Determinación del Cuadro de Mando Integral para la Empresa Planta Soldar Carriles

Resumen

El Cuadro de Mando Integral como uno de los instrumentos del Control de Gestión en la organización y uno de los más utilizados en la actualidad para gestionar estratégicamente una organización, éste es un modelo que integra los indicadores financieros (del pasado) con los no financieros (del futuro) en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia y la visión de la empresa. Su objetivo es medir los resultados obtenidos por la organización en cuatro perspectivas: la económico-financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

El cuadro de mando integral se encarga, de traducir la visión de la organización y sus objetivos estratégicos, a un conjunto integrado de indicadores que facilitan gestión de la organización, centrada en aspectos clave del desempeño. A su vez, permite la desagregación de objetivos desde la alta dirección hasta la base, indicando como es la contribución de cada área al logro de los resultados previstos alcanzar estos aspectos son abordados en el presente trabajo, en la planta de soldar carriles.

Palabras Claves, Cuadro de mando, Control de gestión, Turbulento, Estrategia Misión, Visión

Introducción

El panorama económico internacional actual, caracterizado por el proceso de globalización, los avances científicos y tecnológicos, la acción a gran escala de las empresas transnacionales, el auge del neoliberalismo, una creciente y desmedida competencia y la inestabilidad provocada por la "turbulencia" del entorno, han traído como consecuencia que las empresas centren sus esfuerzos competitivos en el desarrollo y control estratégico de la gestión empresarial, haciendo énfasis en aquellas actividades que marcan las pautas para el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles.

Las organizaciones no solo tiene el deber de conocer su entorno; sino también de predecirlo, adaptarse a él y tratar de propiciar cambios basados en dicho conocimiento. Esto ha traído como resultado que los Sistemas de Dirección hayan evolucionado y se centre, hoy en día tanto en variables tangibles como intangibles; que aporten valor a los productos y servicios, como factor clave en el actual proceso competitivo.

El Control de Gestión desempeña, un papel relevante en la coordinación de los esfuerzos de cada institución para el cumplimiento de los objetivos estratégicos previstos, en la medición de los esfuerzos de cada uno para el logro de los mismos y en la decisión de las alternativas a seguir para alcanzar la meta propuesta.

Después de haber realizado el diagnostico mediante encuestas a los directivos, de las reuniones con los mismos y además de las fuentes bibliográficas revisadas, se pudo determinar cuestiones significativas en el desarrollo que ha tenido la empresa.

En la organización existen definidos la misión, la visión (aunque fue necesario reformularlas), los valores y además tienen sus objetivos a corto plazo pero carecen de los mismos a mediano y largo plazo.

Por tanto, en el presente trabajo para dar respuestas a las insuficiencias detectadas se seguirá el procedimiento, para la determinación del CMI de acuerdo a las características de la Empresa Planta Soldar Carriles

Procedimiento para la determinación de los indicadores del cuadro de mando integral

Un procedimiento consiste en la definición de un conjunto de pasos de forma secuencial para el logro de un objetivo determinado. A partir de la definición de estos pasos se podrán identificar los distintos indicadores asociados por perspectivas. El procedimiento, consta de cinco pasos, los que se detallan a continuación.

Paso 1: Aclarar y traducir la misión y la visión de la empresa.

El objetivo de este paso consiste en someter a una discusión en el equipo de dirección de la organización de las categorías básicas de la estrategia. En este análisis se promueve el intercambio sobre:

• Los criterios de valor que se generan al cliente.

• Grado de desagregación y conocimiento de la estrategia en los miembros de la organización.

• Si están o no expresados en la actual misión y visión los principales valores de la organización.

El resultado final de este paso es la búsqueda de consenso en el equipo directivo de los principales propósitos estratégicos de la organización, la identificación clara de qué necesitan los clientes, las principales estrategias para dar respuesta a esta realidad y como se genera valor en función de las expectativas de los clientes.

Paso 2: Alineación de los objetivos estratégicos con los objetivos de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

El principal objetivo de este paso es determinar si los objetivos estratégicos de la empresa son coherentes y responden a las distintas perspectivas del Cuadro de Mando Integral o si es necesario proyectar una nueva perspectiva en función de las características propias de la organización.

Se realiza un análisis de los principales temas estratégicos como crecimiento, rentabilidad, calidad, competitividad de los precios, innovación, políticas de personal, entre otros y que responden a las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los criterios de valor que deseo entregar a los clientes?

¿Qué debo hacer con eficiencia y eficacia en mis procesos claves para dar más valor a los clientes?

¿Cuáles son los procesos internos claves para la generación de este valor a los clientes?

¿Cuáles son las nuevas habilidades y actitudes que necesita el personal para entregar ese valor a los clientes?

¿Qué efectos económico-financieros esperamos que se produzcan en esa entrega de valor a los clientes?

