Un Procedimiento para la planeación integral de los Recursos Humanos en entidades Hoteleras de Cuba (página 2)

Objetivo: asegurar la correspondencia entre las demandas estratégicas de la organización y las posibilidades de mejora de la calidad, de la fuerza de trabajo en específico y de la GRH de forma general; con las acciones posteriores de planeación de los recursos humanos.

Etapa 1: Análisis de la situación estratégica de la organización: esta etapa se dirige a caracterizar los factores internos y externos que inciden en la PRH, así como su posible evolución en el tiempo.

Paso 5: Caracterización del entorno: se debe determinar, la forma en que los factores externos podrían influir sobre el grado de contribución de la GRH a los lineamientos estratégicos, tales como: relación con los proveedores, gobierno, oferta y demanda de empleo, leyes y valores de la sociedad. Son aspectos importantes dentro de la contextualización. Para ello se deberá utilizar técnicas como las entrevistas, encuestas, trabajo grupal, revisión documental, entre otras técnicas.

Paso 6: Caracterización interna: se deben determinar las características internas de la organización que influyen en el grado de contribución de la GRH a los lineamientos estratégicos, tales como características de la fuerza de trabajo, tecnología, grupos de interés, cultura organizacional, filosofía de la dirección, misión, visión, objetivos y presupuesto disponible; son otros aspectos obligatorios que se deben considerar en esta etapa. Se deben utilizar técnicas similares a las planteadas en el paso anterior.

Paso 7: Valoración de los factores de evolución: se deben determinar y evaluar los factores condicionantes de la necesidad de personal, los que se agrupan en dos criterios, ellos son:

• ? Factores de evolución normal de la plantilla: jubilaciones, movilizaciones, servicio militar, muertes, licencia de maternidad, bajas voluntarias, etc.

• ? Factores de evolución por decisiones estratégicas: cambios tecnológicos, variaciones de la demanda, cambios de mercados, cambios de productos, creación de nuevos negocios, planes de carreras, etc.

Una vez determinados los factores de cambio, se ejecuta la selección y explotación de las fuentes de información y de los instrumentos de medición. Entre las fuentes se encuentran

• 1 Para los factores de evolución normal de la plantilla: se debe partir del inventario de personal y la plantilla para luego profundizar a través de entrevistas y encuestas la opinión de los implicados. En el caso de bajas voluntarias y muertes se recomienda recurrir a técnicas de pronóstico o criterios de expertos.

• 2 Factores de evolución por decisiones estratégicas: se deben analizar los planes de inversión de la entidad, los posibles cambios de tecnologías, mercados, productos. Se recomienda apoyarse en el departamento comercial para analizar los cambios de mercados o de productos y en la persona que desempeñe las funciones de inversión y desarrollo para los planes de inversión y posibles cambios de tecnología.

Etapa 2: Desarrollo del cuadro de mando integral de recursos humanos: en esta etapa se trabaja en la confección del cuadro de mando integral de recursos humanos que permitirá el control del logro de lo planificado.

Paso 8: Diseño del cuadro de mando integral: en función de los objetivos estratégicos establecidos para el área y los procesos fundamentales que en ésta se ejecutan, así como sus principales clientes y su impacto económico, se propone el establecimiento de un CMI para los RH, tal y como se muestra en el anexo 1.

El cuadro de mando integral de recursos humanos lo componen cuatro perspectivas fundamentales:

• ? La de procesos: evalúa los principales procesos que conforman la GRH.

• ? La de crecimiento: mide el impacto de la GRH en los clientes internos de la organización.

• ? La de clientes: refleja el impacto que produce la GRH en la organización, mediante sus indicadores fundamentales.

• ? La económica: contempla los gastos de la GRH, en correspondencia con el comportamiento de las restantes perspectivas.

