Razonamiento | Comportamiento | ||
Independiente | Dependiente | Activo | Pasivo |
Quienes piensan de esta manera, van más allá de los manuales y procedimientos. | Quienes piensan de esta manera se sujetan a los procedimientos o programan las instrucciones con pocas desviaciones, aún cuando las circunstancias pudieran apoyarlos | El individuo activo toma la iniciativa en la resolución de problemas y toma decisiones. | El individuo pasivo apenas si se nota en dicha unidad. |
Cuando la racionalidad exige acciones o decisiones independientes están dispuestos a seguir sus convicciones. | Aceptan las ideas del líder sin que medie una evaluación independiente de su parte. | El individuo activo es muy visible en la unidad de trabajo e interactúa con los compañeros de trabajo en muy distintos niveles | El personaje pasivo su grado de participación o interacción se restringe a realizar lo que se ha dicho que haga |
Son creativos, innovadores y cuentan con la disposición para ofrecer una crítica constructiva cuando es conveniente. | Los pasivos eluden la responsabilidad que rebasa lo que estipula la descripción de su función y necesita una supervisión constante. | ||
El grado de pasividad o actividad de un seguidor y si razona de manera independiente o crítica o todo lo contrario, determina si el seguidor es:
Para ser un buen seguidor resulta importante adquirir las destrezas necesarias para combinar dos funciones contrarias:
Concretar las decisiones de un líder
Cuestionarlas cuando las considere equivocas o faltas de ética
d).-Percepciones y evaluaciones de los seguidores
La percepción que los seguidores tengan del líder desempeña un papel crucial en cuanto a la ayuda que pueden darle para que crezca y rinda buenos frutos.
Se debe tener en cuenta que de la misma manera que los líderes hacen atribuciones sobre las competencias de los seguidores, éstos a su vez las hacen acerca de la competencia y las intenciones de aquellos
Los seguidores evalúan si la motivación principal de los lideres esta más orientada hacia su beneficio personal o progreso profesional que al bienestar y objetivos de la organización.
La credibilidad aumentará y el compromiso del seguidor mejora cuando el líder hace sacrificios personales para obtener apoyo a sus ideas y no cuando busca imponerlas.
Los lideres que dan la impresión de falta de sinceridad o que solo se motivan con los beneficios personales crean una atmósfera en al que resulta imposible integrar las dos funciones contrarias del seguidor, aquí los seguidores desempeñan el papel pasivo de ajustarse a las expectativas del líder sin ofrecer ninguna critica constructiva.
e).-Recomendaciones para se un seguidor eficaz
Las directrices que se enuncian a continuación ayudan a distinguir a los seguidores que forman parte de equipos de gran desempeño de los que integran equipos promedio.
f).-La doble función de ser líder y seguidor
El liderazgo no es una calle de un solo sentido, un líder a menudo desempeña un papel complementario de seguidor.
Pasar de líder a seguidor varias veces durante el curso del trabajo diario. Por ejemplo en una organización los mandos medios responden al siguiente nivel de la organización. La forma de integrar esta funciones es un tema interesante con lecciones valiosas para la eficacia del liderazgo, se dice que los equipos mas exitosos son aquellos que tienen un gran cambio entre los seguidores respecto a quién desempeña las funciones de líder en determinado momento.
Analizar ambas funciones en forma eficaz, es menester hallar una forma de cómo integrarlas, no es una tarea sencilla debido a al elevado potencial de conflictos y ambigüedades de los roles.
Los lideres son responsables de todo lo que pasa en su unidad de trabajo y se les pide además que deleguen buena parte de su responsabilidad y confieran autoridad a sus seguidores para que resuelvan los problemas por su cuenta así mismo se espera que capaciten y desarrollen a los seguidores, lo que significa formar a alguien que finalmente deseará el trabajo del líder, aún cuando no se encuentre preparado para desempeñarlo.
C.- DELEGAR
a).-El desarrollo de los seguidores por medio de la delegación de tareas.
Delegación es un proceso que consiste en asignar responsabilidad y autoridad a alguien para la consecución de los objetivos.
Pedirles a los seguidores que lleven a cabo tareas que forman parte de su trabajo es comunicar órdenes, no delegar.
Delegar, es asignar nuevas tareas a los empleados, las cuales pueden formar parte de un rediseño de funciones o sencillamente constar de una tarea única.
Varios aspectos son los que se involucran en el concepto delegar.
