Buenas prácticas en fiscalización y control político en Ruanda, Malasia y Canadá

1. Consideraciones iniciales SubAdministración del Gasto Público – AGP Todos los gobiernos, sin importar su tamaño y orientación política enfrentan seis (6) desafíos comunes en su AGP: Respectar un techo presupuestario y un endeudamiento sostenible, que implica hacer prioridades y negar algunas peticiones Canalizar los recursos a sub-programas que contribuyen directamente a las metas de resultados deseados en el futuro Tomar en cuenta el desempeño pasado en las asignaciones presupuestarias futuras para dar incentivos Articular el presupuesto con el plan estratégico de desarrollo, es decir tener una perspectiva plurianual que permite planificar las inversiones Prever gastos corrientes para la operación y el mantenimiento en función de las metas de productos y de los gastos de inversión Dar cuentas sobre el Plan y el Presupuesto basados en resultados y actuar sobre los resultados de los 4 tipos de control

1. Consideraciones iniciales SubAdministración del Gasto Público (cont…) Mayor complejidad para países en desarrollo con: Necesidades importantes de bienes y servicios públicos para una población pobre Base fiscal limitada Finanzas inestables en un ámbito riesgoso Capacidades humanas limitadas Capacidades institucionales limitadas: organización, coordinación, marco legal, aplicación de la ley, corrupción, etc.

1. Consideraciones iniciales SubAdministración del Gasto Público – AGP Nuevo enfoque presupuestario: Marco Presupuestario de Mediano Plazo (MPMP): Contribuye a enfrentar los 6 desafíos de la AGP Nombre varia de país a país (Marco fiscal, Marco de gastos, etc.) Herramienta de fiscalización y control político pone el voto del presupuesto anual en un contexto de mediano plazo auto-control del gasto (techos presupuestarios) permite un seguimiento de la ejecución presupuestaria y de sus resultados por programa de desarrollo

1. Consideraciones iniciales Fuente: Naciones Unidas -IDH Índice de Desarrollo Humano Canadá: Muy alto Malasia: 1980-1990 Medio 1995-2010 Alto Ruanda: Bajo 4 Rangos IDH: Muy alto, alto, medio y bajo Incluye variables: salud, educación, ingresos, desigualdad, pobreza, genero y sostenabilidad

1. Consideraciones iniciales Fuente: Transparencia Internacional Índice de percepción de corrupción Rango índice: 0 =altamente corrupto 10=limpio Rango de la muestra: 179-183 países

2. Estudio de caso de Ruanda SubContexto histórico: Uno de los países mas pobres y dependientes de la ayuda externa (donantes). 57% de la población vive por debajo de la línea de pobreza (US$1.3 por día) 37% de la población vive por debajo de la línea de extrema pobreza (US$0.9 por día) Genocidio de 1994: hace difícil la unidad y la reconciliación aunque la estabilidad y la seguridad ha sido recuperada Sociedad civil pasiva y el proceso político es fundamentalmente de arriba hacia abajo

2. Estudio de caso de Ruanda SubAvances en el marco legal de control Nueva constitución (2003): 3 ramas del poder independientes y complementarias Ley orgánica de presupuesto (2006) Estándares internacionales de clasificación Primer envío de informes consolidados al Auditor General en 2006. Avances en planificación Estrategia de Desarrollo Económico y Reducción de la Pobreza (08-12). Estrategia de Reforma del SAFP (08-12) Prioridades de mediano plazo – Visión 2020 Tradicionalmente enfoque de rendición de cuentas hacia donantes y no hacia la ciudadanía y Asamblea

2. Estudio de caso de Ruanda SubDebilidades según el informe PEFA 2007: Baja auditoria y control a ejecución del presupuesto Baja capacidad y recursos por parte del Parlamento para hacer escrutinio No se toman acciones frente hallazgos Insuficientes contadores y auditores técnicos

2. Estudio de caso de Ruanda Sub Desempeño según el informe PEFA 2010: Auditoria externa (B+) Todas las entidades del gobierno central son auditadas anualmente (ingresos-gastos-pasivos/activos) No hay evidencia sobre el seguimiento sistemático a recomendaciones de la auditoria

2. Estudio de caso de Ruanda SubRevisión del legislativo a la Ley de Anual de Presupuesto (C+) Procedimientos establecidos y respetados La revisión cubre política y agregados fiscales anuales Ajustes presupuestales sobre el presupuesto anual sin la aprobación ex ante del legislativo Revisión del legislativo a la auditoria externa (B) La Asamblea (Comisión Presupuesto – Cámara) hace la revisión de reportes de auditoría en el periodo requerido de 6 meses. Los hallazgos si son revisados con los funcionarios responsables aunque aún no hay cobertura total de entidades GC. Emiten acciones recomendadas. Algunas se implementan a partir de la información recolectada a través de entrevistas y reportes.

