La optimización de comercialización de nuevos productos para obtener el máximo beneficio

Definición de los Objetivos y criterios

Breve descripción de la empresa

Cosechas Argentinas S. A. es una empresa que se dedica desde hace 30 años a brindar servicios de acopio de cereales y oleaginosas, producción y venta de semillas, venta de agroquímicos y asesoramiento integral al productor agropecuario. Se encuentra ubicada en San Andrés de Giles a 100km de Capital Federal por la ruta nacional nº 7.

Su principal función es la de intermediario entre el productor y el exportador/comprador. Básicamente la empresa se ocupa de recibir los productos, mantenerlos en buen estado, garantizar que el producto estará disponible cuando el productor así lo requiera y transportarlo al puerto de embarque para su posterior exportación.

Su área de influencia, sobre el productor, no sólo abarca el partido de San Andrés de Giles, sino también San Antonio de Areco, Carmen de Areco, Mercedes y Luján (en la provincia de Buenos Aires), como así también algunas de las localidades de las provincias de Santa Fé, Chaco, Córdoba y Tucumán.

Objetivos

Hoy en día la empresa se encuentra iniciando la construcción de una fábrica de alimentos balanceados que le dará la posibilidad de insertarse en nuevos mercados y diversificar sus actividades. A fines de 2010 se importó la maquinaria correspondiente desde China con el objetivo de que una vez finalizado el proyecto la empresa pueda agregarle valor al grano y abrirse camino en lo relativo a las exportaciones de productos industrializados (premezclas, alimentos balanceados), logrando una integración hacia delante.

La decisión que nos concierne con respecto a este proyecto es la siguiente: "¿De qué manera optimizar la comercialización de los nuevos productos, para obtener el máximo beneficio, una vez puesta en marcha la fábrica nueva?"

A partir de esta decisión la empresa espera que se abra un abanico de oportunidades teniendo en cuenta que el incremento en la productividad y el desarrollo de estas nuevas tecnologías podrían permitirle insertarse en el mercado alimenticio, buscando abastecer a una creciente población.

Diagnóstico de la situación

Identificación de los decisores

Con respecto a los decisores, en Cosechas Argentinas se identifican claramente a su presidente y vicepresidente, que son a la vez los accionistas de la empresa. Puede destacarse que no solo son decisores en este caso, sino que tienen injerencia en la mayoría de las medidas que se toman.

Análisis Macro del entorno y la situación

• Aspectos claves del mercado:

La creciente demanda de alimentos a nivel internacional le da expectativas a la empresa para involucrarse en dicho mercado.

Desde hace varios años la población viene presentando signos de crecimiento, y para los organismos internacionales esta es una de las razones por la cual la demanda de alimentos continuará con esta tendencia. Los últimos desastres naturales también colaboran en esta situación, y sumado a las diferentes políticas gubernamentales favorecen a un incremento en los precios de los alimentos, que los últimos años han alcanzado los niveles más altos de las últimas décadas.

Otras causas del aumento de los precios de alimentos a nivel mundial es la creciente demanda por biocombustibles en países desarrollados y la creciente demanda por parte de una creciente clase media, especialmente en países asiáticos, quienes han variado sus hábitos alimentarios, exigiendo mayor variedad y cantidad de carnes en sus dietas, provocando demanda mayor de recursos agrícolas.

Argentina se ve ampliamente favorecida por estas situaciones, y puede convertirse en uno de los principales proveedores de alimentos a nivel internacional. La empresa,

conciente de estas oportunidades, ve la posibilidad de expandir sus fronteras e incursionar en el mercado de los alimentos, ya no solo como exportador de commodities sino agregando valor a los granos, dejando abierta una puerta a la inserción en el negocio de la cría de animales en el futuro.