La vía para obtener la información primaria son las entrevistas individuales que se realizan con los directivos de la organización en torno a los temas planteados con anterioridad. Con las entrevistas se logra un objetivo explícito que es la introducción del concepto Cuadro de Mando Integral a la alta dirección y obtener su opinión sobre la estrategia de la organización y la forma en que puede traducirse a objetivos e indicadores para el cuadro de mando.

Con toda la información obtenida de las entrevistas, se prepara una ronda de trabajo en equipo para presentar al consejo de dirección los resultados de las mismas, los que se someterán a debate para buscar consenso con relación a los principales temas estratégicos de la empresa.

El resultado final de este paso es un listado y una clasificación de los temas estratégicos centrales para cada una de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

Paso 3: Selección de Indicadores por perspectivas.

Para la determinación de los indicadores asociados al Cuadro de Mando Integral se parte de la identificación de la brecha informativa entre los indicadores existentes en la actualidad y las necesidades informativas en función de los temas estratégicos por perspectivas.

Luego se procede a identificar para cada tema estratégico central, la forma en que mejor se expresa la intención del objetivo estratégico asociado. A su vez se identificarán los vínculos claves entre los indicadores propuestos para cada una de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral, es decir, determinar la forma en que cada indicador afecta a los demás. De aquí que estén presentes en la organización indicadores de causa y de efecto. Los indicadores de causa se corresponderán con los indicadores guías de proceso que explican la manera en que se está trabajando para alcanzar el objetivo; mientras que los de efecto se identifican con los de resultados y expresan en que medida se ha alcanzado el objetivo previsto.

Para la determinación de los indicadores se parte de tres criterios:

Sencillez: Fácil de manejar y consultar, debe estar constituido por el menor número posible de indicadores, concentrándose en los que son vitales, para el logro de las metas y estrategias previstas.

Integralidad: Considera indicadores de distinta naturaleza, acorde a las actividades críticas de la empresa; incorporándolos no solo con los resultados globales, sino además, con los individuales.

Capacidad de cambio: Relacionado directamente con la rapidez con que se puedan introducir cambios en el sistema de indicadores una vez que ha sufrido variación la realidad estratégica de la misma.

Como puede apreciarse la determinación de estos indicadores requiere por parte de los directivos, un cierto grado de dominio de la actividad que realizan y una capacidad integradora que permita encadenar tanto informaciones cualitativas como cuantitativas en un sólo sistema que facilite al nivel más bajo (trabajador) los elementos de comparación necesarios para evaluar sus resultados.

Paso 4: Arquitectura del sistema de indicadores

Con el resultado del paso anterior, se procede a la determinación de la Arquitectura del Sistema de Indicadores, la cual se encuentra formada por el contenido, niveles de desempeño y la forma de presentación del indicador.

Contenido: Incluye la descripción de la información que contiene el indicador, la fuente primaria de la que se extrae para su posterior uso por el directivo y la forma de cálculo que se empleará para su determinación. Es importante señalar, que a medida que se asciende en la escala jerárquica, la información que deberá utilizar el directivo se procesa disminuyendo en el grado de detalles, pero centrada en aquellos elementos que realmente son significativos.

Niveles de desempeño: Expresa la relación entre las entradas y las salidas previstas para cada indicador, como vía adecuada para conocer la eficacia con que se están logrando los objetivos y metas previstas. Comprende el proceso de transformación de la información primaria recibida, en indicador clave para la organización. Está directamente asociado al proceso de planeación e investigación de mercado que se realiza en la unión y acorde con las políticas trazadas por la Unión. Cada indicador debe ser coherente con las alternativas estratégicas previstas por la organización. El proceso de planificación de cada uno de los indicadores comprende los tres plazos que abarca la planificación: estratégica, presupuestaria y operativa.

Este constituye uno de los aspectos más críticos dentro del proceso, puesto que en el se acotan cada uno de los indicadores en el futuro, proponiendo ciertos límites y tratando de reducir los riesgos y la incertidumbre.

Presentación: Comprende la forma y periodicidad en que el directivo recepcionará la información para su posterior análisis. No todos los indicadores requieren la misma forma, por lo que el diseño responde a las necesidades de cada directivo en específico.

La información se puede presentar en tablas, gráficos o en texto, siempre y cuando permita una rápida interpretación de los resultados alcanzados.

Es importante destacar, que la información que se presente debe contener los elementos siguientes:

• Valores históricos o al menos el del último período. Solo en el caso de una transformación profunda en la razón de ser, justificaría el no mostrar la dinámica de la unión.

• Comparar con una meta.

• Comparar con el valor que surge de las "mejores prácticas"(benchmarking).