2. Estudio de caso de Ruanda SubRuanda – Qué está pendiente? Avanzar hacia Marco Presupuestario de Mediano Plazo y Marcos de Gasto Sectorial. Integrar presupuestación con planeación para rendir cuentas sobre la gestión Utilizar indicadores para medir el desempeño de la gestión.

2. Estudio de caso de Ruanda SubLecciones aprendidas Aun en un país pobre se puede hacer fiscalización y control político Se puede hacer progreso rápido si hay: la voluntad política del ejecutivo y del legislativo Capacitación de los involucrados Un sistema de incentivos para rendir cuentas, mejorar su desempeño y actuar sobre sus debilidades Un seguimiento a los comentarios, solicitudes y sugerencias de los organismos de control

3. Estudio de caso de Malasia SubContexto histórico: Colonia británica en el siglo XVII Independencia en1957 País con los mejores resultados económicos de Asia, consecutivo, desde la década de los 60s Sistema de gobierno basado en el sistema parlamentario del Westminster (democrático) Sistema legal basado en el English Common Law Monarquía constitucional Federal: cabeza de Estado – Rey; cabeza de Gobierno – Primer Ministro

3. Estudio de caso de Malasia SubAvances: 1990: Sistema de presupuestación modificado y primera versión del sistema Integrado Gestión basada en Resultados – GbR. 2004: Elaboración de planes estratégicos por parte de todos los Ministros Consulta activa y consensuada entre los niveles de rendición de cuentas Enfoque de Programas y Actividades en un marco de largo plazo de planeación – planeación por programas y resultados. Uso estratégico de información oportuna: medición y reporte del seguimiento al desempeño; evaluación del desempeño

3. Estudio de caso de Malasia SubAvances: Modelo de componentes que desarrollaron con la reforma Sistema de presupuestación por resultados Sistema de desempeño del personal basado en resultados Sistema de información para la gestión basada en resultados Marco para el monitoreo y evaluación basada en resultados Sistema de e-Government Liderado por el Ministerio de Hacienda

3. Estudio de caso de Malasia SubPlaneación y presupuestación: Largo plazo Visión 2020 (a 20 años) Plan de perspectiva 2001-2010 (a 10 años) Mediano plazo Planes de desarrollo 5 años (9veno PD de Malasia en 2006) Revisión de los planes de desarrollo Corto plazo Presupuesto anual

3. Estudio de caso de Malasia Ejemplo: extracto del plan de acción– Noveno Plan de Malasia Plam Acción Agencia responsable Meta Línea de base Medida Indicador 1. Arrozal Estado – 10 toneladas por hectárea proyecto Ministerio de Agricultura 3.5 ton/ha Incremento del producto por hecttárea Incremento del ingreso Hectareaje sembrado No. de beneficiarios RM600/mth (prom) 100,000 ha 120,000 6.0 ton/ha RM1,000 150,000 ha 140,000 Objetivo : Mover la economia hacia arriba en la cadena de valor Sector : Agricultura Estrategia : Incrementar el producto de la producción de los arrozales Fuente: Conferencia Internacionacional en Monitoreo y Evaluación de la planeación y las políticas. El caso de Malasia (K. Yogeesvaran, Oct 2006)

3. Estudio de caso de Malasia SubMecanismos de M&E Creación en 2006: Grupo de Acción para monitorear proyectos de alto impacto del PD de Malasia; otro grupo para monitorear programas relacionados con formación. Creación de varios mecanismos de coordinación institucional para monitorear el logro de los objetivos del PD Malasia y la implementación adecuada de los programas de gobierno Todos los niveles de gobierno: federal, estatal y distrital

Consejo de Desarrollo Nacional (Primer Ministro) Comité de Trabajo de Desarrollo Nacional (Secretario General de Gobierno) Comité de Desarrollo del Ministro (Secretario General) Consejo de Desarrollo Estatal (Ministro) Comité de Trabajo de Desarrollo Estatal (Secretario de Estado) Comité de Trabajo de Desarrollo Distrital (Oficial del Distrito) Unidad de Coordinación de Implementación 3. Estudio de caso de Malasia Fuente: Conferencia Internacionacional en Monitoreo y Evaluación de la planeación y las políticas. El caso De Malasia (K. Yogeesvaran Oct 2006) SubDispositivo institucional