Delegar | ||
Beneficios | Obstáculos | Indicadores |
Cuando el administrador delega cuenta con mas tiempo para tareas prioritarias | Los administradores acostumbran a realizar las tareas por si mismos. Temen que el empleado no logre llevarlas a buen termino | Llevarse trabajo a casa |
Permite que las tareas se cumplan y aumenta la productividad | Se puede delegar responsabilidad y autoridad pero no las obligaciones | Realizar tareas de los empleados, demorarse en el trabajo |
Merced a la delegación se prepara a los empleados y se mejora su autoestima | Los administradores consideran que pueden llevar a cabo la tarea en forma más eficiente que los demás. | Sensación continúa de estrés |
Se alivia la tensión y la carga de trabajo de los administradores | Algunos no se percatan que la delegación es una parte importante de su labor. | Presionarse con los plazos |
Desarrollo de los seguidores enriqueciendo su trabajo. | Unos no saben delegar y otros ni siquiera saben como hacerlo | Exigir a los empleados y que estos no terminen las tareas a tiempo. |
En suma puede dar como resultado un mayor desempeño y mejores resultados laborales | Si quiere usted hacer todo solo, se puede enfermar debido al estrés que esto le generara. | Por desgracia en muchos de los entornos actuales de reducción de gastos, no se cuenta en ocasiones en quién delegar las tareas |
Una parte importante de la delegación es saber las tareas que deben delegarse. La delegación exitosa a menudo se basa en elegir que tarea delegar y en quién hacerlo.
Qué delegar | Qué no delegar | A quién delegar |
Como guía general recurra a una lista de prioridades y delegue cualquier cosa que no requiera de su participación en forma personal por ser usted el único con conocimientos o habilidades para hacerlo | No delegue nada en la que tenga que participar de manera personal porque usted es el único con los conocimientos o la habilidad para hacerlo | Una vez que ha determinado qué delegar y qué no tiene que elegir a un empleado para realizar la tarea |
| a. Asuntos de personal.-Evaluaciones de desempeño, asesoría, disciplina, despidos, resolución de conflictos b. Actividades confidenciales.-No las delegue a menos que cuente con el permiso para hacerlo c. Crisis.- En estas circunstancias no hay tiempo para delegar d. Actividades que delegaron a usted en forma personal.-Por ejem. Si lo asignaron a una comisión, no designe a nadie más si no cuenta con el permiso | a. Capacidad.-Asegurese que el personal cuenta con la capacidad de llevar a buen termino el trabajo en el tiempo estipulado b. Talentos e intereses.-Considere los talentos e intereses se sus empleados cuando haga una elección, podría consultar a varios de ellos para determinar sus intereses antes de la elección final. |
b).-Modelo para delegar
Seguir los pasos abajo indicados aumenta las oportunidades de delegar con éxito, se utiliza el modelo de delegación junto con el paradigma de las características del trabajo, las dimensiones laborales medulares y los estados psicológicos cruciales para influir en el desempeño y los resultados del trabajo.
PASO # 1 | PASO# 2 | PASO # 3 | PASO # 4 |
Explicar -necesidad | Fijar-objetivos | Elaborar- Palnear | Establecer-Controles |
Explicar la necesidad que tiene de delegar y las razones por las que elige al empleado | Fijar objetivos que definan la responsabilidad, el nivel de autoridad y el plazo | Elaborar un plan apropiado | Establecer los controles y hacer responsables a los empleados |
| Los objetivos se deben establecer con toda claridad cual será el resultado final esperado. Marcar el plazo al empleado y la responsabilidad Definir el nivel de autoridad con el que cuenta el empleado ejemplo: "Llena y firma la orden de compra de suministros y envíala al departamento de compras cada viernes a las 2:00 PM y guarda copia (autoridad completa)" |
| Hay actividades que es posible no lleve mucho tiempo realizarlas, sin embargo en labores que tengan muchos pasos y que se lleve tiempo es conveniente revisar el progreso en periodos determinados (controles). Usted y el empleado deben acordar el canal y el marco o fechas de revisión. Es útil hacer una hoja de control y llevar un expediente de la tarea. Si un empleado en quién delego la tarea no presenta los informes haga seguimiento para averiguar porque no hizo su informe y obtenga la información. Debe evaluar el desempeño en cada control a la fecha y a su término para ofrecer retroalimentación. Elogie el progreso y la consecución de la tarea, esto motiva a los empleados a que hagan una buena labor. |
Relaciones con la visión, misión organizacional y personal
A.-LIDERAZGO ESTRATÉGICO.