En estas perspectivas se resumen las variables relacionadas con la GRH y con las que de una u otra forma la PRH guarda relación. Los indicadores en ellas propuestos se adaptan a las peculiaridades de la entidad. A continuación se profundiza en cada una de las perspectivas e indicadores que la integran:

Perspectiva de procesos: los indicadores que se consideran en esta perspectiva se vinculan con los resultados más significativos de los procesos que tradicionalmente integran la GRH, entre ellos están: Inventario de personal, Análisis y Descripción de Cargos u Ocupaciones (ADCO), Planeación, Evaluación del desempeño, Formación, Recompensa, Seguridad e Higiene Ocupacional (SHO) y Sistema de trabajo. Se excluyen la evaluación del potencial pues esta acción se encuentra centralizada en la agencia empleadora, al igual que la selección pues la empresa no tiene la suficiente autonomía para desarrollar la selección del personal, ya que en gran medida la selección de personal está condicionada por la agencia empleadora, no se descarta que de cambiar la situación descrita se modifiquen los indicadores. El resto de los indicadores se detallan a continuación:

Perspectiva de crecimiento: Los principales clientes de la gestión de los recursos humanos son los trabajadores o clientes internos, por lo cual entre los principales indicadores de clientes de la GRH se encuentran: la satisfacción laboral, perspectivas, ausentismo, aprovechamiento de la jornada laboral (AJL), fluctuación, influencia de los empleados, compromiso y congruencia, indicadores que se considera logran caracterizar el crecimiento de los RH en la organización en términos de aprendizaje y motivación.

Perspectiva de clientes: en esta se contemplan indicadores que permiten evaluar el resultado de la GRH a través del rol de los trabajadores en la atención de los clientes. Entre ellos están: Productividad del trabajo, Índice de satisfacción de los clientes e Índice de repitencia.

Perspectiva económica: Los recursos humanos son los responsables directos de los resultados económicos que genera una organización, por ello los aspectos referidos a los ingresos de la entidad se ven como fruto de ellos. La función de GRH genera gastos que impactan en el desempeño financiero de la organización y es en este sentido que se deben concentrar los principales esfuerzos del área y esperar los resultados fundamentales. En esta perspectiva adicionan 2 indicadores mas el primero el de gasto de salario por valor agregado, este indicador da una medida de lo que se gasta de salario por cada peso de valor que agrega el trabajador y el indicador gasto de salario por turistas días el cual da una medida de cuanto la entidad gasta en salario por cada turista durante un día.

El control estratégico de la PRH a través del CMI se garantiza en la medida que los estados deseados, establecidos para cada uno de los elementos que componen las cuatro perspectivas, se fijen en función de los objetivos estratégicos de la organización.

A pesar de estar establecidos indicadores cuantitativos para cada una de las perspectivas, no se excluye el uso de comentarios cualitativos que enriquezcan la información del cuadro de mando.

Etapa 3: Ajuste de la estrategia de la gestión de los recursos humanos: en esta se parte del análisis de los resultados del cuadro de mando integral para en función de estos, definir las estrategias de gestión de recursos humanos y posteriormente definir las acciones para materializarlas.

Paso 9: Análisis de los resultados del cuadro de mando integral: se debe proceder al análisis de cada uno de los indicadores para determinar las principales fortalezas y debilidades de la GRH y las desviaciones respecto a la estrategia de la organización, en función de los niveles de referencias establecidos.

Paso 10: Conformación de las estrategias de GRH: a partir de los resultados del paso anterior, el análisis de la estrategia de la organización y mediante el trabajo en grupo del área de recursos humanos y del consejo de dirección, se diseñarán las estrategias necesarias para facilitar que el desarrollo de los procesos de la GRH garantice que se cuente con los trabajadores necesarios y competentes, capaces de propiciar la satisfacción y lealtad de los clientes; todo ello mediante el uso óptimo de los recursos económicos, en consonancia con las estrategias de la organización. De igual forma se deben definir las políticas que se deben seguir en la gestión de los recursos humanos.

Paso 11: Programación de las acciones para cumplir las estrategias establecidas: para asegurar que las estrategias se materialicen, se deberán fijar las acciones que aseguren su implantación; concluyendo esta fase con el diseño de un plan de acción donde se contemplen la acción, el responsable, la fecha de cumplimiento, el modo de control y el resultado esperado.

Fase 3: Proyección de recursos humanos

Objetivos: Determinar cualitativa y cuantitativamente las necesidades de personal y programar los procesos requeridos para asegurar la obtención, mantenimiento y mejora del personal, con las competencias necesarias en el momento oportuno, de manera que se garantice el desarrollo eficaz de la organización.