A su vez el contexto económico internacional actual le da competitividad al exportador de productos alimenticios industrializados. Los costos para los compradores son menores en comparación con los precios internacionales, dado el régimen actual de retenciones en Argentina. A modo de ejemplo, los compradores están dispuestos a pagar a los productores argentinos un precio levemente superior al precio real del grano con las retenciones aplicadas. Al exportar productos industrializados, las retenciones sobre los mismos son menores que si la venta fuera de granos, y esa diferencia favorece al comprador, ya que en el mercado internacional no conseguirá los productos en el nivel de precios en que puede conseguirlos en Argentina. Entonces, a pesar de que el exportador argentino podría obtener un ingreso mayor y no lo hace, estos valores lo posicionan en forma más que competitiva en el mercado.

• industria donde se sitúa la decisión: alimenticia. (Alimentos balanceados para animales)

Cruz de Porter:

• Competidores: actualmente el sector no se encuentra muy desarrollado, a pesar de que hay varios grupos económicos que cuentan con fábricas de alimentos balanceados.

Las barreras de entrada al mercado no son altas, a pesar de que se necesita una importante inversión.

• Poder de negociación de los proveedores: la mayor parte de los insumos son obtenidos de la propia empresa. Por ello es una ventaja que tiene a la hora de encarar el nuevo proyecto. A partir de la realización de buenos negocios en la comercialización de los granos, mayores serán los beneficios que se obtendrán con la venta de alimentos balanceados o premezcla.

• Poder de negociación de los clientes: se relaciona con lo explicado anteriormente en el análisis macro de la situación, en donde el cliente/importador tiene la posibilidad de pagar un precio menor al internacional de acuerdo a la normativa de retenciones vigente en Argentina. Además al ser en su totalidad compradores mayoristas aumenta más aún su poder de negociación.

• Bienes sustitutos: no tenemos conocimiento de sustitutos directos.

• Amenaza de nuevos competidores: debido a la complejidad de dicho sector, en el corto plazo no se vislumbra la entrada de nuevos competidores. Además el sector tiene la suficiente demanda como para soportar varios proveedores. En este ítem, para concluir que no se conocen nuevos competidores tenemos en cuenta solo la zona en la que la empresa tiene influencia.

Análisis FODA

• Fortalezas:

• experiencia en el rubro.

• integración vertical.

• Importantes contactos y relaciones con posibles clientes.

• Oportunidades:

• incursionar en nuevos mercados.

• posibilidad de importantes relaciones comerciales.

• alto precio internacional de los granos.

• Debilidades:

• Insuficiente cantidad de personal altamente capacitado.

• alto poder de sindicatos.

• Amenazas:

• imprevisibilidad en las políticas económicas.

Validación de Objetivos:

En base a la decisión de cómo Optimizar la comercialización del producto, se tendrán en cuenta los siguientes ítems.

• Mercado

• Demanda

• Retenciones

– Restricciones

Metodología de análisis a desarrollar

Cronograma de Trabajo

Agenda consensuada de reuniones con el decisor

Para la realización del proyecto se establecen en consenso 2 reuniones que servirán para relevar información, hacer las consultas pertinentes, conocer el funcionamiento de la empresa. La primera se llevará a cabo entre los días 16 y 18 de abril, con posibilidad de modificación dependiendo la disponibilidad de los decisores. Durante el transcurso de la misma se acordará una nueva visita al establecimiento teniendo en cuenta nuestras necesidades y su disponibilidad.

Se considera que será necesaria una tercera reunión a medida que el proyecto avance, con el objetivo de validar lo realizado hasta el momento y verificar el avance de las obras en la fábrica teniendo en cuenta que la información será más certera y específica cuanto más cerca esté la fecha de finalización de la obra. De todas maneras, aún no la hemos consensuado pero consideramos que no tendremos inconvenientes para hacerlo llegado el momento.

