Claves de servicio al cliente

Servicio al cliente desde el teléfono

Considero que muchas veces se le da a la atención telefónica una relevancia exagerada, hasta el punto de considerar que el centro de recepcionistas telefónicos es la sede del "Servicio al Cliente" de la empresa. En realidad las acciones que puede tomar un recepcionista desde el teléfono son bastante limitadas, en relación a la prestación del servicio. Muchas veces son simplemente una reserva de información que luego debe circular para lograr satisfacer al cliente (resolver un problema, poner en acción un servicio, etc.). Información que, de quedar estancada allí, será muy perjudicial para la percepción de calidad del servicio. Sin embargo, por otro lado, se debe comprender que la atención telefónica tiene gran relevancia en la formación de la imagen de la empresa en la mente del cliente. Es uno de los medios más habituales de contacto en lo que es, por ejemplo, atención de reclamos. Y dado que el cliente, cuando llama por teléfono, no tiene contacto con otra persona, sistema u objeto de la empresa más que el telefonista, éste pasa a ser símbolo de la empresa. Y su atención será juzgada como "la atención de la empresa". Por este motivo hay que darle la importancia debida. No considerar que es "el servicio al cliente", pero tampoco menospreciar su función, ya que una mala atención telefónica puede ahuyentar muchos clientes.

Lineamientos para atención telefónica

Entonces te propongo observar los siguientes lineamientos para la atención telefónica, que no se refieren específicamente a las habilidades de comunicación de los telefonistas, sino más bien al sistema que debe soportar este tipo de atención:

• No "colgar" al cliente. Hay varias formas de hacerlo, y es una de las principales causas de su insatisfacción. Una forma es dejarlo esperando mucho tiempo, todos la conocemos. Otra, derivarlo a un número interno en el que no atiende nadie, y que el cliente no tenga alternativa para volver a comunicarse con una persona. Otra es no solicitarle su número telefónico para llamarlo en caso de cortarse la comunicación. Esto último no es común, ni puede implementarse siempre, pero puede ser útil cuando el cliente ha sido transferido a un interno al que no puede volver a llamar en forma directa, sin pasar por un proceso largo.

• Que el telefonista tenga poder de decisión sobre el servicio, o al menos sobre los aspectos más frecuentemente solicitados. Esto es muy importante y puede hacer una gran diferencia. Muchas veces el cliente percibe que llama a un número de atención al cliente, pero lo único que puede hacer es dejar asentado un reclamo, o un mensaje. Pero nunca se resuelve nada allí. Esto sucede muchas veces con servicios de atención telefónica muy desvinculados al servicio principal de la empresa. Es muy diferente, en cambio, cuando al llamar por teléfono se tiene acceso a los mismos empleados que atienden al público cuando el cliente se presenta personalmente.

• Contar con la capacidad de atención apropiada a la demanda. Ésta es la principal causa de las largas esperas. Pocos telefonistas para muchos llamados. Algo que funciona muy bien para las esperas, que nunca lo he visto en atención telefónica, es comunicar al cliente cuántas personas hay para ser atendidas antes que él y cuántos operadores hay atendiendo las llamadas. Porque lo que genera inquietud en la espera es no saber cuánto más se debe esperar. Tener esta información tranquiliza mucho y permite al cliente decidir si persiste en la espera o la abandona, pero sin perder su tiempo. Es lo que hacemos naturalmente cuando nos enfrentamos a una larga fila. Miramos la longitud de la fila, y miramos cuán rápido avanza. Esto tranquiliza y hace más llevadera la espera.

Si tienes el desafío de la atención telefónica en tu organización, fíjate cuáles de estas acciones pueden hacer más eficiente tu sistema y toma acción cuanto antes.

El personal de contacto "pieza clave"

La calidad en el servicio al cliente no se consigue sólo capacitando al personal de atención al cliente. Sin embargo, descuidar esta pieza tiene consecuencias graves. Muchos directivos de empresas de servicios intentan tomar en manos todo lo relativo a la definición de cada aspecto del servicio. Las decisiones de cómo atender a los clientes, cómo resolver sus problemas o reclamos, etc.

El problema es que, de este modo, el personal de atención al cliente sólo se limita a cumplir las indicaciones recibidas, y pierde mucho poder de decisión frente al cliente ¿Cuáles son las consecuencias? Poca flexibilidad. Lo que lleva a tener respuestas frente a cliente tales como: "no me está permitido realizar tal cosa", o bien "debo consultarlo con mi superior". Este tipo de respuestas frente al cliente destruyen su percepción de calidad del servicio. Así lo demuestra una crítica realizada a un hotel, donde el huésped reclama: "no recibimos ninguna respuesta favorable del personal (…) no podían tomar ninguna decisión sin consultarlo con el dueño."