Etapa 1: Determinación de las necesidades de la entidad: en esta etapa se determinan las competencias generales de la organización, las particularidades de la entidad y el análisis de los unidades organizativas que la integran.

Paso 12: Determinación de las competencias externas y de la organización (Delgado Domingo, 2000; Sánchez Rodríguez, 2003). El establecimiento de ambos tipos de competencias se ejecuta mediante la combinación de técnicas de trabajo en grupo, con los principales representantes de la organización y sus áreas, utilizándose la revisión documental y la tormenta de ideas para generar posibles competencias y los métodos de expertos como el Delphi, la votación ponderada, así como el cálculo del coeficiente de concordancia de Kendall W para evaluar la concordancia entre los expertos y la observación y entrevistas a los trabajadores de mejor desempeño para validar las necesidades de las competencias fijadas.

Paso 13: Precisar las particularidades de la entidad: Precisar los objetivos de la entidad, categoría de esta, procesos fundamentales que la integran y cualquier otro dato que de modo global pueda influir en el cálculo de las necesidades de personal.

Paso 14: Precisar las políticas de calidad: las políticas de calidad deben estar basadas en los estándares de calidad en dependencia de las estrellas del Hotel, de la marca a la cual pertenece, así como los propios estándares de la entidad, valorando los estándares que influyen directamente en la planeación de recursos humanos en particular y en la gestión de recursos Humanos en general. Estos estándares se pueden extraer de los manuales de operaciones o del área de calidad.

Paso 15: Análisis de las unidades operacionales (UO): una vez identificadas las diferentes UO se deben establecer las competencias de procesos (Delgado Domingo, 2000; Sánchez Rodríguez, 2003) de cada una de ellas. Para su determinación se utilizará el mismo procedimiento y técnicas que las empleadas en el paso 12, sólo que esta vez se trabajará fundamentalmente con el personal más calificado y con mayor experiencia en el proceso que se analice y los miembros más expertos de la organización. Resulta evidente la necesidad de desarrollo de este paso y de la realización de las etapas subsiguientes tantas veces como UO se establezcan.

Etapa 2: Determinación o análisis de los cargos existentes en la UO objeto de estudio, en esta se establecen los cargos necesarios y existentes y se confeccionan los profesiogramas para cada cargo.

Paso 16: Establecer los cargos necesarios y (o) existentes: el establecimiento de los cargos necesarios se realizará mediante la determinación de las funciones que se deben desarrollar en el área, la valoración de las posibilidades de fusionar éstas en un mismo cargo o la necesidad de separar las mismas en cargos diferentes, de acuerdo con su naturaleza y volumen y los resultados que se hayan vislumbrado en la fase de previsión, puesto que en función de estos, puede que los cargos:

Desaparezcan por no ser necesarios (D) Cambien o se transformen (C)

Permanezcan igual (P) Emerjan como nuevos (E)

La realización de esta tarea se basará en el estudio de la documentación existente, el análisis de métodos de trabajos del área o áreas similares, la consulta a expertos, etc.

Paso 17: Elaboración o ajuste de los profesiogramas: se procederá al ajuste de estos, en caso de existir, de acuerdo con las previsiones futuras, las nuevas competencias que se deben incorporar y deficiencias encontradas en la fase de contextualización. En caso de estos no encontrarse elaborados se deberán confeccionar los mismos.

Como parte de los profesiogramas se debe elaborar la matriz de competencias con sus correspondientes indicadores y perfiles. Con la construcción de la matriz de competencias se identifican con facilidad las competencias que cada cargo requiere. Los indicadores de competencias permiten expresar el grado en que el cargo las requiere. La determinación de los indicadores de competencias se desarrollará por el mismo personal y con los mismos métodos con que se establecieron las competencias del cargo.

Etapa 3: Determinación de la plantilla necesaria: La determinación de la plantilla necesaria se realiza para los distintos niveles de ocupación.