2. Estudio de caso de Malasia SubLecciones aprendidas Pendiente articular en los planes de acción los recursos vinculados a metas e indicadores Simplicidad del sistema, no es costoso Necesidad de incluir a los tomadores de decisión: el sistema debe agregar valor y el beneficio debe ser claro Proceso evolutivo de “learning by doing”: ajuste permanente a las necesidades, debe ser con un propósito claro

3. Estudio de caso de Canadá SubContexto Federación descentralizada (10 provincias y 3 territorios) Monarquía parlamentaria (jefe de Estado: la reina Elizabeth II de Inglaterra y su representante, el Teniente general; jefe de Gobierno: Primer Ministro de Canadá) Gobierno provincial es legalmente igual al gobierno federal (con Primer Ministro de provincia – Premier) con responsabilidades compartidas por constitución (salud y educación – provincial; defensa – federal) Impuestos provinciales y federales Gobierno federal: más de 90 ministerios y agencias; 250.000 funcionarios Presupuesto de 221 billones de dólares en 2008-2009 incluyendo 97 de transferencias a provincias y 90 de programas directos

4. Estudio de caso de Canadá SubOrganismos y responsabilidades Departamento de Finanzas: prepara el presupuesto para consideración del Parlamento (Febrero); aconseja sobre nuevo gasto; maneja el marco fiscal. Secretario del Consejo del Tesoro: maneja el estimado en el Parlamento, las “revisiones estratégicas” y trabaja con los departamentos para mejorar mediciones desempeño y reportes al Parlamento. Consejo Privado: el “guardián” del gasto en el Gabinete cuando se consideran nuevos programas que pueden impactar gasto futuro. Parlamento: autoriza el gasto del Gobierno. Comités vigilan desempeño del Gobierno y llama a Ministros y Oficiales Sénior a rendir cuentas. Funciones de fiscalización y control.

3. Estudio de caso de Canadá Sub Rendición de cuentas Interna (rendición de cuentas de gestión): Secretaria del Consejo del Tesoro – Treasury Board Secretariat Externa: Oficina de Auditoria General – Office of the Auditor General Política: Parlamento Ciudadana: Información y elecciones

3. Estudio de caso de Canadá SubRendición de cuentas Fortalezas Claridad en la asignación de responsabilidades Transparencia en las operaciones del gobierno Enfocado en resultados y no en insumos Mayor vigilancia y sanciones ante malos manejos Debilidades Baja capacidad de los actores involucrados Bajo compromiso o liderazgo

3. Estudio de caso de Canadá SubRetos: Como incrementar la capacidad del Parlamento para el escrutinio Mejorar los reportes al Parlamento – reportes basados en resultados Reportes útiles y sencillos Desconexión entre reportes de gasto y los reportes sobre desempeño Los ministerios envían a los Viceministros al Parlamento y no asisten los Ministros

3. Estudio de caso de Canadá SubRetos Apoyo a los Ministros y los Viceministros para adelantar sus responsabilidades y mejorar el desempeño de la gestión Aclarar roles y responsabilidades Reforzar los valores del servicio público y transparencia Actuar decisivamente cuando se cometen errores para corregirlos Fortalecer el rol del Secretaria del Consejo del Tesoro Hacer más eficiente las políticas de administración Mejorar los sistemas de información de gestión Hacer que las entidades rindan cuentas sobre el desempeño de la gestión y los programas

4. Estudio de caso de Canadá SubAvances 70s-80s: larga tradición del uso de información de desempeño (programa de evaluación) 2006 Federal Accountability Act: incrementar transparencia de la acciones del gobierno 2007 Introducción de un nuevo sistema de administración del gasto (programas) + proceso de “revisiones estratégicas” Información de desempeño para mejorar administración de entidades y para reportar al parlamento. Presupuestación por resultados presentacional Evolución en relación con la rendición de cuentas política(Parlamento) y rendición de cuentas de gestión (Secretario del Consejo del Tesoro) Política nacional de evaluación desde 1977; nueva política en 2009

4. Estudio de caso de Canadá SubMejoramiento en reportes al Parlamento: Gobierno presenta información extensa en desempeño, sin embargo el Parlamento exige el mejoramiento Informes densos; con poca conexión entre el gasto y los resultados del gasto; Informes diseñados para vincular información de desempeño financiero y no financiero 2006: nuevo sitio web. Cambio de enfoque: proveer la información por capas para que los congresistas puedan buscar dentro de la arquitectura de programa la información que requieren.

3. Estudio de caso de Canadá SubLecciones aprendidas: Ciclo de planeación/presupuestación y evaluación/rendición de cuentas Gestión por resultados: Resultados planeados y resultados obtenidos Rendición de cuentas del político (ministro) y del técnico (sub-ministro) Fuerza de las 4 formas de control Información ciudadana (audiencias publicas; televisión; media)