Si nos fijamos en los autores que han tratado este tema, encontramos, en el libro "La brújula del Servicio", el siguiente párrafo:

"Otro aspecto a tener en cuenta es que en las organizaciones del futuro serán los empleados quienes tomen las decisiones en lo concerniente a las relaciones con los clientes."

Los fundamentos para decir esto es que la experiencia que adquiere este personal por estar en contacto permanente y directo con los clientes, les da una información valiosísima. Es esto lo que les permite tomar las decisiones adecuadas. Pero, por otro lado, deben conocer otro aspecto fundamental que completa la información. Este es la misión y las metas de la organización, que definen el concepto de servicio deseado.

Estas dos piezas permitirán tomar buenas y oportunas decisiones que resultarán en clientes satisfechos ¿Qué hacer entonces? Sería suicida darles poder de decisión a los empleados si no cuentan con todas las herramientas para hacerlo de manera efectiva. Entonces, primero se los debe dotar de dichas herramientas.

• Un trabajo permanente e ininterrumpido de creación de cultura de servicio. Formar su criterio en función de cómo quiere la organización que se preste el servicio, cómo actuar en determinadas situaciones, etc.

• Mejorar su capacidad de resolución de problemas. Esta habilidad en general no está bien desarrollada, no alcanza el nivel que se requiere para un servicio excelente. Pero es posible desarrollarla, y debe ser una tarea sistemática de trabajo en equipo.

• Transmitir claramente las metas de la organización y las metas específicas de su función. Muchas veces los empleados no saben hacia dónde deben ir, no comprenden el rumbo deseado y cuál es su rol en ese proceso. La comunicación debe ser clara y llegar a todos los niveles.

• Retroalimentarse de la información que los mismos empleados recogen del contacto con los clientes, ya sea de manera formal o informal. Su experiencia diaria dice mucho más que la encuesta mejor diseñada.

Entonces recuerda dotar al personal de estas herramientas, y luego darles paulatinamente libertad de decisión frente a los clientes. Incrementarás la calidad de tu servicio con seguridad.

4 necesidades del empleado para brindar un buen servicio

Sabemos que el empleado es una pieza clave en la prestación del servicio. Sin embargo, muchas veces las deficiencias en el servicio se presentan por no brindarle todo lo que necesita para hacer bien su trabajo, es decir, brindar un buen servicio al cliente.

Este problema se manifiesta cuando, a pesar de haber realizado una correcta investigación de las necesidades y expectativas del cliente, y haber diseñado el servicio en función de estos requerimientos, el servicio no se presta como está previsto.

Aquí surge el frecuente dedo acusador sobre los empleados. "No tienen cultura de servicio", "No tienen sentido común", "No saben realizar su trabajo", etc. Pero, ¿se les ha proporcionado todo lo que necesitan para hacerlo?

Veamos lo que nos dicen quienes han investigado sobre este tema:

"La dirección puede utilizar cuatro herramientas claves para suministrar descripciones claras de las funciones que deben realizar los empleados: comunicación, realimentación, confianza y capacidad". (Calidad total en la gestión de servicios. Zeithaml, Parasuraman, Berry)

Las 4 herramientas para brindar un buen servicio al cliente

1. Comunicación:

Se trata de transmitir con claridad y precisión lo que los directivos esperan que el empleado haga. Hay varias instancias en las que es necesario hacerlo.

Primero, durante la búsqueda de personal para el puesto. Un aviso ambiguo o confuso, o una entrevista de trabajo en la que no se transmitió con claridad de qué se trata el puesto, puede atraer a las personas equivocadas, y de este modo no contarán con la "materia prima" correcta para desarrollar bien su trabajo.

Luego, al ingresar al puesto de trabajo, es necesaria una buena inducción. Es decir, tomarse el tiempo de informar correctamente al empleado las tareas que debe realizar y cómo debe hacerlo. Aquí puede contarse con el apoyo de compañeros de trabajo que ya estén realizando esas mismas tareas, y puedan transmitirle la realidad de su trabajo cotidiano.

Pero el tema no termina aquí. Los puestos de trabajo y las exigencias por parte de los directivos son dinámicos, y es necesario ir comunicando los cambios que se van requiriendo, con frecuencia a los empleados.

Con esta necesidad cubierta, estaremos evitando el "Yo no sabía que esa tarea me correspondía a mí", o bien, "Nadie me dijo que debía hacerlo de este modo", etc.

2. Realimentación

Además de que el empleado sepa lo que se espera de él, es necesario que, al hacerlo, pueda verificar que lo está haciendo bien. Es decir, necesita "verse en el espejo".

Esto puede lograrse mediante la evaluación que realiza su superior. La mirada de su jefe le dirá si lo está haciendo bien o debe corregirse. Es necesario, entonces, ser explícitos en la evaluación, y confrontar con el empleado los aspectos positivos y negativos. Es importante asegurarse que comprendió el sentido de la evaluación que se hizo de él. Tener la posibilidad de preguntar o  pedir aclaraciones es igualmente necesario.