Paso 18: Identificar los posibles niveles de ocupación:

Se parte de definir el rango de ocupación para el cual se realiza el cálculo de la plantilla, la instalación en dependencia de su plan de compactación definirá la cantidad de niveles necesarios a aplicar, realizando un cálculo de plantilla a cada uno de estos niveles. En el departamento comercial se encuentra el estimado de turistas días que se tiene previsto para cada uno de los meses, basado en esta información se definirán la cantidad de niveles por lo que transitara la instalación en los distintos periodos.

Paso 19: Determinación de la plantilla por niveles de ocupación:

Se propone para el cálculo de la plantilla las expresiones expuestas por Cuesta Santos (1999) para la planeación de los RH, el cual parte de definir algunos conceptos fundamentales para el cálculo de la misma:

P.O.P. – (P.O.E. – P.P.P.O.E.) = Déficit y P.A. – P.O.E. = Excedencia

donde:

Déficit: necesidad de recursos humanos que se necesita incorporar.

Excedencia: necesidad de recursos humanos que se necesita extraer.

P.O.E. (Plantilla objetiva existente): aquella existente que se considera idónea en cualidades o competencias dentro de la plantilla actual.

P.P.P.O.E. (pérdidas previsibles de la P.O.E): pérdidas de la plantilla idónea debido a: jubilaciones, rotaciones externas e internas previstas, entre otras.

P.A. (Plantilla actual): total de recursos humanos en la plantilla.

P.O.P. (Plantilla objetiva proyectada o calculada.): cantidad de personal que debe existir, la necesidad en cantidad y cualidades o idoneidad para asumir los cargos de trabajo en el escenario estratégico contemplado.

Este modo de cálculo ha demostrado ser muy eficiente y efectivo, puesto que el mismo tiene en cuenta la interrelación de elementos, tanto cualitativos, como cuantitativos en relación con los RH, por lo que permite determinar el número necesario de personal idóneo para desempeñarse en la organización, así como la cantidad de trabajadores que, aunque actualmente pertenecen a la entidad, no cumplen con todos los requisitos de idoneidad del cargo; los cuales en ocasiones alcanzan esa condición a través de cursos de superación.

La P.O.E. se obtiene de la evaluación del personal, o del sistema de selección y formación que determinan, de la P.A., qué trabajadores son idóneos para desempeñar diferentes cargos.

La P.A. y la P.P.P.O.E. se obtienen del análisis de la información de la plantilla.

La P.O.P. se obtiene de la aplicación de los métodos y técnicas para la determinación de la cantidad de personal. Para ello, de modo general se necesita seguir los pasos y técnicas que se establecen en el algoritmo que se expone en el anexo 2.

Específicamente en el caso de los servicios, donde la planificación de las necesidades de personal posee sus peculiaridades propias, tales como: la demanda posee un carácter no predecible en el tiempo y el tiempo generalmente es un atributo decisivo en la satisfacción de los clientes, se demanda buscar nuevas formas para realizar la determinación de la cantidad de personal,

Tarea 1: Determinación de la cantidad de personas por cargo en dependencia del nivel de ocupación

Para la realización de esta tarea se propone dividir la misma en subtareas de la siguiente forma:

Subtarea 1: Determinación de las variables que condicionan la cantidad de personas en el cargo: Las variables que determinan la cantidad de personas necesarias en un cargo, si bien pueden agruparse en dos grande factores (Carga o demanda y Capacidad) no siempre son las mismas, varían en función de la naturaleza del cargo, la relación de este con otros, también esta condicionado por el cumplimiento de los estándares de calidad que están establecidos en cada instalación, por ejemplo no se demora el mismo tiempo para realizar una habitación una Camarera de alojamiento en un 5 estrellas que se exige dentro de los estándares de calidad el cambio de ropa de cama de forma diaria que en un 4 estrella que el cambio de ropa de camas se ejecuta en días alternos.

Subtarea 2: Determinación de la relaciones entre cargos: en no pocas ocasiones los cargos no son independientes sino que la cantidad de personas en un cargo condicionan la cantidad necesaria en otro, por ejemplo hay áreas donde existe una relación entre la cantidad de operarios y ayudantes. Por esta razón se debe analizar la relación entre los cargos y establecer el orden de relación de los mismos.