Reunión n° 1: en la primera reunión nos atenderá el presidente (y accionista) de la empresa. Participarán de nuestra parte Nahuel Ramón y Juan Ignacio del Carre. Previamente, los integrantes del grupo plantearon sus dudas con respecto al funcionamiento de la empresa y al proyecto en sí, que serán transmitidas por los representantes. Durante la reunión se intentará obtener un paneo general de la empresa, sus integrantes, su actividad, sus perspectivas y sobre las ideas principales del proyecto de la fábrica de alimentos balanceados. La fecha estipulada para la misma, como se mencionó en el párrafo anterior es entre el 16 y 18 de abril.

Reunión n° 2: durante el primer encuentro se intentará llegar a un acuerdo para poder establecer la fecha para una segunda entrevista. Según lo hablado hasta el momento, la misma podría realizarse el 8/5 o durante el transcurso de esa semana, dependiendo de la disponibilidad de los dueños, dado que la intención es reunirnos también con el vicepresidente. En esta reunión intentaremos ahondar un poco más en el proyecto que nos concierne, obtener datos más concretos sobre posibilidades de comercialización, personal, logística, posibles clientes, proveedores de insumos necesarios, entre otros.

En lo posible la intención es que además de los integrantes del grupo que participaron de la primera reunión, al menos alguno más pueda ir a conocer las instalaciones de la empresa.

De acuerdo al avance del proyecto .EXE, determinaremos la necesidad de establecer alguna otra reunión con cualquiera de los accionistas de la empresa. Además nos sería de utilidad para ir conociendo el avance de las obras y las posibles variantes que puedan surgir en el proyecto.

Roles Internos del Equipo

• Time Keeper: Pereyra Ezequiel.

• Editor: Ramón Nahuel; Martinelli Florencia.

• Expositores: Formica Luca, Fagalde Ignacio, del Carre Juan Ignacio.

• Reuniones: del Carre Juan Ignacio, Ramón Nahuel.

Jerarquía de objetivos

Estado del análisis

Reuniones y recabado de información

En base al cronograma establecido, se llevó a cabo una segunda reunión, en esta oportunidad con ambos decisores. Durante la misma se lograron aclarar varias dudas con respecto al funcionamiento de la empresa y sobre todo con respecto al objetivo principal de la construcción de la fábrica de alimentos balanceados.

En relación a ello, los decisores, ambos propietarios de Cosechas Argentinas, volvieron a hacer hincapié en la necesidad de insertarse en el mercado de alimentos y en el hecho de intentar aprovechar las oportunidades que surjan con este nuevo proyecto.

Se determinó que cuando las obras finalicen, la fábrica se pondrá en marcha, y en un principio produciría alimentos balanceados y premezclas. Ambas producciones serían en base a soja y maíz. La premezcla consiste simplemente en la combinación de estos granos en distintos porcentajes, con algún tipo de agregado dependiendo las exigencias de los clientes, como podría ser por ejemplo calcio. Es decir, que sería un paso previo a la fabricación de balanceados.

La producción de alimentos balanceados estaría destinada en un importante porcentaje al mercado interno. La premezcla en cambio, no solo se comercializaría en el país, sino que también sería exportada, en principio a países limítrofes. Se da así dado que obteniendo este producto, los compradores pueden darle al mismo diferentes aplicaciones, y destinarlo a la producción de balanceados para varios tipos de animales, dependiendo del agregado.

Surgió también la posibilidad de incorporar una aceitera en la fábrica. A pesar de que esto no se tendría en cuenta al momento de iniciar la producción, es una alternativa viable, ya que los costos en los que se incurriría para ello no serían tan altos en comparación con lo que se ha desembolsado hasta el momento. Entre los aspectos positivos a tener en cuenta en este caso encontramos el hecho de que se amplía aún más el espectro de posibilidades de comercialización para la empresa, ya que se ofrecería un nuevo producto y podría accederse a una mayor cantidad y diversidad de clientes. Además se trata de un mercado en crecimiento, con una importante demanda, y precios considerables a nivel internacional.

Otro punto importante del encuentro fue que se logró consensuar desde que perspectiva podría analizarse la decisión a tomar, de modo que el análisis sea lo más útil posible. Se logró plantear la siguiente interrogación:

"¿De qué manera optimizar la comercialización de los nuevos productos, para obtener el máximo beneficio, una vez puesta en marcha la fábrica nueva?"

