El primer paso debe ser la identificación de las situaciones en la que los mercados son incapaces de resolver los obstáculos y crecimientos de las empresas. Estas comportan fallas de mercado que requieren intervención pública. Una de las principales fallas consiste en los costos de transacción mayores que enfrentan las PYMES, incluyendo el costo de transmitir creíblemente información sobre sí mismas al sector bancario, a sus proveedores y a sus clientes.
El segundo paso es actuar directamente sobre esas fallas, por ejemplo, usar subsidios a la tasa de interés resulta inútil si las PYMES, no pueden armar proyector de inversión, con riesgos atendibles por el sistema bancario. La acción pública puede ser específica o genérica.
Estos costos podrían eliminarse si las PYMES pudiesen compartirlos implementando una acción coordinada. El establecimiento de una "agencia común" conlleva problemas de oportunismo entre los participantes y coordinación entre partes que bloquean en muchos casos la acción de la PYME bajo modalidades como las de consorcios tecnológicos o de información de negocios, etc.
A los obstáculos de fallas de mercado de suman aquellos que constituyen consecuencias no deseadas de la regulación por parte del Estado.
En términos de la organización, prevalece la presencia del dueño único en las empresas de menor dimensión, se observan numerosos casos de sociedades unipersonales como ocurre por ejemplo, en el caso de la Unión Europea.
En años de antigüedad, el promedio de 33 años para el total de la muestra y de 28 años para las empresas pequeñas tiende a una baja rotación de empresas. En chile, la edad promedio es de 26 anos y en el de Alemania un 25% de las empresas tienen menos de 10 años de antigüedad. Otro rasgo característico del caso local es la falta de articulación de las actividades productividades productivas.
En Japón, el desarrollo de PYMES bajo un modelo de subcontratación, el 80% de empresas de menor tamaño son subcontratistas y de ellas, el 65% tienen relación exclusiva con una sola empresa.
El acceso a nueva tecnología se logra por vía directa, esta es un factor relevante para su desarrollo inicial.
El perfil exportador de las PYMES manufactureras, es inferior al de las empresas grandes.
Un cuarto de las empresas pequeñas no operan con créditos bancarios. El costo total anual del capital indica que la diferencia de costo entre empresas grandes y PYMES es aproximadamente 8 puntos. Las empresas "se la arreglan" para combinar distintas fuentes de financiamiento y competitividad.
En lo que se refiere a las PYMES el libre comercio i la inexperiencia de barreras no son suficientes para permitir la incorporación plena de nueva tecnología, existe una dificultad y natural resistencia en estas empresas para la adquisición de tecnología moderna y eficiente.
Esta falla se debe a que, con una alta aversión al riesgo evitan incurrir en altos costos fijos para la formación de centros de asistencia para la adquisición de tecnología y gerenciamiento, cuyos beneficios son inciertos, y cuya organización es costosa. Esta dificultad puede aliviarse previendo un marco adecuado para que las grandes empresas encuentren conveniente desarrollar proveedores, pero también generando centros de reunión e información para las PYMES.
Estos centros, deberían situarse geográficamente donde se encuentra la industria, deben combinarse sucursales, con la actividad administrativa principal centralizada. Es muy importante que las empresas esuarias financien, el accionar de estos centros, así como también que pueden evaluar su funcionamiento y modificarlo si fuese deseable, siendo responsable de su manejo operativo.
Los programas públicos, no permiten evaluar la real contribución de los mismos. Esta tarea requiere el armado de una trama de interacción entre centros de investigación, universidades y centros con servicios genéricos y específicos, y una tendencia a la descentralización regional.
La asistencia en este rubro puede inclusive ser el puente que elimine la restricción de créditos que enfrenten las PYMES, ya que sus proyectos podrán ser presentados a los bancos.
Es posible que la falta de llegada se deba a otros motivos, que tradicionalmente el apoyo fue dirigido a las empresas mayores, el sector privado no participa activamente en el manejo de esos centros, hay una proliferación de iniciativas, etc.
La provisión de servicios reales es barata la asistencia gerencial de otros servicios reales provisorios en EE.UU., Alemania y España, tienen un costo anual promedio de 1000 dólares, y mínimos de 300 dólares.