Subtarea 3: Establecimiento del orden de prioridad de los cargos: la prioridad de los cargos se establece en función de la relación entre estos comenzando el análisis por los cargos independientes y posteriormente, una vez establecida las cantidades de personas necesarias para el cargo ir analizando en orden sucesivos los cargos dependientes. Por lo que las tareas subsiguientes se deben desarrollar de forma cíclica para cada uno de los cargos en análisis según el orden establecido en esta.

Subtarea 4: Determinación del método de medición y medición de cada una de las variables seleccionadas. La forma de medición de las variables seleccionadas depende de las características de estas y de la información disponible. Variables como: frecuencia de arribo, tiempo de trabajo unitario, etc., pueden ser conocidas mediante el desarrollo de técnicas de observación y registro como la fotografía; otras, pueden determinarse por bases de datos de las entidades que faciliten conocer el comportamiento histórico de estas variables y sobre cuya base establecer pronósticos; otras, como el nivel de servicio se pueden determinar mediante la aplicación de métodos de expertos.

Subtarea 5: Modelación del indicador y su aplicación para el cálculo de la cantidad de personal para el cargo

Una vez conocidas las distintas variables que influyen en la cantidad de personal que debe laborar en un cargo se modela un indicador que permita, mediante la integración de las variables que la condicionan y su efecto, determinar la cantidad de personal que debe ocupar el cargo. De forma general se cumple la siguiente expresión:

Cantidad de personas = (Carga / Capacidad de trabajo de una persona)

Si bien la expresión anterior es válida, no siempre resulta tan fácil la modelación de la misma y es necesario utilizar métodos más complejos como la aplicación de las técnicas de teoría de cola o la simulación para su determinación. En ocasiones, la naturaleza de las variables es tan subjetiva que no es posible su modelación matemática y solo queda recurrir a la aplicación de un método de expertos, en otras, es la propia naturaleza del cargo la que permite no necesitar del indicador, pues de las funciones que se desarrollan se desprende la cantidad de personas, como es el caso de los jefes de áreas y del propio gerente.

Tarea 2: Análisis y ajuste de los resultados en la unidad operacional: no siempre los resultados obtenidos por las etapas anteriores son posibles de implantar en la práctica por limitaciones que el entorno o la propia organización imponen, como puede ser la falta de fondo de salario. En ocasiones, el contenido de trabajo fijado para un cargo es tan bajo que origina un bajo índice de aprovechamiento de este personal. Por estas razones, una vez finalizados los cálculos, se puede valorar la posibilidad de introducción de cambios en variables relacionadas con el nivel de servicio u otras afines y en otras, se pueden producir modificaciones en las funciones que se deben desarrollar en un cargo. Por tanto, esta tarea tiene como objetivo propiciar que se realicen los ajustes necesarios, originándose el desarrollo de modo cíclico en la etapa anterior, hasta tanto se alcancen los resultados deseados.

Tarea 3: Análisis y ajuste de los resultados en el nivel de entidad: al igual que en la tarea anterior se deben ajustar los resultados obtenidos en función de los intereses de la organización.

Etapa 4: Planeación estratégica de los restantes procesos de la GRH: esta se desarrolla a través de un solo paso dirigido a planear la realización de los restantes procesos de la GRH.

Paso 20: Planificar la ejecución de los restantes procesos de la GRH

Concluido los pasos anteriores, se planifican los restantes procesos de la GRH encargados de responder a los requerimientos de la organización en términos de RH, entre los que se encuentran: reclutamiento y selección de nuevo personal, formación y promoción del existente, etcétera; de manera que aseguren el desarrollo sin traumas, del flujo de los RH.

La planificación de estos procesos, esencialmente es determinar el momento de inicio y de terminación de cada uno de ellos, así como el presupuesto necesario para su ejecución, en ocasiones también se debe conocer el grado de dependencia e interrelación existente entre ellos. Con este fin pueden emplearse algunas técnicas tradicionales de planificación; entre ellas se destacan las técnicas de estimación, los Gráficos de Gantt y el método de la Ruta Crítica.

Fase 4: Implementación y ajustes

Objetivos: Implantar lo proyectado y mantener el control para determinar posibles desviaciones y evaluar el impacto de las medidas aplicadas para realizar los ajustes necesarios.

