

PRESUPUESTOS DE INVERSIONES

El presupuesto de inversiones considera aquellos movimientos contables y financieros de corto y largo plazo, que se producirán en la empresa como resultado de un programa de inversiones. Se enfocan principalmente en la compra e activos fijos.

Las inversiones responden a decisiones de largo plazo, en base a un planeamiento estratégico que requiere estudios especiales. Estas inversiones son necesarias para :

• Mantener y conservar la capacidad de producción

• Preservar o mejorar el rendimiento de los activos

• Expandir las operaciones, si la demanda lo permite.

El efecto de estas inversiones en los programas de la empresa se reflejan en el Balance General (aumento de activo no corriente), en el presupuesto operativo (cambio en los costos de mantenimiento, de depresión; mayor capacidad de venta), en el presupuesto de gastos financieros (si la inversión se financia, debe considerarse intereses a pagar) y principalmente en el presupuesto de flujo de caja (desembolsos de dinero). La inversión también lleva consigo un beneficio al mediano y largo plazo que se detecta en un mayor volumen de ventas o en una disminución de los costos y gastos (por ahorros en costos). Generalmente la preparación de un presupuesto de inversiones corre a cargo de la función planeamiento, con la activa participación de la Alta Gerencia y del área donde se implementarán estos cambios.

PRESUPUESTO DE VENTAS

Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo.

Componentes:

• Productos que comercializa la empresa.

• Servicios que prestará.

• Los ingresos que percibirá.

• Los precios unitarios de cada producto o servicio.

• El nivel de venta de cada producto.

• El nivel de venta de cada servicio.

Observaciones:La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto maestro, es el pronostico de ventas, si este pronostico ha sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos mas confiables, por ejemplo:

Él pronostico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:

• Producción

• Compras

• Gastos de ventas

• Gastos administrativos

Él pronostico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad.

Elaboración de un presupuesto de venta.

Se inicia con un básico que tiene líneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre.

Un presupuesto de este tipo muestra las proyecciones de ventas (en unidades físicas y monetarias), constituyendo generalmente en la base sobre la que se desarrolla la planificación, integral de las ventas e ingresos de la empresa. El planeamiento de ventas abarca el corto y mediano plazo, en función a los planes tácticos y estratégicos; en ese sentido, el presupuesto de ventas detalla los resultados de las acciones tácticas (corto plazo) e incluso esboza los resultados generales de las acciones a mediano plazo.

La función responsable de establecer este plan es el área de ventas. Si bien muchos autores coinciden en señalar que éste debe ser el primer presupuesto en elaboración, se debe empezar por el factor o función limitante en el nivel de actividad.

Es importante distinguir un plan ó presupuesto de ventas de un pronóstico: el pronóstico es una apreciación cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situación, basadas en supuestos; entonces, el pronóstico hará uso de diversas herramientas para predecir dichas condiciones. Una vez elaborado, el pronóstico forma parte del plan de ventas, que aunado a las decisiones de la Gerencia , dan forma a este plan integral (el pronóstico sirve de base sobre la que se desarrolla el plan).

Para elaborar un plan de ventas, los pasos a seguir se pueden resumir en:

• a) Establecer políticas de planificación de ventas, indicando responsabilidades.

• b) Preparar uno ó más pronósticos de ventas (escenarios), coherentes con las políticas, los supuestos básicos y las condiciones de mercado. El pronóstico puede elaborarse según información del personal de ventas, estimaciones estadísticas y juicio de la Gerencia.

• c) Evaluar otros factores limitantes (capacidad de planta, abastecimientos de materia prima y suministros, disponibilidad de personal, disponibilidad de dinero, disponibilidad de canales de distribución)

• d) Desarrollar planes de ventas a nivel estratégico y táctico

• e) Asegurar el compromiso y la participación constante de la Alta Gerencia para alcanzar las metas especificadas en el plan integral de ventas.

La elaboración del plan de ventas es muy particular para cada empresa, pues deben ser considerados factores tales como:

• Mezcla de líneas, productos y modelos

• Relación de costos – volumen – utilidad

• Control de gastos relacionados a las ventas

Para evaluar la aplicación de este plan, se emiten reportes de control de desempeño, donde se analizan las variaciones sobre las que se toman medidas.

PRESUPUESTO DE GASTO DE VENTAS (PGV)

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero.

Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.

Características:

• Comprende todo el Marketing.

• Es base para calcular el Margen de Utilidad.

• Es permanente y costoso.

• Asegura la colocación de un producto.

• Amplia mercado de consumidores.

• Se realiza a todo costo.

Desventajas:

• No genera rentabilidad.

• Puede ser mal utilizado.

PRESUPUESTO DE INVENTARIOS

Una vez predeterminadas las ventas cuyo presupuestos es un elemento indispensable en la formulación del programa de trabajo de casi todas las funciones de las empresas, es necesario proyectar la producción. Para formular el presupuesto de producción es indispensable predeterminar la existencia necesaria para cubrir eficientemente las ventas precalculadas.

Un inventario excesivo ocasionaría gastos innecesarios derivado del manejo y almacenamiento de inversiones ociosas, como puede ser el pago de seguros, intereses, obsolescencia y otros.

Por otra parte, un inventario insuficiente daría lugar a demoras en aspectos de pedidos y por consiguiente en baja de las ventas.

Se deduce que es necesario determinar el inventario adecuado para lo cual es recomendable considerar varios factores tales como:

• La duración del periodo de producción.

• La fluidez de la fabricación.

De suerte que al mantener un ritmo en la producción se provean las cantidades necesarias y suficientes de inventarios para surtir en forma adecuada a los pedidos y evitar la acumulación excesiva de existencias en la época de poca demanda.

