Vías para la consolidación de la estrategia de generación de valor en cabarets (Cuba) (página 2)
Enviado por Rafael Alejandro
Oportunidades de la actualización del Modelo Económico para la sostenibilidad de la estrategia de generación de valor
El diagnóstico realizado acerca de los factores que condicionan la sostenibilidad de le estrategia de generación de valor apuntan a la necesidad de indagar en las posibilidades de transformación de los elementos exógenos a la entidad que determina la maniobrabilidad del Cabaret para la consolidación de su gestión. En tal sentido se hace evidente la necesidad de profundizar en las oportunidades que ofrece a tales fines la actualización del Modelo Económico en el país como entorno del sistema empresarial.
Los gerentes tienen un criterio unánime en la creación de fondos para las inversiones, pues consideran que sería muy beneficioso para la instalación. También le dan gran influencia al cumplimiento de los contratos, que las empresas administren sus recursos financieros y a la creación de fondos para la estimulación de los trabajadores.
El caso de que las empresas con pérdidas se someten a un proceso de liquidación y se creen fondos para cubrir pérdidas se considera menos influyente en la mejora de la gestión en tanto no responde a la situación casuística.
El mayor avance de la implantación está referido al cumplimiento de los contratos como un instrumento esencial para la gestión, lo que ocurre es que estos no siempre se cumplen, la mayor parte de las veces por incumplimiento de la fecha de entrega o demoras en los pagos.
Por la oportunidad que brinda la actualización del Modelo Económico del país y de los cambios permisibles en su marco regulatorio, es conveniente precisar la direccionalidad que en término de perfeccionamiento sea beneficioso emprender en la entidad objeto de análisis.
Los gerentes consideran que la dirección de los cambios está asociada al fortalecimiento del modelo actual 73,3%. Sin embargo, un 42,9% piensa que debe estar dirigido a un cambio drástico, lo que obedece a la trayectoria de éxito que ha sostenido en el tiempo. De igual manera el perfeccionamiento puede estar concebido para la modificación de la forma de gestión.
Es evidente el consenso que prevalece en lo concerniente de transformarse en empresa estatal independiente, lo que significa no estar subordinado a otro organismo. Esto le confiere un mayor nivel de autonomía y agilidad en la gestión.
Vías para el fortalecimiento de la estrategia de generación de valor
Ha sido demostrado en el diagnóstico lo inminente de la actuación del Cabaret caso de estudio para la búsqueda de nuevas alternativas con el fin de generar valor agregado, mediante la calidad de su producto y la satisfacción del cliente. Sin embargo, se evidencia que todo esfuerzo desde las instalaciones está mediatizado por las formas de organización de las relaciones económicas y de la interacción con el entorno.
A pesar del estancamiento relativo que muestra la implantación del actual marco regulatorio, las empresas que se insertan en entornos competitivos en el que el cliente decide la compra, no pueden dilatar el acometimiento de acciones proactivas.
Como una acción no dependiente de recursos financieros y que puede tener un impacto en la calidad percibida, se encuentra la comunicación idiomática. El criterio sobre el idioma sigue siendo un aspecto a veces negativo en las encuestas de satisfacción del cliente en los últimos años. Los gerentes se encuentran ya encaminados a la supresión de esta problemática mediante una mayor implantación de cursos idiomáticos.
La presencia de artistas nacionales e internacionales ha formado parte de la historia de generación de valor, su rescate es importante y exige inversión.
La presencia de cubanos en el show principal y no solo en el segundo tiempo, como está implementado actualmente, ofrece al turista un valor añadido en tanto adiciona identidad nacional para el disfrute.
A la acción de mejorar la cantidad y calidad del bufet se le ha dado una prioridad bastante alta (de un 80%) y ya se encuentra en etapa de implementación. Este atributo que no presentaba la suficiente satisfacción para los clientes, ya era conocido por los gerentes por lo cual se está gestionando un nuevo bufet basado en el mismo líquido, pero variando el saladito por frutos secos, que llevan una menor manipulación y se logra una mayor estandarización de la oferta. La insatisfacción con la gastronomía puede vincularse también con las expectativas que generan las vendedoras de las agencias sobre el bufet.
Bailar con algunas bailarinas después del show se está comenzando a hacer; no con las bailarinas principales del espectáculo, pero sí con las que integran el segundo show. Con la implementación de este último, los turistas suben al escenario, bailan, se tiran fotos y se divierten con los juegos de participación.
El 85,7% de las estrategias para mejorar la gestión de la empresa se encuentran no implantadas o parcialmente implantadas. El 80% de las acciones están dirigidas a la gestión comercial.
La inexistencia de incentivos a las agencias restringe la capacidad del Cabaret para el incremento de las ventas dado que no se compromete con la misma.
El cambio de equipamiento y el mantenimiento preventivo son esenciales en la infraestructura y la garantía de la calidad del producto, pero la entidad no cuenta con atribuciones para mejorar estos factores, ya que están vinculadas a la capacidad de inversión del país.