Paso 21: Implantación de lo planificado: se aplica lo planificado y se mantiene el control de las acciones, de modo que se puedan realizar los ajustes necesarios según la práctica lo demande.

Paso 22: Evaluación del impacto de la PRH: la actividad de PRH vista en su enfoque integral, influye en mayor o menor medida en todas las funciones de la GRH; por ello, al evaluar el impacto de la misma, se deben evaluar los cambios en los indicadores que conforman el CMI para la GRH. Como se puede apreciar, esta fase culmina donde comienza la fase de Contextualización, dando lugar al inicio de un nuevo ciclo de planificación.

Conclusiones

El procedimiento propuesto presenta grandes ventajas, destacándose de manera significativa las siguientes:

? Lograr congruencia entre el carácter contingencial y estratégico de la PRH y la alineación con los objetivos estratégicos de las entidades, así como la inserción en los enfoques metodológicos de las técnicas necesarias para el desarrollo del proceso.

? Asegurar carácter integral de la PRH, al integrarse lo cualitativo, representado por los profesiogramas y las competencias para cada nivel de la organización, con la determinación de la cantidad de personal requerido y los procesos que aseguran el desarrollo de las competencias y objetivos individuales y organizacionales, así como de los postulados y fines de la organización que aprende.

? Determinar las necesidades cualitativas y cuantitativas de personal de la organización, así como de la realización oportuna y eficaz de los restantes procesos que integran la GRH.

? El desarrollo de un procedimiento específico que posibilite determinar las necesidades de personal, a partir de las peculiaridades propias de cada cargo y las exigencias particulares de las organizaciones turísticas objeto de estudio.

? La incorporación del CMI, como herramienta de control estratégico y el diseño de éste, en función de los requerimientos de la PRH.

Bibliografía

• 1. Bayón, F. y García, L. (1992). Gestión de los Recursos Humanos. Ed. Síntesis, Madrid.

• 2. Cuesta Santos, A. (1999). Tecnología de Gestión de Recursos Humanos. Editorial Academia. La Habana, Cuba.

• 3. De Miguel Guzmán, M. (2006). Tecnología para la planeación integral de los recursos humanos en entidades hoteleras. Tesis para optar por el grado científico de doctor en ciencias técnicas. Universidad de Holguín "Oscar Lucero Moya"

• 4. Harper y Lynch. (1992). Manuales de recursos humanos (1 al 12). Madrid: Ed. Gaceta de Negocios.

• 5.  Sánchez Rodríguez, A. (2003). Tecnología integral para la gestión de recursos humanos con base en competencias. Tesis para optar por el Título de Master, Universidad de Holguín "Oscar Lucero Moya". Cuba.

Anexos

Anexo 1. Cuadro de Mando Integral de Recursos Humanos

Leyenda: D: Deficiente A: Aceptable S: Satisfactorio AS: Altamente satisfactorio

Anexo 2. Algoritmo General para el Cálculo de la Plantilla

Autor:

Ing. Herney Hernández Domínguez

Profesor del departamento de Alimentos y Bebidas de la escuela de Hotelería y Turismo Nuevos Horizontes, Provincia Holguín, graduado de Ingeniería Industrial en la Universidad de Holguín, Año 1995.

Dr C. Margarita de Miguel Guzmán

Ingeniera Industrial (UHo "Oscar Lucero Moya", 1990.) Master en Dirección (UCLV "Martha Abreu, 1996). Doctora en Ciencias Técnicas (UCLV "Martha Abreu" 2006) Profesor titular, Departamento Ingeniería Industrial, Universidad de Holguín, Especialista en gestión de los Recursos Humanos. Experiencia Laboral de 19 años dedicados a la docencia y a la investigación. Ha participado en diferentes proyectos de investigación, lo que le ha permitido presentar sus resultados en eventos nacionales e internacionales, donde ha obtenido premios y reconocimientos, forma parte de la planta docente de la especialidad de postgrado: Gestión de los Recursos Humanos, en su edición en el territorio, tiene una activa participación como tutora, oponente y miembro de tribunales en la formación posgraduada para el turismo.