Sobre el ensayo "El enfoque de las opciones estratégicas de los actores en el estudio de las relaciones laborales" (página 2)

En resumen, el problema de las relaciones laborales no es la comparación entre el capital y la mano de obra, sino la conformación de la fuerza de trabajo: la forma como se pacta, desenvuelve y conserva.

TESIS DE LA TEORÍA DE LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS DE LOS ACTORES

La teoría de las opciones estratégicas de los actores se ha ido edificando colectivamente a través de exploraciones, teniendo así un carácter analítico la inscripción de conceptos concluyentes en la configuración de las relaciones laborales es el resultado, de estudios semejantes de varios investigadores del que asimismo han resaltado en el papel de las instituciones como moderadoras y integrantes de las relaciones laborales.

LA ACCIÓN RACIONAL Y EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

En contraste de la economía neoclásica, para la escuela de las opciones estratégicas el actor no es ahistórico ni fragmentado, ni está aprovisionado de una aparente autoridad dominante a la hora de optar en persona su propio procedimiento; tampoco está voluntariamente , ahora bien aunque, por axioma, la percepción de iniciativas estratégicas sospecha la preexistencia de cierta libertad de los directores industriales en la toma de decisiones y un margen de negociación de los trabajadores en dependencia con sus circunstancias de trabajo que les consiente actuar ante un contexto íntimo global, este margen de estratagema es diferencial para directivos, trabajadores y líderes sindicales, y obedecerá a los recursos de poder de cada uno.

De allí que el modelo racional de tome decisiones, que buscan como objetivo la optimización de los recursos organizacionales, es imaginario. A partir de la concepción de racionalidad limitada, y del estudio del comportamiento organizacional durante el proceso de toma de decisiones surgen ideas fundamentales una es la de reconocer que la capacidad de atención de las organizaciones es un recurso escaso.

Una versión clásica, del modelo racional de toma de decisiones se compone de los siguientes pasos:

1) El sujeto inspecciona todos los viables cursos de acción.

2) El sujeto cimienta todos los futuros espacios a los que produciría cada disyuntiva explorada.

SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA

El autor en esta etapa busca identificar los conjuntos desde donde la formulación estratégica, se podrá construir una reflexión estratégica.

ANÁLISIS COMPETITIVO

Para cada área de negocio así es útil estudiar las características específicas para determinar cuáles son las primordiales fuerzas que intervienen y a la vez lograr identificar los puntos fundamentales de la competitividad.

CONSTRUCCIÓN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA

Para cada área de negocio deben ser consideradas teniendo en cuenta los efectos del análisis competitivo, debe ponerse en práctica. Las estrategias más importantes que hay que tener en cuenta son las «estrategias genéricas», estas son estrategias de coste por razón de las que la empresa busca asegurarse una superioridad, sobre el conjunto de sus competidores.

Las estrategias de diferenciación, por las que la empresa busca producir una oferta concreta que le admita desenmascarar a sus competidores y obviar una competencia organizada únicamente en costes y precios.

Vías y modos del desarrollo estratégico

Para acelerar su crecimiento, hay que tener en cuenta diferentes vías de desarrollo estratégico:

• Integración ascendente o descendente.

• Diversificación geográfica o globalización.

• Diversificación vinculada.

• Diversificación conglomerada.

ANÁLISIS DEL CONTEXTO COMPETITIVO

Teniendo en cuenta que el origen de la economía industrial, este debe puede concebirse como:

• Un conjunto de operaciones técnicas que van desde la materia prima. hasta el producto final adquirido por el consumidor.

• Un conjunto de relaciones económicas y de transacciones comerciales entre empresas que se encuentran en niveles complementarios.

• Un conjunto de organizaciones más o menos jerarquizadas que dirigen la coordinación de las operaciones técnicas y de las transacciones comerciales.

LAS AMENAZAS EXTERNAS

Estas tienen un doble origen: la entrada de un nuevo competidor en el área y la incursión de productos.

Su secuela inmediata puede ser una rebaja de la solicitud dirigida a las empresas del área, que fortifique así el rigor de la competencia, o bien la rebaja de la cuota incondicional de mercado del producto o del servicio tradicional.

Una empresa es susceptible de convertirse en nuevo elemento de entrada, si cree que hay algún interés en ello. Este es tanto más fuerte en cuanto que:

• El negocio considerado se inserta fácilmente en los negocios actuales de la empresa, que posee ya las competencias requeridas

• Este negocio representa un potencial de crecimiento y de rentabilidad interesante.

• El acceso a este negocio no representa un coste disuasorio.

LOS OBSTÁCULOS A LA MOVILIDAD DE LAS EMPRESAS

Las barreras a la entrada limitan las posibilidades de acceso al sector y la amenaza de nuevos entes que entren en el espectro industrial. Resumiéndose a partir de los siguientes elementos:

• Las economías de escala, que implican un tamaño mínimo para alcanzar los costes competitivos, conciernen a todas las funciones de la empresa.

• Algunas ventajas de costes son en cambio independientes del tamaño, pero constituyen un obstáculo determinante. El acceso a la tecnología, por ejemplo, puede estar protegido por una patente; las materias primas pueden estar controladas por algunos productores.

• Los costes de cambio constituyen igualmente un obstáculo para el nuevo integrante que entra al hacer rígidas las relaciones entre cliente y proveedor.

Ahora bien podemos delimitar el concepto de estrategia según sus múltiples definiciones. Sin embargo, es posible identificar cinco ideas que si bien compiten, tienen la importancia de complementarse:

La Estrategia como Plan

Un curso de acción consecuentemente anhelado y fijado de forma anticipada, con el objeto de asegurar el logro de los objetivos de la empresa.

La Estrategia como Pauta

Es cualquier conjunto de acciones, sean premeditados o no. Definir la estrategia como un plan no es bastante, se requiere una noción en el que se acompañe el proceder resultante.

La Estrategia como Posición

La estrategia es cualquier perspectiva posible de situar a la empresa en el entorno, sea claramente competitiva o no.

La Estrategia como Perspectiva

Esta consiste, no en elegir una visión, si no en arraigar compromisos en las formas de actuar; es una noción indeterminada que representa para la organización lo que la personalidad para el individuo.

BIBLIOGRAFIA

FRANCISCO JOSE MOJICA. Concepto y Aplicación de la Prospectiva Estratégica. Páginas 122-131

ESTRATEGIA POLITICA GENERAL DE LA EMPRESA. Capitulo I. Paginas 3 a 32

CARMEN MARINA LOPEZ PINO. El Enfoque De Las Opciones Estratégicas De Los Actores En El Estudio De Las Relaciones Laborales. Paginas 105 a 125

H. MITZBERG y Otros. El Proceso Estratégico. Destreza en la Estrategia. México 1993.

Autor:

Jorge Enrique Díaz Varela[1]

[1] Estudiante de Ciencias Políticas y Administrativas Escuela Superior de Administración Publica ESAP