La utilización de Franquicia como forma de expansión es positiva, del atractivo del producto depende la decisión del inversionista, pero la entidad asume riesgo de imagen y deprime de alguna forma el acceso al mercado actual dada su réplica internacional.
La diferenciación de precios en alta y baja y polos y aumentar el personal en temporada alta son acciones que a la empresa no le conviene hacer según los gerentes. En la primera mencionada los gerentes le brindan un porcentaje bastante alto en prioridad y sin embargo no lo aplican ya que consideran que no es factible por el momento porque las agencias le siguen cobrando la misma comisión, aunque bajen el precio del producto.
Además, según especialistas de la oficina comercial de la entidad, se ha hecho la prueba de bajar los precios y los resultados de ventas son semejantes. El problema radica en que el Cabaret forma parte de un paquete de excursión que se vende mayormente en el extranjero. Por tanto, no es el objetivo por el que los turistas vienen al país sino un fin al que visitar.
También estimular a las agencias en baja turística se considera como una prioridad para la empresa y una estrategia a mejorar, la cual se está llevando a cabo desde hace un tiempo mediante estímulos a las vendedoras de las agencias de visitar la instalación con todo incluido al llegar a un número determinado de ventas.
Se debe analizar qué otra serie de estímulos se podría brindar a las agencias para que incrementen los incentivos de priorizar el Cabaret en sus ventas.
Como acciones de prioridad media por encima de un 60% están la existencia de una base de datos de clientes, y la organización de cocteles y banquetes. Estas estrategias se llevan a cabo, pero como se demuestra no son de alta prioridad para los gerentes.
La organización de banquetes y cocteles es también un objetivo estratégico para la captación de ingresos el cual se puede mejorar también mediante una buena promoción para servir de local a numerosas empresas y firmas extranjeras, entre otras, que quisieran disfrutar del servicio tanto del Cabaret como de los restaurantes de la instalación.
Los principales desafíos a solucionar para la consolidación de la posición competitiva del Cabaret X son:
Despliegue de la capacidad de aprendizaje del mercado sobre la base del enfoque de la gestión en la creación de valor para los clientes.
Organizar las relaciones laborales de forma tal que se reproduzca el enfoque hacia el cliente y la situación de la empresa, el colectivo, los trabajadores y que el cumplimiento de la responsabilidad frente a la sociedad esté en función del proceso de creación de valor que facilite su apropiación.
Acelerar la consolidación del modelo de gestión propio mediante el aprovechamiento del marco legal que se establece en la Ley y las oportunidades que se identifican.
Se aporta los fundamentos teóricos que requiere el proceso de creación y apropiación de valor, exponiendo los nexos entre los beneficios que genera la empresa en el largo plazo con los resultados del mercado a partir de la capacidad de aprendizaje, mediante la retroalimentación de los clientes como vía de sostener ventajas competitivas en el tiempo.
Advirtiendo sobre el papel del modelo de gestión para la creación de recursos organizativos que propicien la sustentabilidad estratégica, la investigación revela la oportunidad que brinda la actualización del modelo cubano para la transformación de las condiciones en que opera la entidad.
Se confirma el Cabaret X como oferente de éxito, que logra una imagen de calidad frente a sus clientes, sin embargo, se identifica las contradicciones entre la escala de valor real e ideal dando a conocer las oportunidades para la ampliación de la estrategia de generación de valor.
El trabajo profundiza en las percepciones de los gerentes con la calidad percibida de los clientes, revelando la necesidad de dar prioridad a la gastronomía por ser el único atributo en que las discrepancias significativas comprometen su proyección en la política de calidad.
Indagando sobre los factores que influyen en los resultados de desempeño del Cabaret, el 50% constituyen aspectos sobre los cuales la entidad no tiene la capacidad de actuar, lo que argumenta la necesidad de ampliar el marco de atribuciones para el cumplimiento de su rol social.
El trabajo confirma lo beneficioso de convertirse en una empresa estatal independiente según el 93,3% de los gerentes, mediante la continuidad del fortalecimiento del modelo propio actual que se opone a un cambio drástico en un 73,3%.
Se constata la importancia que le confieren los gerentes a la implementación de las medidas en el país para la consolidación de la gestión y la estrategia de generación de valor. Sin embargo, la implementación de estos revela demoras en su aplicación.
La investigación aporta las acciones que consolidan la estrategia, estando focalizadas en el perfeccionamiento del modelo en un 23,6%, la calidad percibida en un 35% y la mejora en la gestión en un 41,2%. Lo cual confirma la trascendencia de mejorar el modelo propio del Cabaret para consolidar la estrategia de generación de valor.
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http://dialnet.unirioja.es/servlet/busquedadoc?t=estrategia+generacion+valor&db=1&td=todo
Autor:
Rafael Alejandro Pérez López
[1] Romero Lamor?, I. ?Gesti?n de la Calidad?, Material B?sico de Gesti?n de la Calidad, Cuba. 2001
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