Periodicidad: Comprende la frecuencia con que el directivo utilizará la información. Resulta necesario destacar que no todos los indicadores se controlarán en un plazo fijo, sino que según sean los objetivos previstos, así será la frecuencia con que se trabajará con la información, existiendo indicadores que se controlen diarios, otros semanales, otros mensuales, en función de la importancia para la organización.

Para que los indicadores de control funcionen eficazmente, es necesario que estén integrados en forma de sistema, es decir, que su coherencia esté asegurada desde dos ángulos distintos: Coherencia Jerárquica; los objetivos y los indicadores de un nivel jerárquico deben traducirse lógicamente en los objetivos y los indicadores de los niveles jerárquicos inferiores y la Coherencia Transversal, en que de acuerdo con la lógica de los procesos, los objetivos y los indicadores de control de las diferentes actividades de los procesos clave tienen que tributar a los objetivos de eficiencia globales. Por tanto es necesario, que los indicadores de control, lejos de implantarse por separado e independientemente entre sí, sean concebidos globalmente como un sistema, abarcando todos los factores claves de éxito de la empresa.

Paso 5: Definición de las formas de acción a partir de la implantación del Cuadro de Mando Integral.

La esencia de este paso consiste en la definición del marco de acción para la interpretación de los indicadores vinculados a la estrategia y en especial, el desarrollo del proceso de análisis.

El proceso de análisis de los resultados tiene como finalidad determinar aquellos aspectos que inciden de manera significativa en los resultados, estableciendo las relaciones causa-efecto en el desempeño actual o futuro de la entidad, evitando realizar análisis basados solo en los efectos lo que afectaría en todo momento la implementación exitosa de la estrategia prevista. Las relaciones entre los indicadores no se manifiestan en la práctica de una forma estática; sino que son dinámicas en la que la habilidad del directivo para interrelacionar y evaluar las condiciones específicas, constituyendo una fortaleza para el éxito de la organización.

El proceso comprende dos enfoques; el cualitativo, se encarga de evaluar las percepciones de los clientes tanto internos como externos de la organización así como de sus proveedores; se medirá fundamentalmente por indicadores cualitativos, encuestas, entrevistas y cuestionarios y el cuantitativo que comprende la relación plan – real – desviaciones en el marco económico- financiero de la empresa.

Con la aplicación del control por excepción y el selectivo, se hará énfasis en aquellos indicadores que presenten problemas para su cumplimiento; con el objetivo de investigar si es por razones de la organización o se precisa de un cambio de estándar debido a nuevas condiciones de funcionamiento que afectan ( positiva o negativamente) el logro del objetivo previsto.

De forma general, el proceso de análisis tiene 4 fines fundamentales para el directivo, ellos son:

• Informar a los directivos sobre el desempeño de la organización y la contribución de cada área al logro de las metas previstas.

• Alcanzar los niveles de eficacia y eficiencia en el logro de los objetivos previstos, mediante la coordinación de todos los esfuerzos de la unión a la consecución de los objetivos.

• Evaluar si convergen o no las metas individuales con las departamentales y estas últimas con las de la unión.

• Motivar a los directivos y trabajadores a la consecución de las metas previstas con el fin de lograr una verdadera implicación de directivos y trabajadores en la gestión de la empresa.

Aplicación del procedimiento propuesto

1. Aclarar y traducir la misión y la visión de la empresa.

Como se plantea anteriormente la misión de la Empresa Planta Soldar Carriles fue necesario reformularla con una orientación de la organización hacia la calidad del producto y el hombre, pues es además una planta única de su tipo en el país.

Como resultado del trabajo en equipo se obtuvo que:

Misión: Garantizar el desarrollo integral de las vías férreas, con productos y servicios de alta calidad con el hombre como principal recurso y una filosofía empresarial de mejoramiento continuo basada en la innovación tecnológica y las mejores relaciones entre proveedores y clientes

Visión: Es ser la mejor empresa del sistema ferroviario cubano, insertada y reconocida de excelencia en los servicios y con un personal profesional comprometido.

Los valores centrales que sustenta la estrategia son:

–Auto perfeccionamiento continuo.

Innovación tecnológica.

–Es flexible abierta al aprendizaje y a la aplicación de técnicas avanzadas con directivos y reservas eficaces y un enfoque estratégico

1.2. Alineación de los objetivos estratégicos con los objetivos de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

Tabla 3.1 Análisis de los principales temas estratégicos.

Tabla 3.2 Clasificación de los objetivos para cada perspectiva.

1.3. Selección de indicadores por perspectivas.

Los Procesos Internos de la empresa tienen un conjunto único de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros, de los cuales abarca tres procesos principales:

• Innovación; Operaciones y Servicio de postventa

Figura 3.3 Cadena de Valor Dinámica

En la Empresa Planta Soldar Carriles esta entidad de valor se encuentra dispuesta de la siguiente manera:

En las necesidades de los clientes tenemos la relación precio / calidad.