Esto se refiere a encontrar las mejores opciones en lo relativo a la comercialización de la producción. Una vez que la fábrica se ponga en marcha, debe determinarse la mejor forma de insertar lo producido en el mercado de manera que la empresa logre un crecimiento rápido pero sostenido, que permita maximizar los beneficios.

A partir de los datos y conocimientos adquiridos durante la visita al establecimiento, y mediante la búsqueda de información adicional relativa al mercado de alimentos balanceados, podremos establecer de aquí en adelante las distintas alternativas con las que se trabajará, las variables que pueden afectarlas y las fortalezas y amenazas del entorno que pueden tener influencia en la decisión que nos concierne.

Modelo de decisión

Elementos:

• Decisor: directorio (presidente y vicepresidente)

• Ámbito: incertidumbre

• Horizonte de planeamiento: 12 meses

• Universo: la decisión va estar impactando en el negocio de la comercialización de alimento balanceado, teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas generadas por el contexto económico-polito.

• Objetivo: Optimización de la comercialización.

• Alternativas:

S1: Comercializar la producción exclusivamente en el mercado interno y producir a fa?ón.

S2: Producción a fa?ón (solo al mercado interno).

S3: Comercializar la producción exclusivamente en el mercado externo.

S5: Mercado externo y producción a fa?ón, (sólo en el mercado interno)

S6: Mercado externo e interno, y producción a fa?ón. (Para el mercado interno)

• Variables:

• Demanda mercado interno.

– Demanda mercado interno a fa?ón.

– Demanda mercado externo.

• Restricciones a las exportaciones

• Retenciones

• Reacción de países vecinos ante restricciones de Argentina.

• Falta energía: gas y energía eléctrica.

• Presiones sindicales.

Aclaración: Las últimas dos variables, no serán tenidas en cuenta para realizar el análisis, dado que con respecto a las otras no presentan la suficiente relevancia.

Desarrollo de Alternativas y Variables

A partir de la última reunión se establecieron los puntos más significativos de la decisión a tomar, y a partir de ellos se elaboraron las alternativas planteadas en el ítem anterior.

Es importante destacar que las maquinarias que se han adquirido y están siendo instaladas, pueden elaborar distintas clases de productos, y desde el momento en que comiencen a funcionar (se estima a principios de Julio de 2011) se conoce que elaborarán alimentos balanceados y premezclas. La decisión a tomar se basa en determinar los mejores destinos en cuanto a la comercialización de dichos productos.

De acuerdo a esto, entre las alternativas que serán evaluadas encontramos la posibilidad de enfocarse solamente al mercado interno, solamente a la exportación de la producción, o a vender en ambos mercados en forma simultánea. Además, en lo relativo al mercado interno, puede también ofrecer el servicio de producción a fa?ón o a destajo (el cliente lleva su propia mercadería y solicita la fabricación del producto de acuerdo a determinadas exigencias, incluyendo los agregados que el requiera)

De acuerdo a la información recibida, los posibles destinatarios en el mercado externo serían en principio empresas uruguayas y chilenas, pudiendo ampliarse esto a otros países limítrofes.

A modo de resumen, las alternativas a tener en cuenta en primera instancia son las siguientes:

S1: Comercializar la producción exclusivamente en el mercado interno y producir a fa?ón.

La primera de las alternativas, se refiere a comercializar la totalidad de la producción en el mercado interno, brindando además el servicio de producción a destajo. Esto implica que la empresa va a producir alimentos balanceados o premezclas con materia prima propia para vender dentro del país. Los posibles clientes serán empresas dedicadas a la producción avícola y bovina, como así también otras empresas más grandes cuya capacidad productiva sea insuficiente para abastecer la totalidad de su demanda.