Lograr buenos resultados organizacionales no es fortuito; depende de las decisiones que tomen los líderes. Es responsabilidad de la alta gerencia supervisar el contexto interno y externo de la organización, proyectar o proveer lo que será su configuración al cabo de 5 o 10 años, y formarse una visión de futuro creíble para los seguidores. Esta serie de actividades constituyen lo que los investigadores llaman liderazgo estratégico, término que algunos consideran sinónimo de liderazgo transformacional.
El liderazgo estratégico es un proceso que consiste en ofrecer la dirección e inspiración necesarias para crear e instrumentar una visión, una misión y estrategias para lograr y respaldar los objetivos organizacionales.
FASES CLAVE | ACTIVIDADES PROPUESTAS |
Reconocer la necesidad de cambio |
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Conformar un nueva visión |
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Planear la transición |
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Institucionalizar el cambio |
|
Los buenos líderes estrategas serán los que supervisen de continuo el entorno para asegurar una correspondencia en términos de competitividad entre sus estrategias y el ambiente.
Aunque se relaciona estrechamente en términos de sentido, la función de liderazgo estratégico es realizar en forma efectiva la administración estratégica.
La dirección estratégica comienza con el análisis de los contextos interno y externo para identificar los puntos fuertes y débiles de una organización, así como las oportunidades y amenazas que ofrece el medio. Después vendrá una visión de dónde desea y necesita estar la organización en el futuro, en virtud de los resultados del análisis del entrono. La visión conduce al planteamiento de una visión que refleje los valores, las creencias, la cultura y el propósito de la organización. La formulación de la estrategia ofrece una dirección para traducir la misión en acción o en iniciativas que ayuden a la organización a lograr sus objetivos. La fase final, la puesta en práctica de la estrategia, se da a lo largo de la arquitectura organizacional de base (estructura, sistemas, incentivos y gobierno) que hace que las cosas sucedan.
a).-Análisis del entorno.
Una de las actividades mas importantes del liderazgo es definir una dirección, lo que conlleva a prever y crear un futuro para la organización. Para fijar la dirección correcta, el líder debe pronosticar o prever con precisión lo que sucederá, que implica supervisar continuamente el ambiente y la organización. Resulta pues esencial conocer y entender los intereses de los clientes; la disponibilidad y el poder de la negociación de los proveedores y vendedores, las acciones de los competidores las tendencias mercantiles las condiciones económicas, las políticas gubernamentales y los avances tecnológicos.
El contexto interno; consiste en evaluar la posición en el mercado, la situación financiera, las capacidades las competencias básicas y la estructura de la organización. La interpretación precisa de ambos contextos exige considerables habilidades analíticas y cognoscitivas, como una capacidad de razonamiento crítico de identificar y dar sentido a diversas tendencias complejas y verter toda esta información en un plan de acción conciso. El nivel de cambio y conflicto del ambiente externo determinará cuanta supervisión será necesaria.
Los buenos líderes en materia estratégica son los que crean el futuro en estas condiciones. Apoyándose en diversa fuentes de información, un líder plantea un porvenir que no mucha gente plantea o puede plantear. Debe prever un futuro que evolucione de manera ventajosa para la empresa, y asegurarse de que ésta de los pasos necesarios para lograr el porvenir que ha ambicionado. Además el líder debe reconocer las habilidades y capacidades que la empresa ha de cultivar o adquirir a fin de que mañana tenga una ventaja competitiva sobre sus rivales.
b).-Visión estratégica.
Una visión estratégica es una visión a futuro ambiciosa en la que puedan creer todos en la organización y la cual, aunque no se alcance con facilidad, ofrece condiciones considerablemente mejores que las presentes. Para motivar, la visión debe expresarse en términos ideológicos y no sólo económicos, para que la gente se involucre personalmente con la organización.
Una visión clara e inspiradora cumple muchas funciones importantes.
Facilita la toma de decisiones.
Inspira a los seguidores.
Vincula el presente con el pasado.
Da sentido al trabajo.
Establece un estándar de excelencia.
Para que la visión tenga una aceptación amplia debe de ser producto de un trabajo en equipo. Una buena visión es, por tanto, bastante sencilla de entender, lo suficientemente atractiva como para llenar de energía y lograr el compromiso, y lo suficientemente creíble como para que se considere realista y alcanzable.
c).-Planteamiento de la misión.
El planteamiento de la misión es el propósito general y la razón de ser fundamental de una organización.