Para medir la eficiencia de la operación se puede utilizar el procedimiento denominado ROTACIÓN DE INVENTARIOS, que es una medida de análisis para analizar, determinar las veces que los inventarios en existencias han dado vuelta en relación con las ventas de tal manera que cuanto mayor sea la rotación menor será la cantidad de capital de trabajo necesario y acaso sea mayor la utilidad de operación en relación con el capital invertido debido a ello la rotación de inventarios se utiliza como medida de eficacia en la operación y administración del negocio.

La relación que se desea en un año y el inventario real en un momento determinado es lo que se le conoce como la ROTACIÓN ESTÁNDAR DE INVENTARIOS con finalidades para el presupuesto.

Haciendo una comparación de lo real con lo estándar se está en posibilidades de decir si un inventario es excesivo o es insuficiente, por ejemplo:

Supongamos que las ventas en unidades en un año fueron de 60,000 y el promedio de inventarios es de 20,000 unidades, la relación de inventarios será de 3 (60000/20000) si el inventario que se tiene es de 15,000 lógicamente se aprecia que para mantener la rotación de 3 el inventario final es insuficiente ya que necesitamos 60,000 unidades para la venta establecida.

Conforme al ejemplo anterior se ha logrado la rotación estándar que es satisfactoria para el ejercicio siguiente que es básica para la determinación del inventario necesario que debe cubrir de ventas que ha trazado.

PRESUPUESTO DE PRODUCCION

Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado.

En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.

Proceso:

• Elaborando un programa de producción.

• Presupuestando las ventas por línea de producción.

Elaboración de un programa de producción

Consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.

PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIÓN

Son estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de línea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de producción.

Características:

• Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde.

• Debe estimarse el costo.

• No todos requiere los mismo materiales.

• El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de producción.

PRESUPUESTO DE PUBLICIDAD

Es el conjunto de medios necesarios para despertar el interés de los consumidores en potencia y crear hábitos de compra a través de mensajes, de igual forma el impacto que produzca la presentación del producto beneficios que ofrezca el mismo , la calidad, etc.

La publicidad será más efectiva cuanto más individual específica y diferente sea.

La publicidad es uno de los medios que se valen las comerciantes e industriales para hacer llegar sus productos al consumidor final en coordinación con los demás recursos con los que cuenta la empresa, con el objeto de aumentar sus ventas.

Para la elaboración del presupuesto de publicidad es necesario conocer la cantidad de dinero que se haya destinado con el fin de poder hacer las estimaciones de los objetivos a alcanzar y los medios para lograrlos.

La elaboración de este presupuesto se puede llevar a cabo siguiendo los métodos más conocidos pero ocupando el que más se acomode a las exigencias de cada empresa, entre los cuales se citan :

• porcentaje fijo sobre ventas.

• esfuerzo publicitario de la competencia

• objetivos que se quieran alcanzar.

De los métodos anteriores el más lógico es el de los objetivos que consiste en :

Hacer un análisis de la situación de la empresa en cuanto a recursos, producción, fuerza de ventas y de la potencialidad de mercado, siempre delimitados al tamaño de la campaña y los medios publicitarios y financiero, así como el beneficio que se piensa tener.

PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (PRM)

Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción.

PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS Y PARTES COMPONENTES

Para asegurar que se tengan disponibles las cantidades adecuadas de materias primas y partes componentes, en el momento en que hayan de necesitarse, así como para planificar los costos di tales insumos, el plan táctico de utilidades de corto plazo comprende:

• 1. un presupuesto detallado que especifica las cantidades y los costos de ta1es materiales y partes, y

• 2. un presupuesto correspondiente de compras de materiales y partes. La planificación de las materias primas y las partes generalmente requieren de la preparación de los cuatro siguientes subpresupuetos:

Presupuesto de materiales y partes.

Este presupuesto especifica las cantidades planificadas ( cada clase de materia prima y partes, por subperiodo, producto y centro de responsabilidad requeridas para la producción planificada.

Presupuesto de compras de materiales y partes.

Este presupuesto especifica las cantidades requeridas de cada material y las fechas aproximadas en que se necesitan; por lo tanto, debe desarrollarse un plan de compras. El presupuesto de compras de materiales y partes especifica las cantidades que habrán de comprarse de estos insumos, el costo estimado y las fechas requeridas de entrega.

Presupuesto del inventario de materiales y partes.

Este presupuesto especifica los niveles planificados del inventario de materias primas y partes en términos de cantidades y costo. La diferencia, en unidades, entre los requerimientos según se especifica en el presupuesto de materiales y el presupuesto de compras se muestra, como aumentos o disminuciones planificados, en el presupuesto del inventario de materiales y partes.

Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados.

Este presupuesto especifica el costo planificado de los materiales y partes que serán utilizados en el proceso productivo. Ha de observarse que este presupuesto no puede completarse sino hasta que se haya desarrollado el costo planificado de las compras.

PRESUPUESTO DE CAPITAL

Dentro de esta herramienta, encontramos que, son los procesos de la planeación de los gastos correspondientes a aquellos activos de la empresa, cuyos beneficios, se esperan que se extiendan en plazos mayores a un año fiscal.

La clasificación de los proyectos en los cuales se basa esta técnica es variada, las tenemos desde los proyectos de reemplazo; como son; mantenimiento del negocio consistente en la continuación de elaboración de productos mediante los procesos actuales de producción. También en los proyectos de reducción de costos tales como la mano de obra, materias primas, etc. que den como beneficio un menor costo de producción.