Tecnologías de la información para la panelización del SIM en los destinos turísticos culturales (página 2)

Entre las empresas turísticas y los mercados existe un flujo de comunicación que precede, acompaña y sigue a los intercambios, traducido en la necesaria recogida de información, particularmente acerca de los deseos y necesidades de los clientes y los demás agentes, así como la comunicación de la empresa con los mercados en torno a sus ofertas y actividades, asumiendo desde los estudios previos a la fabricación del producto turístico cultural, hasta el análisis posterior a su uso, la comprobación del grado de aceptación y satisfacción conseguidos entre los consumidores. Consecuentemente, la principal utilidad de la información se resume en la oportunidad de tomar como base en la planificación el conocimiento exhaustivo del mercado turístico cultural, así como identificar problemas y oportunidades de mercado, desarrollar y evaluar las distintas acciones alternativas de marketing y recuperar la información posterior para controlar los efectos de la decisión.

En ese sentido, debido a la creciente complejidad y el carácter cambiante de una multiplicidad de factores en el mercado turístico, hace que la empresa deba tenerlos en cuenta y obligan a ésta a disponer de información de forma continua, dada la velocidad de las transformaciones, y de forma exhaustiva, puesto que los mercados son más heterogéneos dando lugar a su segmentación y fragmentación. Por ello, es necesario organizar la forma de recogerla, procesarla, almacenarla y utilizarla. De esta labor se ocupa el Sistema de Información de Marketing (SIM), que se caracteriza por conceptualizarse como estructura aplicada a la gestión para establecer los datos necesita la empresa, generar dichos datos, procesarlos, realizar las acciones necesarias para su archivado y mantenimiento, y facilitar su uso futuro.

De esta manera, y como consecuencia de la extrema competitividad, las variaciones continuas del entorno y de las propias empresas integradas en un destino cultural, éstas precisan de un elaborado sistema de información capaz de conocer cómo evolucionan los gustos y preferencias de los turistas respecto a la oferta cutural, al objeto de poder idear, producir y comercializar la oferta cultural que mejor satisfaga las necesidades y deseos.

Sin embargo, el carácter fragmentado de la industria turística, puesto de manifiesto por las cifras, que indican que a nivel global, el 90% de las empresas dedicadas a alojamiento son pymes, y asimismo, de los 1,14 millones de afiliados a HORECA (HOtel REstaurant CAtering) el 99,5% tiene menos de 250 trabajadores. (Pérez et al, 2003), conlleva que la mayoría de las pymes turísticas carezcan de SIMs, o que estos presenten una estructura demasiado simplificada. En ese sentido, la integración en redes turísticas culturales en los destinos, posibilita a estas empresas el acceso a herramientas de marketing, consideradas hoy en día imprescindibles, que de forma aislada serían incapaces de implementar.

4. Redes turísticas

En un mercado turístico que se globaliza, la "coopetición", definida de forma genérica como la cooperación entre competidores, se muestra como un elemento fundamental de competitividad. En ese sentido, "los destinos turísticos están desarrollando sistemas regionales para mejorar su representatividad, elevar su imagen y atraer reservas directas" (Buhalis, 1998) .

Así, la importancia de este tipo de cooperación reticular viene determinado por el hecho de que, "en todos los intentos con "éxito" (de desarrollo), el incorporar empresas locales en redes empresariales más amplias y, más en general, en circuitos de información de alta calidad, ha constituido un ingrediente fundamental" (OCDE, 2001; 49).

De esta forma, lo que se propone para los destinos turísticos culturales de carácter fragmentado es el paso en el desarrollo de la complejidad, explicitado en la teoría de sistemas por Spencer, desde la "incoherent homogeneity" hasta la "coherent heterogeneity" mediante redes inclusivas gestionadas merced a las TI.

Para ello, el gran reto pasa por la cooperación para la integración de las ofertas culturales fragmentadas dentro de una lógica reticular que permita conseguir un tamaño que aporte las imprescindibles economías de escala, sin pasar por procesos de integración o de homogeneización entre las empresas.

En ese sentido, no estaríamos hablando del establecimiento de una empresa red a partir de las pequeñas empresas existentes en un destino cultural, sino la articulación reticular de las pequeñas empresas, realizando un esfuerzo de integración de todos los elementos demandados por el turista, debido a que cada producto turístico no es un satisfactor por si sólo de las necesidades del cliente, lo que obliga a estrategias de coordinación y gestión conjunta en cada destino turístico.

En este sentido, la oportunidad ofrecida por las tecnologías de la información para la coordinación de estrategias compartidas, así como la necesidad de lograr economías de escala por parte de las pymes turísticas en un mercado que se globaliza, han sido estudiadas Miles y Snow (1986), (Poon, 1993), Schmid(1994), Darr et al. (1995), Ingram y Baum (1997), Barry y Elmes (1997), Sheldon (1997), Wildeman (1998), Buhalis (1998).

Sin embargo, dentro del segmento turístico cultural, ha sido en los últimos años en los que se ha empezado a explotar la necesidad de buscar la competitividad en lo que han venido a denominarse clusters turísticos, en los que las economías de aglomeración en los procesos de intercambio, coordinación, formación y difusión tecnológica entre las distintas empresas, representan un añadido de viabilidad de las mismas.Es en ese sentido en el que cabe entender la conclusión del informe de la OMT (2000), cuando remarcaba que la competitividad turística se crea en los clusters locales y no a nivel nacional.