Entre las variables más relevantes a la hora de analizar esta alternativa, encontramos la demanda en el mercado interno y las retenciones, que como se desarrollará en el siguiente apartado tienen impacto en el precio del producto.

S2: Producción a fa?ón (solo al mercado interno)

Esta alternativa se trata de producir brindando el servicio de fabricación de alimentos o premezclas a destajo, siempre teniendo en cuenta que sólo se podrá realizar en el mercado interno según la restricción antes mencionada. Dependerá principalmente de la demanda a fa?ón en el mercado interno. Tal como en el caso anterior las una modificación en las retenciones influiría en el precio del producto.

Los riesgos en este caso, son menores que en los demás, dado que la materia prima es del cliente, y la empresa no tendrá influencia en su calidad, por lo que ante inconvenientes relacionados a ello no se la podrá relacionar.

S3: Comercializar la producción exclusivamente en el mercado externo.

La comercialización de toda la producción en el mercado externo es otra alternativa a tener en cuenta. En este caso, sería en un gran porcentaje de premezcla, dado que los potenciales clientes en el exterior así lo pretendería, teniendo en cuenta que con dicho producto pueden elaborar alimentos para varios tipos de animales, dependiendo del agregado.

En este caso, no solo se verá afectada por posibles variaciones en el nivel de retenciones, sino también por las restricciones impuestas por el gobierno argentino a las exportaciones de este tipo de productos, y principalmente por la la demanda del mercado externo.

S4: Mercado externo y producción a fa?ón, (sólo en el mercado interno)

La combinación entre comercializar en el mercado externo y producir a fa?ón en el mercado interno constituye la quinta alternativa que se evaluará en el proyecto. A nivel local se haría teniendo en cuenta la capacidad ociosa de producción de la planta.

En este caso van a afectar las variables relativas al comercio exterior (demanda del mercado exterior, retenciones, restricciones a exportaciones, reacción de países limítrofes) y la demanda de producción a destajo en el mercado interno.

S5: Mercado externo e interno, y producción a fa?ón. (para el mercado interno)

La última alternativa se basa en la combinación de todas las anteriores. A la hora de vender la producción se intentará colocarla tanto en el mercado externo como en el interno. En este último caso, se intentará abastecer la demanda normal y la demanda a fa?ón. También en este caso habrá que evaluar la capacidad de producción de la fábrica, para poder cumplir con los compromisos asumidos con los clientes. Será importante determinar la demanda del mercado externo y la del mercado interno, para conocer hasta que punto podremos satisfacer la demanda a destajo.

Las demás variables también incidirán en menor grado en esta alternativa.

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Las variables que afectarán las alternativas son las siguientes:

Demanda de Mercado Interno:

La demanda en el mercado interno es una de las variables que afectará de manera directa la comercialización en este mercado. Como parámetro, puede utilizarse información sobre la cantidad de alimento balanceado consumido en el país (Ver anexo 1). Además, podrían realizarse estimaciones teniendo en cuenta los niveles de ventas de empresas de similares características en los últimos años.

(cantidad estimada de demanda de acuerdo a estimaciones de los decisores, al análisis del consumo de alimento en el país, y a las ventas de una empresa de similares características)

Demanda de Mercado interno a façon:

La producción de alimentos o premezclas a fa?ón, se verá afectada en especial por la variable demanda de fa?ón en el mercado interno. A pesar de que no es la misma demanda que en la alternativa anterior, están íntimamente relacionadas, dado que resultaría ilógico que una sea alta mientras la otra no lo sea. Es decir que siempre que la demanda sea alta, también habrá una alta demanda de producción a fa?ón.

En este caso, el precio no estará afectado por las retenciones, dado que sólo se cobra el servicio, que es totalmente independiente al valor de la tonelada.