Estabilidad macroeconómica y seguridad jurídica |
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Mercado financiero | Creación de agencias privadas o mixtas para la presentación de carpetas. Esquemas de garantías mutuas. Si se mantiene líneas promocionales que sean de administración privada. Desgravación de instrumentos de pago a plazo. | |||
Mercado de trabajo | Flexibilización general de las relaciones laborales. | |||
Tecnología y negocios | Redes de servicios reales. | |||
Tributación | Mejora de la administración tributaria: eliminación de pagos a cuenta. SRL unipersonales. | |||
El problema inherente a todo ejemplo es el de estar referido a una singularidad: lo que ocurre en tal empresa es algo propio de ella; por lo tanto, resulta riesgoso extrapolar, y luego generalizar tal estado de cosas a otras organizaciones, aunque sean similares.
El valor del ejemplo, hecha la salvedad, surge de mostrar el drama de los personajes en la escena real, de esos personajes que la reflexión puede llevar a identificar con ellos.
Una empresa metalúrgica, productora de bienes de capital, ocupó desde hace 10 años y hasta hace 3, el segundo lugar en el ramo. Opera bajo licencia internacional desde sus comienzos, posee tecnología razonable buena, o la poseía hasta hace 3 o 4 años, y llegó a la posición más favorable aún en virtud de aciertos y fundamentalmente de errores de su mayor competidor en el mercado local.
Desde el último período mencionado, por discontinuación de operaciones de quien ejercía el liderazgo, se halla en la posición que tenía éste.
A partir de tal momento, los problemas y situaciones de crisis se incrementaron, entre otras causas, por la demora en la entrega de productos, retraso de cobranzas, demora en el pago de proveedores, retraso en el pago de sueldos y jornales, generándose un círculo vicioso negativo que involucra progresivamente a clientes, proveedores y personal. El clima de incertidumbre, y más aún, de caos, llegó a tal punto que las operaciones se paralizaron; en ese estado de cosas cualquier decisión configuraba una medida de emergencia, y no una solución efectiva de problemas.
Del análisis de las organizaciones surgió claramente que la conducción operativa de la empresa estaba a manos de un hombre que, si bien era inteligente y talentoso como hombre de negocios, no lo era como conductor de procesos. Su estilo de liderazgo era caprichoso, cambiante y errático en sus resultados. A una etapa de delegación mediante racional se deducía otra de máxima concentración de decisiones; los objetivos fijados eran cambiados repentinamente; de una comunicación fluida, abierta y continua se pasaba insensiblemente y sin razones aparentes a una etapa de hermetismo y clausura.
En síntesis, la incidencia de determinantes externos negativos no pareciera ser en este caso la causal de la crisis, sino el estilo de conducción caracterizado por estados emocionales cambiantes, actitudes mesiánicas, desvalorización del equipo humano y negación del grado de conflictos.
Si bien un cambio de los determinantes externos, como, por ejemplo la adquisición de nuevas tecnologías, la incorporación de nuevos productos e inclusive un importante apoyo financiero puede modificar la situación coyuntural de la empresa, entendemos que tales acciones pueden fracasar en la medida que no cambie como determinante interno el estilo de conducir el negocio. De todos modos, ambos caminos, acuerdo con otra organización y modificación de actitudes por parte de la dirección operativa, parecieran ser los indicados para revertir una situación dada en lo coyuntural, y proyectar una organización más saludable en el mediano y largo plazo.
La pequeña y mediana empresa "hoy"
Los informes del Banco Central de Venezuela, del INE y del Observatorio de la Pyme y las Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación, son muy elocuentes respectos a la profunda crisis socioeconómica que ha experimentado el país en los últimos años. La contundencia de los datos nos permite realizar un análisis mas detallado delas pequeñas y medianas empresas del país.
Los datos reflejan la situación de las empresas, en particularias de menor dimensión, las cuales han sufrido más los impactos de la crisis. Miles de empresas han bajado la "Santamaría" y otras, intentando sobrevivir, reducen en mas de 60% su capacidad instalada. Para ello, han debido prescindir de un gran numero de empleados, quienes hoy engrosan las estadísticas de desempleo e informalidad.