5. Penalización del SIM en los destinos turísticos

Las oportunidades que ofrecen las tecnologías de la información a la hora de gestionar en tiempo real la información dispersa en el territorio, han sido principalmente desarrolladas de forma interna por algunas empresas multinacionales. En ese sentido, el ejemplo de la empresa Inditex, cuya marca principal es Zara, muestra los cambios asociados a la gestión de la flexibilidad gracias a las tecnologías de la información. Así, "En el punto de venta, los empleados de la tienda apuntan todas las transacciones en un pequeño ordenador programado con un modelo predeterminado. Diariamente, el gerente de la tienda procesa los datos y los envía al centro de diseño de A Coruña, donde 200 diseñadores trabajan en función de las respuestas del mercado y rediseñan su producto en tiempo real"

De esta forma, si Benetton provocó una autentica revolución en la flexibilidad al acortar el ciclo diseño-producción–distribución a seis meses y la empresa norteamericana GAP lo redujo posteriormente a dos meses, Zara ha pulverizado esos registros logrando el ciclo completo cada dos semanas.

Sin embargo, a la hora de exportar este modelo a sistemas ínter empresariales, como es el caso de una red constituida en un destino turístico cultural, surge la resistencia a la hora de compartir la información con el resto de los agentes que forman la red, especialmente si tenemos en cuenta que en la sociedad de la información, es precisamente la información la que se constituye muchas veces como el elemento diferenciador que sustenta el éxito y el liderazgo empresarial.

Sin embargo, es la creciente y reciente sensación de agorafobia de las pymes turísticas ante mercados cada vez mayores, más complejos y volátiles, la que facilita crecientemente la "coopetición" entre las pequeñas y medianas empresas de los clusters locales, reduciendo los actuales obstáculos a la cooperación por parte de un espíritu frecuentemente individualista de sus propietarios.

En ese sentido, la competencia intradestino va derivando de esta manera en "coopetición", por lo que se ve reducido el principal elemento limitador a la hora de compartir información entre las empresas que conforman una red turística de destino culturales, por lo que no sólo se favorece la utilización de esta técnica dentro de un destino turístico, sino que se convierte en instrumento imprescindible para lograr la competitividad necesaria para luchar frente a las grandes empresas comercializadoras o el resto de destinos.

Consecuentemente, se plantea la posibilidad de crear el SIM de una red turística cultural de forma panelizada con la ayuda de las tecnologías de la información, mediante el ensamblaje en tiempo real de las diversas bases de datos de las empresas implicadas.

En ese sentido, la panelización intradestino de la información gracias a las IT garantiza la representatividad de la información, al tiempo que su fiabilidad, pues son las propias empresas del destino cultural las que están interesadas en garantizar la aplicabilidad de una herramienta de la que son los principales usuarios.

Este proceso introduce, por tanto, la posibilidad de conseguir en destinos turísticos polinucleares y heterogéneos, una masa crítica hasta ahora inexistente en ciertos procesos de gestión empresarial, entre ellos los derivados de la aplicación de estrategias conjuntas de gestión de la información, desactivando las competencias locales y asumiendo, de esta manera, un mayor sentimiento de pertenencia a un espacio, no homogéneo, pero sí común, fomentando una red integrada de pequeñas empresas que dejan de competir principalmente entre ellas, para competir fundamentalmente con otros destinos, y se sientan parte de una realidad, estableciendo de esta forma mecanismos de cooperación, complementariedad y especialización territorial.

De esta forma, la gestión conjunta de la información de las empresas de un destino, potencia la efectividad de la acciones de marketing que se realizan de forma coordinada. En ese sentido, la panelización de la información intradestino, pone al alcance de las empresas información reciente de una extraordinaria amplitud de variables. Al mismo tiempo, se genera de forma automática un "continuum" en la información recabada por cada una de las variables, por lo que se establece como un modelo dinámico, que permite el estudio de las tendencias, al tiempo que mide los efectos de las diversas acciones de marketing, inversión, etc y permite una mayor flexibilidad a la hora de establecer acciones correctoras tanto en las empresas como a nivel de cluster turístico. De esta forma, se consigue por parte de las redes turísticas culturales una mayor flexibilidad que la de los grandes grupos, lo que facilita la continua adaptación de la oferta frente a un mercado cada vez más volátil, como es el turístico.

En ese sentido, como elemento fundamental y núcleo de un SIM intradestino, la integración de la información contenida en una base de clientes conjunta, proporciona a las pequeñas empresas una fuente de información sobre las características y evolución de la demanda en el destino, de la que por sí solas carecerían, o para la que tendrían que disponer de presupuestos efectivos para investigación de mercados.

En otro orden de cosas, la integración de todas las empresas de la red cultural en una plataforma común de gestión de la información, permite que cualquier nodo de la red pase a constituirse en un punto de información sobre la oferta global de la red, lo que potencia las sinergias del cluster turístico.

Por el contrario, las principales desventajas podemos resumirlas en dos: la primera es la de coordinación, en su triple vertiente de coordinación entre las distintas administraciones públicas con competencias en turismo, coordinación entre las empresas que constituyen la red turística y coordinación entre administración y empresas; la segunda es la de la compatibilidad entre plataformas tecnológicas, en el sentido en que las distintas empresas pasan a formar parte de una unidad de información común, que es la propia red, que necesita compatibilizar los sistemas informáticos de las distintas empresas para poder operar en tiempo real.

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NOTAS

[ 1 Citado en del Alcázar, 2002] –

[ 2Citado de "La galaxia Internet". Manuel Castells. ] –

Miguel Vidal González –

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