Los valores fundamentales y el propósito general son los dos componentes que destacan en el planteamiento de la misión. Los valores fundamentales resumen los principios rectores y las normas éticas con que la empresa se conducirá, sin importar las circunstancias.
El propósito fundamental no describe solo bienes y servicios, si no además las necesidades generales.
El planteamiento de la misión representa el carácter, los valores y el propósito duradero de la organización. La labor del liderazgo estratégico es asegurar la continuidad del patrón.
d).-Diseño de la estrategia.
Con una misión sólida y una visión rectora, una organización debe formular una estrategia o plan de acción para llevar a cabo la misión y alcanzar los objetivos estratégicos. La estrategia es un plan de acción general que describe la asignación de recursos y otras actividades para aprovechar las oportunidades del entorno y ayudar a la organización a lograr sus metas. Los estrategas deben aplicar estrategias relevantes, susceptibles de cambiar con el tiempo para ajustarse a las condiciones del entorno y realistas respecto a los puntos fuertes y débiles de la organización. Además una estrategia relevante debe dar cuenta de la misión fundamental y los objetivos de la organización. Para mantener la ventaja competitiva sobre los rivales, los estrategas efectivos crean planes que:
Aumenten el valor de los clientes.
Creen oportunidades de sinergia.
Constituyan la competencia central de la empresa.
Dar valor al cliente debe ser esencial en cualquier estrategia. El valor es la proporción entre los beneficios que recibe y el costo en que incurre el cliente.
La sinergia se da cuando la estrategia elegida exige que las unidades o sistemas organizacionales interactúen y produzcan un resultado conjunto mayor que la suma de las partes que actúan en forma independiente. Las estrategias basadas en las fuerzas centrales tienen más probabilidades de mejorar el desempeño de una organización. Una competencia central es la capacidad de una organización para desempañarse sumamente bien en comparación con los competidores.
Ejemplos de estrategias competitivas son los nichos estratégicos, costos bajos, diferenciación, diversificación, alianzas o socios y el benchmarking. El propósito final de cualquier organización es identificar y satisfacer las necesidades de sus clientes; la estrategia es sólo el medio para alcanzar esa meta, aunque todo líder es conciente esto, muchos fracasos empresariales aún se atribuyen a que las empresas prestan mucha atención a los medios e ignoran al cliente, o a ambos. El liderazgo estratégico consiste en asegurarse de que esto no suceda
e).-Instrumentación de la estrategia.
Una estrategia excelente mal realizada arrojará resultados igualmente malos. Se considera que para la instrumentación estratégica una de las herramientas más importantes es un liderazgo sólido.
Las decisiones de los líderes sobre aspectos claves como el diseño estructural, sistemas salariales o de recompensas, asignaciones presupuestarias y reglas, políticas y procedimientos organizacionales determinarán el éxito o fracaso de la instrumentación estratégica. Las decisiones en estos ámbitos deben corresponder a las exigencias de la estrategia elegida y la misión de la empresa. La falta de correspondencia de una empresa que persigue una estrategia de diferenciación mediante innovación en una estructura burocrática y jerárquica dará por resultado un desempeño malo y objetivos no alcanzados. Sin embargo, una empresa que persigue una estrategia de efectividad y estabilidad interna para ofrecer a los clientes precios más bajos que los de la competencia, obtendrá resultados excelentes con ese tipo de estructura centralizada.
Que una empresa logre la competitividad estratégica y obtenga rendimientos por encima del promedio no es cuestión de suerte, sino algo determinado por las decisiones y las acciones de los líderes en el proceso de administración estratégica.
Liderazgo situacional
A.-MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
El modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard señala que los niveles de conductas directivas (similares a los estilos de creación de estructuras y centrado en la producción) y de apoyo (similares a los estilos considerando y centrado en los empleados) de los líderes deben basarse en el nivel de disposición de los seguidores.
El comportamiento directivo ocurre cuando un líder se sirve de la comunicación unidireccional para detallar deberes e indicar a sus seguidores lo que deben hacer, así como dónde, cuándo y cómo deben hacerlo, los líderes directivos estructuran, controlan y supervisan a sus subordinados. El comportamiento de apoyo se da cuando el líder se sirve de la comunicación bidireccional para escuchar, alentar e involucrar a sus seguidores en la toma de decisiones.
La disposición es la capacidad de un subordinado para establecer metas altas pero alcanzables en relación con sus tareas, así como su buena voluntad para aceptar la responsabilidad de su cumplimiento. La disposición tiene que ver con la tarea, no con la edad del empleado. Los individuos poseen grados variables de disposición, dependiendo de sus antecedentes y de la tarea específica que deben realizar.