También la realimentación puede realizarla él mismo, si se le facilitan los medios para hacerlo. Estos medios pueden ser, por ejemplo, las evaluaciones de los mismos clientes sobre la atención recibida.

He recibido una vez un servicio del que me hicieron una encuesta ni bien concluyó la atención. Desconozco si esa encuesta le habrá llegado al empleado inmediatamente, pero para lograr el objetivo de la realimentación debería haber sido así.

Es importante que el empleado pueda palpar el resultado del servicio prestado, desde el punto de vista de los clientes. Esto es realimentación.

3. Confianza

Un empleado adquiere confianza para realizar sus tareas cuando tiene los medios físicos y los conocimientos que le permiten hacerlo. Así, un empleado sentirá confianza de prestar un buen servicio si sabe qué servicio debe prestar, cómo hacerlo, qué hacer si algo sale mal, y cómo se lo va a evaluar por su trabajo.

También cuando tiene un ámbito donde plantear sus inquietudes y dudas respecto a su trabajo. En esto son muy útiles los equipos que funcionan en resolver problemas de sus propias tareas.

4. Capacidad

Es la contracara de la confianza. Si bien la confianza es el sentimiento del empleado respecto a sus propias capacidades para prestar el servicio, la capacidad es juzgar objetivamente que cuenta con las herramientas necesarias para hacerlo.

Debería trabajarse en las diferentes áreas que necesita todo prestador de un servicio: formación técnica, formación sobre técnicas de relaciones interpersonales, conocimientos sobre los clientes.

El Servicio Post-Venta

El Servicio Post-Venta es el principal servicio asociado a los productos tangibles. En general, cuando se habla de servicio en una empresa comercial o de manufactura, se hace referencia al servicio post-venta. Del mismo modo, es una expectativa que los clientes ya tienen, y exigen.

En este apartado busco clarificar las diferentes estrategias de servicio post-venta, dependiendo de cada tipo de producto. Si consigues acertar cuál de ellas es la más apropiada para tu producto, aumentarás la satisfacción de tus clientes de manera significativa. Para elegir la estrategia correcta, debemos tener en cuenta dos factores (según el modelo de Lele y Sheth):

• El costo de reparación, es decir, cuánto cuesta volver el producto a su óptimo estado después de la falla.

• El costo del fallo, es decir, qué otros costos le implica al cliente no tener al producto funcionando en su óptimo estado (o directamente no tenerlo funcionando). Producción perdida, costos de oportunidad, reducción de la productividad, pérdidas de materia prima, etc.

Cuatro estrategias del Servicio Post-Venta

¿Qué hacemos con estos dos costos? El "costo de reparación" y el coste del fallo". Ellos nos determinarán las 4 estrategias del servicio post-venta, que son las siguientes:

• Desechables. Es el caso de un producto en el que el costo de reemplazarlo por otro es bajo, y por lo tanto el cliente opta por sustituirlo directamente. Tampoco su fallo genera muchos costos adicionales, a lo sumo algunas molestias. ¿Qué hacer? En este caso, el servicio post-venta no cobra sentido, y en cambio se deberá trabajar en la confiabilidad del producto en sí, asegurando al usuario un período de vida útil satisfactorio. Al cabo de ese período, el producto se desecha y reemplaza por otro.

• Reparables. Su costo de reparación puede llegar a ser elevado, aunque menor en relación a  reemplazar el producto. Por otro lado, los costos de fallos no son muy significativos. Es el caso de mi teléfono. ¿Qué hacer? En este caso, como el cliente decidirá repararlo y no reemplazarlo, la clave está en la facilidad de conseguir los servicios de reparación, y que los costos de reparación se mantengan bajos en relación al costo del producto.

• Rápida respuesta. Aunque sus costos de reparación son elevados, los costos de fallos pueden representar varias veces los de reparación, y éste es el principal motivo del servicio requerido, dado que su falla puede traer grandes pérdidas a los usuarios. ¿Qué hacer? La clave aquí es la inmediatez del servicio post-venta. Cada minuto que se demora, son pérdidas que acumula el cliente. Trabajar en reducir, estandarizar, simplificar el proceso de reparación hará la diferencia competitiva.

• Nunca deben fallar. Es el caso en que tanto los costos de reparación como de fallo son muy elevados, por lo que el producto "no debe fallar". ¿Qué hacer? La clave está en la prevención. Trabajar en un servicio de mantenimiento preventivo o predictivo permitirá advertir cualquier riesgo de falla y actuar a tiempo. A la vez, el diseño debe prever acciones de emergencia (equipos de redundancia), tal que se garantice la operabilidad aún en caso de un desperfecto.

Estas son entonces las claves de un buen servicio post-venta. Lo que debes hacer es identificar en qué caso se encuentran tus productos, y ponerte a trabajar en los factores clave que aumentarán tu confiabilidad ante tus clientes y de este modo superarás a tu competencia.

Autor:

Mariana Pizzo