Sin embargo, y a pesar de la situación, los empresarios de la pyme intentan consolidar su negocio y apuestan por un futuro que les permita lograr sus aspiraciones de crecimiento. No es por casualidad que las pymes, en Venezuela y el mundo, representan más de 98% del total de los establecimientos comerciales y mantienen su significación debido a sus aportes al PIB y a la generación de empleos.
Otros rasgos preocupante de las empresas del país, en particular las del tejido de más pequeñas y medianas empresas, es el referido a la merma sistemática de la productividad le resta competitividad a todo el aparato. En un contexto globalizado en el que arrecia la competencia y en el que los competidores, de manera constante, se ocupan de mejorar la productividad y la competitividad, resulta estratégico revertir la situación.
La estructura de las mipymes es fundamentalmente familiar. En la creación y desarrollo del negocio participan familiares cercanos cuyos aportes son decisivos en la creación y marcha de la empresa. Este rasgo distintivo tiene importantes repercusiones para el desarrollo de políticas de cooperación y alianza con otras empresas nacionales e internacionales. Las estructuras familiares se basan en la confianza que existe entre sus allegados y también en la desconfianza hacia terceros. Ello podria convertirse en un obstáculo para el despliegue de políticas publicas como las de cooperación y creación de redes, indispensables para poder competir en un mundo globalizado.
Las pymes del país muestran orientación hacia el mercado en el que operan. Son contadas las que tienen una perspectiva de carácter mas amplia y global. Otro rasgo, que preocupa, es la escasa utilización y la comunicación, cuyo emblema es Internet.
Todas las políticas y recetas contenidas en viejos esquemas, que se traducían en protección y subsidio, compras del Estado disociadas de criterios de calidad, precios y productividad, creación de mecanismos de protección y salvaguarda, financiamiento publico subsidiado, muestran un gran menosprecio por las pymes, empresas a las que no se consideran capaces de competir en el plano internacional.
El panorama actual de la pequeña y mediana empresa, en general, indica la presencia de un sentimiento generalizado de desaliento, excepto en algunos pocos ramos.
Tal sentimiento, aunque con variaciones del contexto de base objetiva que pueden agravar aún más las expectativas de futuro de la pequeña y mediana empresa, ya sea observada en 1975, según el conocimiento histórico directo de varias empresas con estas características y las declaraciones públicas realizadas en aquel entonces por sus conductores.
Aún resulta arriesgada la hipótesis, parecía ser una constante de este tipo de organizaciones el estado de crisis permanente. Que si bien puede adquirir signos diferentes y aún opuestos, también se manifiesta en situaciones de veloz crecimiento.
Cabe entonces preguntarse cuáles son los determinantes de ese estado. A los fines de su mejor análisis, proponemos dividirlos entre los de origen externo y los de origen interno y, para cada uno, cruzar la variable de: cambio- no cambio posible.
1 Determinantes externos.
a) De posible o difícil cambio o modificación: son los vinculados con la adquisición de tecnología de alto costo y alta complejidad de manipulación, que producen serias limitaciones de producción en escala y, por lo tanto, de riesgosa amortización, así como el requerimiento de capitales no disponibles. Además, la existencia o formación de mano de obra altamente calificada, difícil de preparar y retener por parte de las pequeñas y medianas empresas.
b) De posible o relativamente fácil cambio o modificación; son los vinculados con la permeabilidad de mercados, nuevos productos, nuevos sistemas de distribución, menores costos por mejor adquisición de materia primas o productos intermedios, mejor incorporación de recursos humanos.
2 Determinantes Internos.
1. De imposible o difícil cambio o modificación: nos referimos a las características que, por muy arraigadas en los dirigentes, resultan poco permeables a los cambios, por esa misma razón de estar consustanciadas con la personalidad básica de tales dirigentes. Cabría esperar en este sentido que los cambios se produjesen al entrar en vigencia el esquema sucesorio, siempre que el sistema de delegación fuese efectivo, por una parte, y que los nuevos conductores posean algunas particularidades diferenciales respecto a sus antecesores, por la otra.