(la demanda a fason está íntimamente ligada a la demanda común. Hay una relación directa)

Retenciones:

La variable referida a las retenciones afectará a la mayoría de las alternativas, por que tiene incidencia directa en el precio de comercialización de estos productos. Si el producto es realizado en base a soja, el valor del mismo se determina teniendo en cuenta la cotización de la misma en el mercado a término, sumándose un plus por la fabricación del balanceado. Por ende, como las retenciones modifican el precio del cereal, un cambio en ellas también incidiría en el costo de la tonelada de alimento balanceado. Lo mismo ocurriría en caso de que el principal componente no fuera soja, sino maíz.

A la alternativa S3, la afectaría en cuanto a la competitividad de la Argentina con relación a los demás países productores de alimentos balanceados. Un nivel más alto de retenciones con respecto a los competidores, hace que el mercado argentino sea más competitivo y conveniente para los compradores. Les será más beneficioso comprar en nuestro país, dado que el valor interno es menor.

Para estimar las retenciones nos basamos en los datos de los últimos 8 años (2 gobiernos), en el nivel de retenciones y en las variaciones en los mismos. Además, de acuerdo a consultas realizadas a distintas personas del entorno, concluimos que en caso de modificaciones en el actual régimen de retenciones, no se darían en grandes porcentajes, dado que de intentar aumentarlas, podría ocurrir una experiencia similar a la de 2008, en la que el sector realizó un paro generalizado, y en caso de proponer una baja significativa, implicaría una importante merma en los ingresos del estado.

Como niveles de la variable proponemos entonces, que el nivel de retenciones se mantenga, o que varíe aproximadamente un 5%, ya sea aumentando o reduciéndose.

Demanda del mercado externo:

Esta variable afectará a la alternativa S3, que en principio sería de empresas chilenas y uruguayas. Para estimarla, se tendrá en cuenta el nivel de importaciones de premezclas de dichos países en los últimos años, además del crecimiento de los sectores bovino y avícola.

(además estimaciones de parte de los dueños de acuerdo a las relaciones entabladas hasta el momento)

Restricciones a las exportaciones:

Las restricciones a las exportaciones también son una variable más que importante en la alternativa S3. En caso de que esto ocurra, la empresa no podrá exportar su producción, o al menos la verá limitada y esta alternativa perdería vigencia.

Reacción de países vecinos:

Por último, la reacción de los países vecinos puede influir a la hora de decidir. La explicación a esto se basa en que ante posibles restricciones impuestas por el gobierno argentino, pueden surgir políticas en los países limítrofes que restrinjan la importación de productos argentinos, hecho que también complicaría las posibilidades de aplicación de alternativas relacionadas al comercio exterior.

Restricciones y datos relevantes en el modelo de decisión

Restricciones:

• La producción a fa?ón solo puede darse en el mercado interno, dado que los posibles compradores del exterior pretenderían obtener el producto terminado sin aportar su propia materia prima. El caso contrario elevaría de manera exagerada sus costos y no tendría sentido.

• La alternativa S2 referida a la posibilidad de comercializar en el mercado interno sólo brindando el servicio de producción a destajo no será tenida en cuenta dado que los decisores no lo considerarían. De acuerdo a sus estimaciones esto sería menos rentable que vender producción propia, y plantean realizar las dos cosas al mismo tiempo dado que la capacidad de la fábrica se los permitiría. Por ende no se evaluaría dicha alternativa al momento de realizar el análisis.

• La variable retenciones no será tenida en cuenta en el análisis, ya que las variaciones que esta puede producir en los precios de nuestros productos no resultan significativas, por ser las posibilidades de modificación en el actual régimen de retenciones muy acotadas.

• Tampoco será parte del análisis la variable reacción de los países vecinos, dado que los decisores informan que los posibles clientes en el exterior son Chile y Uruguay, a quienes con las actuales condiciones siempre les va a convenir adquirir este tipo de productos en Argentina y no es probable que intenten bloquear el ingreso de los mismos o que los busquen en otros países, más allá de que de parte del gobierno local puedan establecerse ciertas dificultades para con productos del exterior.