En la innovación o medidas a largo plazo podemos ver:

• Capacitación del personal.

• Alianzas con los proveedores.

En la operación o medidas a corto plazo tenemos:

• Preparación del personal

• Compras.

En el servicio postventa están:

• Asumir garantías y reparaciones de las vías férreas

Que todo esto lleva consigo a un cliente satisfecho.

Temas estratégicos de

• Preparación del personal.

• Reaprovisionamiento.

Puntos Fuertes de la empresa

• Red logística

• Capacitación al personal

Puntos débiles de la empresa

• Inestabilidad de algunos productos

• Tratamiento lento rotación a los inventarios

• Arribo de mercancía fuera de temporada

Cuadro: Propuesta de Indicadores del Cuadro de Mando Integral para Empresa Planta Soldar Carriles

Tabla 3.4 indicadores del CMI. Fuente(elaboración propia)

1.4. Arquitectura del sistema de indicadores.

Indicadores de la perspectiva de clientes:

Satisfacción del Cliente: Expresa la forma mediante la cual se satisfacen las necesidades de los clientes. Para obtener esta información contribuyen las encuestas realizadas a las unidades y los sistemas de correos electrónicos de la empresa para recibir los criterios y opiniones de los clientes.

Indicadores de la perspectiva de procesos internos:

Rotación de Inventario: Se refiere al número de veces que el inventario da la vuelta, es decir, se repone durante el período contable. Esta rotación está relacionada estrechamente con las ventas, se calcula, como:

Una rotación creciente del inventario refleja un importe relativamente más bajo de inversión de capital de trabajo en el inventario; una rotación decreciente del inventario indica que una porción relativamente más grande del capital neto de trabajo se invierte en inventarios.

Número de quejas recibidas de los clientes: Indica la información estadística de las quejas que son recibidas, de acuerdo al servicio que se brinda a cada uno de los clientes. Su beneficio radica en conocer la opinión del servicio que presta la unidad, para en base a ello se tomen mejores decisiones.

Pérdidas por inestabilidad de los productos estrellas (PIPE): Indica la pérdida en valores por causa de la carencia de estos productos en la oferta, y se calcula, para tener una idea de cuanto afecta a la empresa y tomar medidas en consecuencia. PIPE = Tiempo que faltan los productos estrellas en la venta ( Ventas Promedios Productos sustitutivos: Estos productos salen de un estudio de mercado, los cuales tienen la función de en caso de carencias de productos estrellas, sustituirlos para no incurrir en pérdidas considerables.

Los indicadores relacionados con el Aprendizaje y Crecimiento se muestran a continuación:

Grado de satisfacción del empleado: Evidencia el modo en que es tratado y considerado el trabajador. Se mide a través de entrevistas, encuestas, cuestionarios realizados a los funcionarios. La atención de los Recursos Humanos juega un papel fundamental, midiendo también el grado de estimulación al empleado.

Inversión en formación del empleado: Consiste en el financiamiento que se destina para capacitar a los dirigentes, funcionarios y empleados, en la Empresa a través del Proceso de Determinación de Necesidad y Aprendizaje (DNA) se realiza el Plan de Negocio de Capacitación.

• Necesita adquirir el conocimiento o habilidades.

• Necesita perfeccionar el conocimiento o habilidades.

• Necesita profundizar en el conocimiento o habilidades.

• Está apto para desenvolver esa responsabilidad del cargo.

• Su medición está dado por el nivel adquirido del trabajador y por la cuenta de Gastos de Preparación, Superación y Capacitación Externa e Interna.

Para los indicadores Económico-Financieros:

Crecimiento de ventas: Está determinado por el comportamiento de las ventas con respecto a períodos anteriores, le permite conocer a los directivos la situación económica de la sucursal.

Margen comercial: Es la relación que existe entre el costo de las mercancías y el precio en que es vendido. Su beneficio radica en conocer el margen que existe de ganancia respecto al costo de venta. Se expresa de la siguiente manera:

Margen de utilidad sobre las ventas: Indica la cantidad de dinero que queda después del costo de la mercancía vendida y los gastos normales de operación han sido deducidos del valor monetario de las ventas, la productividad de las ventas. Mide el ingreso por cada pesos de ventas.

Calculándose de la siguiente forma:

Gasto de operaciones por peso de venta: Indica lo que se gasta en operaciones por cada peso que se vende y se calcula de la siguiente manera:

Gasto de operaciones ( peso de venta = total de gastos de operaciones

Bibliografía

Kaplan y Norton (2003) Cuadro de Mando Integral.. New York. EEUU. Editorial Mc Graw Hill

Machado Noa, Noyla (2008). Los fundamentos del control de Gestión. Material de apoyo a la docencia. Centro de Estudios de Desarrollo Empresarial

Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas.

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