2. De posible o relativamente fácil cambio o modificación: nos referimos a las variables de decisión que, aún cuando se vincular con estilos personales, son más externas a la personalidad básica y por lo tanto más permeables a los cambios.
Tienen que ver con estrategias que denominamos de concertación.
Si bien no se pretende que estos determinantes posean valor absoluto, su discriminación permitía fundamentalmente la posibilidad, amplitud y dificultad relativa de producir cambios en la conducción de la pequeña y mediana empresa. A su vez, pone en evidencia las diferencias básicas con las empresas de grande o muy grande dimensión, en donde los problemas son otros, y la magnitud de los cambios se vincula, por ejemplo con la inercia de las estructuras racionales y burocráticas.
Las organizaciones son simultáneamente estructuras de gran inercia peor con gran plasticidad, lo que le otorga posibilidades de cambios casi ilimitadas.
La paradoja de las pequeña y mediana empresa radica en que, por un lado, esta en mejores condiciones para incorporar cambios, por otro lado, es habitualmente la más resistente en hacerlo.
Superar la resistencia al cambio será más posible si además de comprender la importancia de ésta, de estar adecuadamente informado, etc., pudiese articularse un proceso de cambio planificado, gradual y en etapas. En la medida en que los cambios puedan administrarse, es decir, pensarlos, diseñarlos, implementarlos y evaluar sus consecuencias, significará manejarlos.
Como hay cambios que se pueden hacer o no. Independientemente de los beneficios de una u otra decisión hay otros que no pueden dejar de hacerse, sería interesante ponderar anticipadamente cada cambio a tres categorías:
1. Promisorios.
2. Peligrosos.
3. Irrelevantes.
En aquellos cambios que, como dijimos pueden programarse al esquema gradualista, significará comenzar por aquellos que representan el menor riesgo. Por ejemplo: aumentar el grado de delegación por parte del dirigente en situaciones tales como:
a) Cuando éste no puede hacer frente al problema con un enfoque superficial.
b) Cuando su actuación personal no representa una clara ventaja comparativa.
Hay un ejercicio que se ha propuesto a dirigentes de PYMES, consiste en escribir sobre una hoja de dos columnas las tareas que estimaban que deberían no delegar. En la otra, aquellas que podían delegarse. El resultado frecuente de esta constatación era que se evidenciaba un claro desfasaje entre lo que se pensaba y lo que se hacía. Esto constituyó un interesante disparador para planear cambios en materia de delegación.
Además de ir generando una organización más flexible, los avances en cuanto a delegación permitirán al empresario disponible de tiempo para intensificar o iniciar las gestiones en las cuales su participación podía ser ventajosa o aún necesaria. Nos referimos en particular a la posibilidad de obtener una visión de negocios más clara, menos comprometida con el hora a hora y más con el futuro. Si el ocuparse del detalle puede implicar perder la perspectiva del conjunto, estaremos comprometiendo de algún modo o medida la supervivencia y el crecimiento de la empresa.
De ahí el énfasis en el tema del cambio, orientado hacia un nuevo modo de entender los negocios, que tienden a romper con los esquemas individualistas y autocráticos y apunta a un estilo participativo, en el cual las posibilidades de asociación e integración constituyan alternativas abiertas.
Estas afirmaciones deberán significar cambios importantes para la actividad interna de las organizaciones en cuanto a estilo y liderazgo. En su estructura cambios mediante los cuales la creatividad, la mayor iniciativa individual y el crecimiento de cada uno de los hombres que la constituyen sean posible.
Si esta perspectiva es básicamente compartida, es importante entender que tales cambios para el futuro deben ser iniciados hoy.
No será esta una decisión apresurada, sino que corregirá una generalizada dificultad en tal sentido.
Para quienes están dispuestos a iniciar loa cambios señalados será importante que los mismos respondan a una planificación y no a un impuesto desenfrenado que, por ganar tiempo, pase por alto los datos de la realidad actual.
Autor:
Rivera, Javier.
Dicuru, Alberto.
Fernández, William
Enviado por:
Iván José Turmero Astros
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"
VICE – RECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CÁTEDRA: INGENIERÍA ECONÓMICA
PROF.: ING. ANDRÉS E. BLANCO
PUERTO ORDAZ, JULIO DE 2003
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