Datos relevantes:

• Las variables demanda en el mercado interno y demanda a fa?ón tienen una relación directa. de acuerdo a la información proporcionada por los decisores, ambos tipos de demanda crecen o bajan en forma proporcional, y no se da el caso de que cuando exista mucha demanda de producción propia, la demanda a destajo sea menor. Por ello, tras su recomendación optamos por considerarlas como una misma variable, afectando de la misma manera a las alternativas.

• Otro dato de importancia tiene relación con la venta de la producción. En lo que se refiere al mercado externo, se considera que se realizarán solo ventas de alimentos balanceados, teniendo en cuenta la restricción antes mencionada. En el país, las ventas serán mayores en lo que tiene que ver con alimentos balanceados, aunque también se hará premezcla en un menor porcentaje.

• Consideramos fundamental diferenciar la fabricación de alimentos o premezcla con materia prima propia y la producción a façón. Especialmente teniendo en cuenta los precios que pueden darse en uno y otro caso.

En el caso del façón, se estiman un precio promedio de $60 por tonelada, sin considerar que se trate de premezcla o balanceado.

Cuando se elabore con productos propios, puede darse que se haga balanceado, en cuyo caso se calcula un precio de $900 por tonelada (que se obtiene de la cotización del maíz) más $60 relacionados al servicio de fabricación; o la producción de premezcla, cuyo valor ronda los $1300 (del valor de la soja en la bolsa de cereales), sumando nuevamente los $60 detallados.

Modelo de decisión

Para la alternativa S1, que implica la comercialización de mercadería propia y el servicio de façón en el mercado interno, se determina la influencia de la variable demanda. Se establecen para ella tres posibles estados, considerándola alta en caso de que sea de aproximadamente 2500 toneladas, media de 2000 toneladas y baja cuando su nivel esté alrededor de las 800 ton.

Estas estimaciones fueron obtenidas en principio de acuerdo a información brindada por los decisores. Se tiene en cuenta que la nueva fábrica puede producir en promedio 10 toneladas por hora, y sabiendo que la idea de los directivos es trabajar solo un turno de 8 hs diarias se calculó que en situaciones normales y sin demasiado esfuerzo podrán producir estas 2000 toneladas mencionadas. En caso de que se exija un incremento por parte de algún cliente en particular se realizarían los esfuerzos necesarios para llegar a fabricar como máximo 2500 ton.

La empresa además, informa que no considera altas las posibilidades de que la demanda sea baja, dado que ya se han establecido contactos importantes con potenciales clientes que incluso en algunos casos han firmado precontratos con el objetivo de comprar parte de la producción. Por ende se establece un porcentaje de 5% a este nivel de demanda, un 75% a un nivel medio y el restante 20% a la demanda alta. En este último caso, se considera que al ser el primer año de funcionamiento de la fábrica, no es muy factible que la cantidad de alimentos solicitada crezca rápidamente y en gran proporción, sabiendo también que la empresa prefiere estabilizarse y mantener un nivel de producción que pueda controlar.

Para todas las estimaciones, además se han obtenido datos de los niveles de industrialización de materias primas en el país, y de la evolución de los alimentos balanceados en Argentina, que reflejan variaciones muy pequeñas con respecto a años anteriores. Esto nos ha sido realmente útil para determinar las probabilidades de crecimiento de la demanda en el mercado interno. (ver datos y gráficos en Anexo)

Para el caso de una demanda de 2500 toneladas, se estima que 1500 de ellas sean de elaboración con materia prima propia, y el resto de producción a destajo. De las 1500 mencionadas, 1000 serían de balanceado, y 500 de premezcla.

En cuanto a una demanda media (2000 ton.), se considera que se elaborará en igual proporción tanto a destajo como propias. De las últimas, unas 700 ton. serían de alimentos, y 300 ton. de premezcla.

Por último, si se fabricaran solo 800 toneladas, nuevamente se considera la misma proporción para las posibilidades. De las 400 toneladas propias, serían 300 de balanceado, y 100 de premezcla.