Este modelo prescribe diferentes combinaciones de comportamientos directivos y de apoyo de los líderes para diferentes niveles de disposición de los subordinados. En contraste con Fiedler, quien sostiene que el estilo de un líder es relativamente rígido, Hersey y Blanchard destacan la flexibilidad de los líderes para adaptarse a situaciones cambiantes.
Mientras los empleados atraviesan el periodo de aprendizaje de sus labores el estilo de instrucción sigue siendo importante, ya que aún no se encuentran en condiciones de asumir la plena responsabilidad de su trabajo. En esa etapa, sin embrago, los líderes deben comenzar a adoptar una conducta de apoyo para consolidad la seguridad de los empleados en sí mismos y de mantener vivo su entusiasmo, lo que se conoce como estilo vendedor, en el que se alienta la comunicación bidireccional y se promueve la seguridad y motivación de los empleados, aunque la responsabilidad y control de la toma de decisiones continúan en poder del líder.
Cuando los seguidores adquieren seguridad en el desempeño de sus tareas ya no es necesario que el líder adopte una actitud directiva. No obstante, debe promover aún más la comunicación, escuchar activamente a sus subordinados y apoyar sus esfuerzos por hacer uso de las habilidades que han adquirido. Conforme al estilo de participación, líder y seguidores comparten la toma de decisiones y ya no necesitan ni esperan que su relación sea de carácter directivo.
El estilo de delegación es el indicado para un líder cuyos seguidores ya están preparados para desempeñar una tarea en particular y poseen tanto la aptitud como la motivación suficientes para asumir plena responsabilidad sobre ella. Aunque es probable que el líder siga interviniendo en al identificación de problemas, la responsabilidad de ejecución de los planes recae en los seguidores, dueños ya de un elevado grado de experiencia que permite cederles la conducción de los asuntos bajo su responsabilidad, así como la toma de decisiones sobre cómo, cuándo y dónde llevar a cabo su tarea.
SIGNIFICACIÓN EN LA PRÁCTICA
El modelo situacional del liderazgo de Hersey y Blanchard ha generado enorme interés. La idea de que los líderes deben ser flexibles respecto del estilo de liderazgo por adoptar resulta muy atractiva para muchas personas. No obstante, los líderes deben monitorear constantemente el nivel de madurez de sus seguidores para determinar la combinación más adecuada de conductas directivas y de apoyo. Un empleado inexperto (inmaduro) puede alcanzar un desempeño tan bueno como el de un empleado experimentado si se le dirige apropiadamente y se le supervisa muy de cerca. Si el estilo del líder es el adecuado, habrá de contribuir a que los seguidores maduren. Así, el hecho de que los líderes favorezcan la evolución de sus seguidores implica para ellos la necesidad de hacer evolucionar también su estilo de liderazgo.
Conclusión
Los administradores deben ser conscientes de que la motivación y el liderazgo son la clave para formar directores y gerentes competentes. La habilidad de liderazgo es importante al dirigir una empresa en crecimiento. Las compañías que sobrevivirán en el nuevo ambiente competitivo mundial son las que atraen y conservan a los líderes. La capacidad de liderazgo es el factor más importante para conservar a los empleados; ya que esta influirá forma directa en que tan bien se sientan los subordinados en el trabajo y en si se queda o se va.
Los líderes eficaces influyen en los seguidores para que no piensen en función de sus propios intereses, sino en los de la organización.
El liderazgo ocurre cuando los seguidores sienten el influjo de hacer lo que es ético y benéfico para la organización y para ellos mismos.
Aprovecharse de los subordinados en beneficio personal no forma parte del liderazgo. Los integrantes de la organización necesitan trabajar en conjunto, orientados hacia un resultado que deseen tanto el líder como los seguidores, un porvenir deseado o un propósito compartido que los motive a alcanzar ese resultado.
Los líderes tienen que dar rumbo y con la aportación de los seguidores fijar objetivos que supongan retos y anteponer la responsabilidad para lograrlos.
Bibliografía
1. Liderazgo, Editorial Thompson, autor Robert N. Lussier
2. Administración, Editorial Mc Graw Hill, autor Stoner
3. El desafío del liderazgo, taller "Tom Peter´s Grup"
4. Gestión de la calidad Total, Editorial Prentice Hall, autor Paul James
5. La antología del maestro
Autor:
L.C. y M.C. Miguel Ángel Bolaños Moreno
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